Online magazine Méér uit Mensen, April 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Henriëtte Maas vertelt over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk.

voorkant magazine Meer uit mensen april 2020
Energiek leiderschap
Magazine Méér uit Mensen
Henriëtte Maas

Henriëtte Maas over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk

Beiden zittend achter onze laptop zijn we in verbinding via Google Duo. In eerste instantie zouden we elkaar eerder deze maand ontmoeten op kantoor bij Westrom in Herten. De wereld is op dat moment echter in een crisis situatie. Onze minister president heeft net bekend gemaakt dat er verregaande maatregelen worden getroffen. Het interview kan niet doorgaan omdat er juist nu behoefte is aan leiding.

Westrom voert de Wet Sociale Werkvoorziening en de Participatiewet uit voor de vijf Midden-Limburgse gemeenten Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Roerdalen en Roermond. Vanuit de overtuiging dat elk mens waarde heeft en passend werk verdiend, biedt Westrom ondersteuning aan mensen die om welke reden dan ook een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.  Dit kan een geestelijke of lichamelijke handicap zijn of zijn oorzaak vinden in de sociale achtergrond. Westrom laat mensen participeren en integreren en brengt zoveel mogelijk mensen terug naar (regulier) werk of andere vormen van participatie in de samenleving.

Welke leiderschapskwaliteiten heb je in het begin van de coronacrisis moeten inzetten?

Ik had me vooraf niet gerealiseerd dat de impact zo groot zou zijn. Ik verwachtte wel dat we op enig moment strengere maatregelen zouden krijgen. In het MT hadden we ook besproken wat die dan mogelijk zouden betekenen voor een bedrijf als Westrom. Met onze doelgroep is het effect van maatregelen anders dan in een regulier bedrijf. Op zo’n moment speelt zich heel veel af in mijn hoofd. Er gaan dan allerlei scenario’s door mij heen. In contact met anderen en in afstemming met anderen neem ik dan beslissingen. Ik ben geen solist. Wat ik heb toegepast is rust en zichtbaarheid. Ik heb een aantal keren bewust in de fabriekshal rondgelopen zodat mensen mij persoonlijk konden zien. Daarnaast zijn we uit de reguliere vergaderstructuur gestapt en hebben een crisisteam opgericht. In dit crisisteam kon ik merken dat het belangrijk was dat ik ook hier rust uitstraalde. Ik weet niet of je dit leiderschapsstijl kunt noemen of niet. Wat ik wel merkte was dat ik veel meer dan normaal zelf aan het managen was. Ik was s ’avonds dan ook moe.

Wat betekent dit voor de interactie?

Die blijft hetzelfde. Vaststellen wat er gebeurt bij anderen en daar besluitvorming op afstemmen. Kijken naar wat iedereen reëel en verantwoord vindt, en hoe ga je daarmee om. Daarnaast hebben we mensen dichter bij elkaar gebracht. We hebben bijvoorbeeld de voorzitter van de OR toegevoegd aan het crisisteam. Op deze manier is het veel makkelijker voor hem om aan de OR zaken uit te leggen en vragen te beantwoorden. Als je daar een schakel tussen zet kost dat gewoon tijd. En tijd is wat je de eerste week niet hebt. En de rust. Mensen hebben behoefte aan iemand die rust uitstraalt: ‘We weten waar we mee bezig zijn’. Dan duurt het even voordat je de juiste toon van communicatie te pakken krijgt. Dat heeft na twee weken geleid tot de volgende scherpe communicatie: ‘Westrom blijft open zolang het kan en mag’. ‘Kan’ gaat over heb je nog werk en genoeg leidinggevenden en ‘mag’ gaat over de richtlijnen van de overheid, de RIVM en de veiligheidsregio. In de eerste week was het voor ons zoeken als het gaat om het ‘kan Westrom open?’ Wat wordt er dan van een bedrijf als Westrom gevraagd? Dat betekende in ieder geval dat de risicogroep meteen naar huis is gegaan. Iedereen met klachten ging, zonder twijfel, eveneens naar huis. En dan komt een indringende vraag. Want als wij per definitie een kwetsbare doelgroep hebben, betekent dat dan dat niemand meer mag werken? Die vraag hebben we getoetst bij onze wethouders, de brancheorganisatie en onze collega’s in Limburg. We zijn niet solo gaan optreden als bedrijf, maar we zijn gaan checken. Dat heeft geleid tot een in Limburg afgestemd eenduidig beleid waardoor het een gedragen besluit is.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Bij ons werken een aantal mensen binnen Westrom, zo’n 45%. De overige 55% werkt bij werkgevers elders. Bij deze opdrachtgevers hebben we neergelegd dat de werkzaamheden moeten voldoen aan de Corona-maatregelen anders mogen onze mensen niet werken. In de eigen productie hebben we gekeken wat we kunnen aanpassen aan minimaal 1,5 m afstand. Welke opdrachten zijn het meest dringend voor onze klanten. We zijn binnen teruggegaan naar 25-30%. Die zijn nog aan het werk. In totaal zitten we ongeveer op de helft.

Welke producten worden op dit moment gemaakt?

Vrijwel dezelfde producten als voorheen. We werken aan muziekinstrumenten, een onderdeel van autostoelen. We vouwen doosjes, de fietsenlijn is nog open. Ballen oppompen. We hebben een ballenlijn, waarbij wij ballen die zonder lucht uit China komen oppompen en die vraag is toegenomen. Want de verwachting is dat er meer mensen behoefte hebben aan thuisspeelgoed. We zijn nog aan het uitzoeken of wij iets kunnen betekenen bij het produceren van beschermings­middelen die nodig zijn of iets anders wat corona gerelateerd is waar wij een rol in kunnen spelen. Voor mondkapjes heb je bijvoorbeeld naaimachines nodig en die hebben wij niet. We leggen dan wel de verbinding tussen de klant en collega’s.

Toen ik je de eerste keer sprak vertelde je dat je regelmatig medewerkers uitnodigt op je kantoor voor een broodje met Henriëtte, gaat dat gewoon door?

Nee, al die afspraken zijn stilgelegd. Alle opleidingen staan stop. Als het nu lange tijd gaat duren gaan we kijken hoe we dit kunnen organiseren op 1,5 m afstand. In eerste instantie hebben we gezegd dat we alle extra zaken stilleggen. Mensen hebben hun handen vol. We merken dat er veel onrust is. Zeker de eerste 2 weken. Mensen moeten echt schakelen. Alles is anders. Niets is meer hetzelfde. Dat geldt voor ons en ook voor onze medewerkers. En voor hen is het nog veel moeilijker om daarin mee te bewegen. Daarnaast is een ‘broodje met Henriëtte’ altijd op mijn eigen kantoor en dat kan ik daar gewoon niet organiseren met 1,5 m afstand. Daar moeten we dus een andere ruimte voor zien te vinden. Laten we nu eerst maar eens met z’n allen wennen aan het idee dat iedereen die niet tot de risicogroep behoort wel gewoon naar het werk kan komen. Dat zich iedereen daar ook aan de afstand houdt. Want dat heeft best veel energie gekost. Ik merk ook zelf bv in de supermarkt dat ik daarmee bezig ben. Zo van staat er iemand achter me? Het handen wassen goed in het systeem krijgen. Dat mensen dat consequent doen. Overige zaken zijn allemaal stilgelegd. De eerste drie weken heeft mijn agenda alleen maar rondom Corona gedraaid. En Corona omvat dan zowel aandacht voor de mensen als het managen van de gevolgen en kijken naar extra liquiditeit, zorgen voor extra middelen zodat je de lagere omzet kunt opvangen. De lengte van de periode verraste me echt. De belangrijkste factor? Er gewoon zijn.

Hoe hou je contact met de medewerkers thuis?

We hebben ervoor gekozen om vanaf nu iedere week een contactmoment in te passen met alle medewerkers. Dat betekent een brief naar het huisadres of een filmpje. Vraagt ook voorbereidingen. We zijn terughoudend met extra kosten maken. Vijf gemeenten zijn onze eigenaar en we willen natuurlijk voorkomen dat we onnodige kosten maken. We zoeken het dan ook in de kleine dingen. Zo hebben we deze week een ‘opkikkertje’, ken je die soep?, naar iedereen thuis gestuurd. Omdat iedereen het nodig heeft. Of je nu aan het werk bent in deze spannende tijd of thuis komt te zitten. We gunnen jullie allemaal een ‘opkikkertje’. Dat is goed ontvangen.

Als we dan jouw activiteiten vergelijken in het pre-Corona tijdperk en nu, waar zit dan het verschil?

Veel minder regulier overleg. Überhaupt veel minder overleg. Ik had voorheen soms dingen in mijn agenda waarvan ik twijfelde aan het nut. Dat soort dingen vallen allemaal weg. Alles wat ik nu doe, doet ertoe. Daar worden keuzes, prioriteiten op gebaseerd. Dat hoor ik meer in mijn omgeving. Wat je doet is noodzakelijk.

Zijn dit zaken die je meeneemt in het post-Corona tijdperk?

Wat mij betreft wel. Ja, ik vind het wel leuk om op een aantal punten het gesprek aan te gaan. Zowel binnen Westrom als op andere plekken. Ik ben ook lid van de Raad van Toezicht op een aantal plekken. Ook daar zie ik dat vergaderingen die normaal twee, twee en een half uur duren nu in één tot anderhalf uur klaar zijn. Ik vind wel belangrijk dat de sociale component voldoende tijd krijgt. Daar zit ook een deel van die vergadertijd in. Die hebben we nodig. Maar er zit ook een deel in het herhalen, dat mensen drie keer hetzelfde zeggen. Bij het video vergaderen is dat gewoon te vermoeiend en blijft achterwege. Dat wil ik wel graag vasthouden.

Wat nog meer?

Creativiteit. Nederland is een procedureel land. Op dit moment wordt alles veel minder procedureel geregeld. Daar wil ik me straks wel sterk voor maken. Dat er een tussenweg komt tussen wat we gewend waren en hoe het nu gaat. Als het minder procedureel is kunnen mensen meer creativiteit tonen en inzetten. En dat zie je nu dus ook. Mensen komen met hele positieve ideeën. Hoe we bv op een leuke manier contact met mensen houden of hoe je het werk toch door kunt laten gaan. Dat is wel een knop om vast te houden.

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als……..’

Tja, ik heb de lat voor mezelf hoog liggen, niet snel dus. Ik ben pas echt tevreden als mensen begrijpen en kunnen volgen waarom bepaalde besluiten genomen worden, waarom zaken lopen zoals ze lopen. Dat is niet gelijk aan “het ermee eens zijn”. Er zijn altijd een aantal opties die binnen het kader vallen en dan is het aan het managementteam om daar een keuze uit te maken. Dat doen we door te luisteren naar elkaars argumenten en naar de argumenten vanuit de organisatie. Dat gaat natuurlijk niet altijd zorgvuldig. Zeker in een crisissituatie heb je niet altijd de tijd om te zorgen voor voldoende draagvlak. Maar ik ben pas écht tevreden als dat wel geslaagd is. Ook achteraf. Mensen mogen ook achteraf kritisch zijn. Al is het maar om van te leren bij een volgend besluit. Ik ben niet van ‘zo is het gewoon’. Ik ben van: ‘ik wil dat je het begrijpt’. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar ik wil wel dat een medewerker begrijpt op basis waarvan een beslissing genomen is. Het gevolg is dat mensen van binnenuit gemotiveerd zijn waardoor een andere energie vrij komt. Als ze iets uitvoeren omdat dat nu eenmaal zo moet, vanuit ontbreken van eigenaarschap, dan gebeurt dit met een andere energie dan wanneer ze het van binnenuit omarmt hebben.

Hoe omschrijven opdrachtgevers over een half jaar Westrom?

Zij beschrijven Westrom als een betrouwbaar bedrijf waar je goede afspraken mee kan maken. Een betrouwbare leverancier. Zij weten heel goed dat wij een maatschappelijke functie vervullen waar ze mee geassocieerd willen worden. Bedrijven kiezen vaak bewust voor Westrom om op die manier bij te dragen aan een betere maatschappij.

Westrom heeft behoorlijk wat leidinggevenden rondlopen als begeleiders. Over welke eigenschappen moet een leidinggevende beschikken?

De mensgerichte kant is bij ons cruciaal. Dat vraagt meer dan in normale situaties om geduld. Ik heb diep respect voor onze leidinggevenden die dag in dag uit met onze medewerkers werken. In deze tak van sport gebeuren vaak de meest onverwachte dingen. Bij ons kan iemand zo maar opeens reageren buiten de bandbreedte die je verwacht. Dat moet dan wel gemanaged worden. En zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor de productie. Want zo zakelijk zijn we in Nederland ook. We verwachten wel een bijdrage. Het is geen dagbesteding. Die mix, van dat zakelijke en daar de verantwoordelijkheid voor dragen, en tegelijkertijd het aandacht hebben voor de mens en het kunnen omgaan met onverwachte situaties, dat is waar we naar zoeken als we nieuwe leidinggevenden werven.

Is het leidinggeven tijdens de coronacrisis nog veranderd?

Ja, absoluut. Nu kalmeert het, maar de eerste drie weken waren echt heftig voor de leiding op de vloer. Daarom is het management meer dan ooit zichtbaar geweest op de werkvloer. Ik ben zelf ook met een medewerker écht even gaan zitten. Die tijd heeft de leiding op de vloer niet altijd, om zomaar een half uur met iemand te gaan zitten. Ik had zo met hem te doen. Want wat bleek. Zijn vrouw behoort tot de risicogroep. Zij was thuis. Hij was heel zenuwachtig of zijn collega’s alle maatregelen wel consequent toepasten. ‘Niet iedereen wast zijn handen Henriëtte, dat zie jij niet. Ik geloof er niets van dat de wasbakken met chloor gebeuren, want dat ruik ik niet.’ Dus hebben we o.a. de schoonmaakploeg opdracht gegeven meer chloor te gebruiken zodat het na een poetsbeurt ook schoon ruikt. Deze medewerker was dus bang dat hij Corona op zijn werk zou oplopen, daarmee zijn vrouw zou aansteken en vervolgens verliezen. Nou, dan kan zo iemand behoorlijk flippen. Wij hebben dit gedrag wel besproken. Ik vroeg aan hem of hij vond dat zijn reactie wel kon? Nee, dat vond hij zelf ook niet. Dan ben ik altijd zo ontroerd. Want dat ervaar ik ook tijdens ‘een broodje met Henriette’ en op andere momenten. Het knappe van onze mensen vind ik dat ze wel zelfkennis hebben. Minder zelfbeheersing, maar wel zelfkennis. Maar nogmaals, je zal er maar als leiding bij staan. Wetende dat het gedrag van die ene kan overslaan op vijf anderen. Hou dan maar je hoofd koel. Ook voor de leiding gold dat de eerste weken spannend waren. In de zin van, hoe gaat dit? Dadelijk word ik ziek. Er was intens veel dynamiek. 

En als we die medewerkers vragen om jou in een paar woorden te omschrijven?

Enthousiast. Betrokken. Maar dat is geen woord dat zij gebruiken. Positief. Duidelijk. Dat ervaren ze niet altijd als positief. Want dat behelst ook dingen die niet mogen. Enthousiast, positief, duidelijk. Ik weet dat ze me ook gewoon vinden. Je kunt haar alles vragen, ze is een gewoon mens.

Waarvoor sta jij elke dag op?

Ik heb bewust gekozen om te werken in het maatschappelijk middenveld. Hier een bijdrage leveren is wat mij motiveert. Een bijdrage leveren aan het goed laten functioneren van Nederland.  Daarvoor ga ik met plezier naar mijn werk. Inmiddels is dat een voorwaarde voor mij om ergens te werken.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

Sinds de coronacrisis heb ik mijn verantwoordelijkheid weer eens écht gevoeld. Gewoon het weten dat ik uiteindelijk verantwoordelijk ben voor gemaakte keuzes. Het managementteam stelt mij dan gerust door te zeggen dat we de verantwoordelijkheid samen delen. Maar als puntje bij paaltje komt, draag ik hem. Dan hou ik collega’s uit de wind. Daar kunnen ze op vertrouwen. Dat hoort ook bij leiderschap. Dat heb ik dus gevoeld. En benoemd. Ik ben wel iemand die zich ook kwetsbaar opstelt. Er is zoveel onduidelijk. Mark Rutte heeft het mooi verwoord door te stellen dat je met 50% van de informatie 100% van de beslissingen moet nemen. Dat waren we allemaal aan het doen, als werkgevers.

Hoe ga je dan om met: Ja maar….

Ik heb geen last van lege kritiek. Die kan ik heel makkelijk van me af laten gaan. Wanneer iemand niet geïnteresseerd is, geen vragen stelt over waarom hebben jullie dit zus of zo gedaan? Dan hoef ik ook niet te reageren. En dat kan ook een collega zijn. Dat is die duidelijkheid wat ik zei. Maar met iemand die wel wil snappen en oprecht geïnteresseerd is, ga ik altijd in gesprek. Dan wil ik weten of het aan onze uitleg ligt, aan onze argumenten of bv. aan het feit dat veranderingen altijd moeilijk zijn voor mensen.

Het verschil of iemand vanuit ‘ja maar’ reageert of oprecht niet begrijpt waarom ik op een bepaalde manier een beslissing heb genomen, registreer ik intuïtief.  Die laatste categorie is oprecht kritisch en dat is soms lastig. Toch vind ik het dan belangrijk om het gesprek aan te gaan. Mijn intuïtie zit in mijn buikgevoel. Twee verschillende mensen kunnen dezelfde zin uitspreken met een andere intonatie. Dat kan al het verschil maken tussen ‘ja maar’ of serieuze interesse. En ik vind oprecht dat we met z’n allen beter worden wanneer we vanuit leiding met de mensen uit de tweede categorie het gesprek voeren.  Vanuit het standpunt: elkaar begrijpen en daarvan leren.

Hoe omschrijven we jouw leiderschapsstijl?

Ik ben wars van titels. Wars ook van indelingen. No-nonsense dus. Dat is dan ook wat het beste past. No-nonsense leiderschap. Nuchter.

Omgaan met weerstand

Wat is weerstand?

Weerstand is een verdedigingsmechanisme en kan zich in verschillende situaties openbaren.

  • Als er iets gebeurt wat je niet fijn vindt.
  • Er wordt iets gezegd wat je niet leuk vindt.
  • Je krijgt een vervelend gevoel bij een aangekondigde verandering.
  • Op momenten dat je je aangevallen of gekleineerd voelt.
  • Als een ander op je neerkijkt.
  • Je voelt je gepasseerd.
  • Wanneer het gevoel ontstaat dat iemand zijn mening wil opdringen.
  • Op het moment dat je het gevoel hebt dat anderen over jouw oordelen.

Het Model

Mijn grote passie is Judo. De kern van Judo is jezelf te verplaatsen in de ander en meeveren met de kracht van de ander, gebruikmakend van die kracht. Deze basis is de grondslag die deelnemers laat ervaren hoe efficiënt om te gaan met weerstand en verandering.

omgaan met weerstand model plaatje 2

In bijgevoegd kwadrant is de relatie zichtbaar tussen samenwerken en meeveren.

1. Direct agressief gedrag leidt tot een aanvallende reactie op weerstand. Aanvallend, agressief gedrag is vanuit het reptielenbrein gezien een natuurlijke reactie. Het laatste wat je kunt doen als je wordt aangevallen door een beer: vechten. Dit gedrag is in het huidige tijdperk niet of nauwelijks meer efficiënt.

2. Door naar het tweede kwadrant. Samenwerken in combinatie met tegenwerken. Dit is bijvoorbeeld wat mensen doen als reactie bij verandering. Zij zijn het niet eens en gaan achter de rug om roddelen. Achterbaks gedrag vertonen om medestanders te krijgen. Vooral niet in gesprek met diegene waar het werkelijk om gaat.

3. In het derde kwadrant ga je in je eentje Meeveren. Je doet gewoon wat er van je gevraagd wordt. Je past je aan. Denkt er verder niet bij na. Stelt geen vragen.

4. Door samen te werken en gelijktijdig mee te veren in het vierde kwadrant ontstaat er synergie. Vanuit het principe ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ gaat er een wereld open. Communiceren door accepterend te luisteren en empathisch vragen te stellen. De dialoog aangaan vanuit het hart en  wederzijds verlangen. In één woord: Aanvoelen.

Boekbespreking: DE MEESTE MENSEN DEUGEN

Een nieuwe geschiedenis van de mens

Rutger Bregman

Boek

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens.
Maar wat als we het al die tijd mis hadden?


In dit boek verweeft Rutger Bregman de jongste inzichten uit de psychologie, de economie, de biologie en de archeologie. Hij neemt ons mee op een reis door de geschiedenis en geeft nieuwe antwoorden op oude vragen. Waarom veroverde juist onze soort de aarde? Hoe verklaren we onze grootste misdaden? En zijn we diep vanbinnen geneigd tot het kwade of het goede?

Adembenemend, weids en revolutionair – De meeste mensen deugen herschrijft niet alleen de geschiedenis, maar werpt ook nieuw licht op onze toekomst. Je moet het maar durven; beroemde namen en gevestigde theorieën compleet onderuithalen. Rutger Bregman doet het, en hoe. Wat een gedegen research ging er aan dit boek vooraf! Eén vraag staat centraal in De meeste mensen deugen: Is de mens van nature goed of slecht? Met die vraag in het hoofd neemt de auteur ons mee op een bijzonder boeiende zoektocht. De verleiding is groot om het te hebben over alle theorieën en experimenten die Bregman aanhaalt. Alles is immers mateloos interessant en leidt ook daadwerkelijk ergens heen. De research achter dit boek is indrukwekkend en het resultaat bij momenten verbijsterend. Hoe is het mogelijk dat sommige proeven uit het verleden nep bleken te zijn, maar nog altijd als bewijs van achterhaalde theorieën gepresenteerd worden?

Hoe is het mogelijk dat oppervlakkige studies gigantisch veel aandacht krijgen, terwijl gedegen onderzoek geen podium vindt?

Toch wil ik één verhaal in deze bespreking met jullie delen. Met kerstmis 1914 waren er al een miljoen soldaten dood tijdens het begin van de eerste wereld oorlog. Het front liep van het strand van Vlaanderen tot aan de Frans-Zwitserse grens, meer dan 750 kilometer lang. Het Britse leger maakt zich vanuit de loopgraven op voor een aanval van de vijand. Albert Moren, van het 2nd Queens Regiment, vertelt achteraf het volgende verhaal. ‘Wat is dat, aan de overkant? Een voor een gaan de lichtjes aan. Hij ziet lantaarns, fakkels en … kerstbomen? Dan hoort hij het: ‘Stille nacht, heilige nacht’. ‘Ik zal het nooit vergeten’ vertelt Moren later. ‘Het was een van de hoogtepunten uit mijn leven’. De Britten kunnen niet achterblijven en zetten ‘The first Noel’ in. De Duitsers applaudisseren en zetten ‘O Tannenbaum in’. Een schots regiment, iets ten noorden van het Belgische Ploegsteert gaat nog een stap verder. Zij staken het niemandsland over en zaten hand in hand, lachend en kletsend met de mannen die ze een paar uur eerder nog probeerden te doden. Er worden cadeautjes uitgewisseld. Chocola, thee en puddings van de Britten, sigaren, zuurkool en Schnaps van de Duitsers. Op verschillende plaatsen komt het een dag later tot een potje voetbal. Er wordt een gezamenlijke begrafenisdienst georganiseerd. Mannen wisselen adressen uit en beloven elkaar na de oorlog op te zoeken.

ISBN 9789082942187

Quote van de maand april

Richard Farson

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand
Magazine  april 2020

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto