Online magazine Méér uit Mensen, April 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Henriëtte Maas vertelt over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk.

voorkant magazine Meer uit mensen april 2020
Energiek leiderschap
Magazine Méér uit Mensen
Henriëtte Maas

Henriëtte Maas over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk

Beiden zittend achter onze laptop zijn we in verbinding via Google Duo. In eerste instantie zouden we elkaar eerder deze maand ontmoeten op kantoor bij Westrom in Herten. De wereld is op dat moment echter in een crisis situatie. Onze minister president heeft net bekend gemaakt dat er verregaande maatregelen worden getroffen. Het interview kan niet doorgaan omdat er juist nu behoefte is aan leiding.

Westrom voert de Wet Sociale Werkvoorziening en de Participatiewet uit voor de vijf Midden-Limburgse gemeenten Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Roerdalen en Roermond. Vanuit de overtuiging dat elk mens waarde heeft en passend werk verdiend, biedt Westrom ondersteuning aan mensen die om welke reden dan ook een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.  Dit kan een geestelijke of lichamelijke handicap zijn of zijn oorzaak vinden in de sociale achtergrond. Westrom laat mensen participeren en integreren en brengt zoveel mogelijk mensen terug naar (regulier) werk of andere vormen van participatie in de samenleving.

Welke leiderschapskwaliteiten heb je in het begin van de coronacrisis moeten inzetten?

Ik had me vooraf niet gerealiseerd dat de impact zo groot zou zijn. Ik verwachtte wel dat we op enig moment strengere maatregelen zouden krijgen. In het MT hadden we ook besproken wat die dan mogelijk zouden betekenen voor een bedrijf als Westrom. Met onze doelgroep is het effect van maatregelen anders dan in een regulier bedrijf. Op zo’n moment speelt zich heel veel af in mijn hoofd. Er gaan dan allerlei scenario’s door mij heen. In contact met anderen en in afstemming met anderen neem ik dan beslissingen. Ik ben geen solist. Wat ik heb toegepast is rust en zichtbaarheid. Ik heb een aantal keren bewust in de fabriekshal rondgelopen zodat mensen mij persoonlijk konden zien. Daarnaast zijn we uit de reguliere vergaderstructuur gestapt en hebben een crisisteam opgericht. In dit crisisteam kon ik merken dat het belangrijk was dat ik ook hier rust uitstraalde. Ik weet niet of je dit leiderschapsstijl kunt noemen of niet. Wat ik wel merkte was dat ik veel meer dan normaal zelf aan het managen was. Ik was s ’avonds dan ook moe.

Wat betekent dit voor de interactie?

Die blijft hetzelfde. Vaststellen wat er gebeurt bij anderen en daar besluitvorming op afstemmen. Kijken naar wat iedereen reëel en verantwoord vindt, en hoe ga je daarmee om. Daarnaast hebben we mensen dichter bij elkaar gebracht. We hebben bijvoorbeeld de voorzitter van de OR toegevoegd aan het crisisteam. Op deze manier is het veel makkelijker voor hem om aan de OR zaken uit te leggen en vragen te beantwoorden. Als je daar een schakel tussen zet kost dat gewoon tijd. En tijd is wat je de eerste week niet hebt. En de rust. Mensen hebben behoefte aan iemand die rust uitstraalt: ‘We weten waar we mee bezig zijn’. Dan duurt het even voordat je de juiste toon van communicatie te pakken krijgt. Dat heeft na twee weken geleid tot de volgende scherpe communicatie: ‘Westrom blijft open zolang het kan en mag’. ‘Kan’ gaat over heb je nog werk en genoeg leidinggevenden en ‘mag’ gaat over de richtlijnen van de overheid, de RIVM en de veiligheidsregio. In de eerste week was het voor ons zoeken als het gaat om het ‘kan Westrom open?’ Wat wordt er dan van een bedrijf als Westrom gevraagd? Dat betekende in ieder geval dat de risicogroep meteen naar huis is gegaan. Iedereen met klachten ging, zonder twijfel, eveneens naar huis. En dan komt een indringende vraag. Want als wij per definitie een kwetsbare doelgroep hebben, betekent dat dan dat niemand meer mag werken? Die vraag hebben we getoetst bij onze wethouders, de brancheorganisatie en onze collega’s in Limburg. We zijn niet solo gaan optreden als bedrijf, maar we zijn gaan checken. Dat heeft geleid tot een in Limburg afgestemd eenduidig beleid waardoor het een gedragen besluit is.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Bij ons werken een aantal mensen binnen Westrom, zo’n 45%. De overige 55% werkt bij werkgevers elders. Bij deze opdrachtgevers hebben we neergelegd dat de werkzaamheden moeten voldoen aan de Corona-maatregelen anders mogen onze mensen niet werken. In de eigen productie hebben we gekeken wat we kunnen aanpassen aan minimaal 1,5 m afstand. Welke opdrachten zijn het meest dringend voor onze klanten. We zijn binnen teruggegaan naar 25-30%. Die zijn nog aan het werk. In totaal zitten we ongeveer op de helft.

Welke producten worden op dit moment gemaakt?

Vrijwel dezelfde producten als voorheen. We werken aan muziekinstrumenten, een onderdeel van autostoelen. We vouwen doosjes, de fietsenlijn is nog open. Ballen oppompen. We hebben een ballenlijn, waarbij wij ballen die zonder lucht uit China komen oppompen en die vraag is toegenomen. Want de verwachting is dat er meer mensen behoefte hebben aan thuisspeelgoed. We zijn nog aan het uitzoeken of wij iets kunnen betekenen bij het produceren van beschermings­middelen die nodig zijn of iets anders wat corona gerelateerd is waar wij een rol in kunnen spelen. Voor mondkapjes heb je bijvoorbeeld naaimachines nodig en die hebben wij niet. We leggen dan wel de verbinding tussen de klant en collega’s.

Toen ik je de eerste keer sprak vertelde je dat je regelmatig medewerkers uitnodigt op je kantoor voor een broodje met Henriëtte, gaat dat gewoon door?

Nee, al die afspraken zijn stilgelegd. Alle opleidingen staan stop. Als het nu lange tijd gaat duren gaan we kijken hoe we dit kunnen organiseren op 1,5 m afstand. In eerste instantie hebben we gezegd dat we alle extra zaken stilleggen. Mensen hebben hun handen vol. We merken dat er veel onrust is. Zeker de eerste 2 weken. Mensen moeten echt schakelen. Alles is anders. Niets is meer hetzelfde. Dat geldt voor ons en ook voor onze medewerkers. En voor hen is het nog veel moeilijker om daarin mee te bewegen. Daarnaast is een ‘broodje met Henriëtte’ altijd op mijn eigen kantoor en dat kan ik daar gewoon niet organiseren met 1,5 m afstand. Daar moeten we dus een andere ruimte voor zien te vinden. Laten we nu eerst maar eens met z’n allen wennen aan het idee dat iedereen die niet tot de risicogroep behoort wel gewoon naar het werk kan komen. Dat zich iedereen daar ook aan de afstand houdt. Want dat heeft best veel energie gekost. Ik merk ook zelf bv in de supermarkt dat ik daarmee bezig ben. Zo van staat er iemand achter me? Het handen wassen goed in het systeem krijgen. Dat mensen dat consequent doen. Overige zaken zijn allemaal stilgelegd. De eerste drie weken heeft mijn agenda alleen maar rondom Corona gedraaid. En Corona omvat dan zowel aandacht voor de mensen als het managen van de gevolgen en kijken naar extra liquiditeit, zorgen voor extra middelen zodat je de lagere omzet kunt opvangen. De lengte van de periode verraste me echt. De belangrijkste factor? Er gewoon zijn.

Hoe hou je contact met de medewerkers thuis?

We hebben ervoor gekozen om vanaf nu iedere week een contactmoment in te passen met alle medewerkers. Dat betekent een brief naar het huisadres of een filmpje. Vraagt ook voorbereidingen. We zijn terughoudend met extra kosten maken. Vijf gemeenten zijn onze eigenaar en we willen natuurlijk voorkomen dat we onnodige kosten maken. We zoeken het dan ook in de kleine dingen. Zo hebben we deze week een ‘opkikkertje’, ken je die soep?, naar iedereen thuis gestuurd. Omdat iedereen het nodig heeft. Of je nu aan het werk bent in deze spannende tijd of thuis komt te zitten. We gunnen jullie allemaal een ‘opkikkertje’. Dat is goed ontvangen.

Als we dan jouw activiteiten vergelijken in het pre-Corona tijdperk en nu, waar zit dan het verschil?

Veel minder regulier overleg. Überhaupt veel minder overleg. Ik had voorheen soms dingen in mijn agenda waarvan ik twijfelde aan het nut. Dat soort dingen vallen allemaal weg. Alles wat ik nu doe, doet ertoe. Daar worden keuzes, prioriteiten op gebaseerd. Dat hoor ik meer in mijn omgeving. Wat je doet is noodzakelijk.

Zijn dit zaken die je meeneemt in het post-Corona tijdperk?

Wat mij betreft wel. Ja, ik vind het wel leuk om op een aantal punten het gesprek aan te gaan. Zowel binnen Westrom als op andere plekken. Ik ben ook lid van de Raad van Toezicht op een aantal plekken. Ook daar zie ik dat vergaderingen die normaal twee, twee en een half uur duren nu in één tot anderhalf uur klaar zijn. Ik vind wel belangrijk dat de sociale component voldoende tijd krijgt. Daar zit ook een deel van die vergadertijd in. Die hebben we nodig. Maar er zit ook een deel in het herhalen, dat mensen drie keer hetzelfde zeggen. Bij het video vergaderen is dat gewoon te vermoeiend en blijft achterwege. Dat wil ik wel graag vasthouden.

Wat nog meer?

Creativiteit. Nederland is een procedureel land. Op dit moment wordt alles veel minder procedureel geregeld. Daar wil ik me straks wel sterk voor maken. Dat er een tussenweg komt tussen wat we gewend waren en hoe het nu gaat. Als het minder procedureel is kunnen mensen meer creativiteit tonen en inzetten. En dat zie je nu dus ook. Mensen komen met hele positieve ideeën. Hoe we bv op een leuke manier contact met mensen houden of hoe je het werk toch door kunt laten gaan. Dat is wel een knop om vast te houden.

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als……..’

Tja, ik heb de lat voor mezelf hoog liggen, niet snel dus. Ik ben pas echt tevreden als mensen begrijpen en kunnen volgen waarom bepaalde besluiten genomen worden, waarom zaken lopen zoals ze lopen. Dat is niet gelijk aan “het ermee eens zijn”. Er zijn altijd een aantal opties die binnen het kader vallen en dan is het aan het managementteam om daar een keuze uit te maken. Dat doen we door te luisteren naar elkaars argumenten en naar de argumenten vanuit de organisatie. Dat gaat natuurlijk niet altijd zorgvuldig. Zeker in een crisissituatie heb je niet altijd de tijd om te zorgen voor voldoende draagvlak. Maar ik ben pas écht tevreden als dat wel geslaagd is. Ook achteraf. Mensen mogen ook achteraf kritisch zijn. Al is het maar om van te leren bij een volgend besluit. Ik ben niet van ‘zo is het gewoon’. Ik ben van: ‘ik wil dat je het begrijpt’. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar ik wil wel dat een medewerker begrijpt op basis waarvan een beslissing genomen is. Het gevolg is dat mensen van binnenuit gemotiveerd zijn waardoor een andere energie vrij komt. Als ze iets uitvoeren omdat dat nu eenmaal zo moet, vanuit ontbreken van eigenaarschap, dan gebeurt dit met een andere energie dan wanneer ze het van binnenuit omarmt hebben.

Hoe omschrijven opdrachtgevers over een half jaar Westrom?

Zij beschrijven Westrom als een betrouwbaar bedrijf waar je goede afspraken mee kan maken. Een betrouwbare leverancier. Zij weten heel goed dat wij een maatschappelijke functie vervullen waar ze mee geassocieerd willen worden. Bedrijven kiezen vaak bewust voor Westrom om op die manier bij te dragen aan een betere maatschappij.

Westrom heeft behoorlijk wat leidinggevenden rondlopen als begeleiders. Over welke eigenschappen moet een leidinggevende beschikken?

De mensgerichte kant is bij ons cruciaal. Dat vraagt meer dan in normale situaties om geduld. Ik heb diep respect voor onze leidinggevenden die dag in dag uit met onze medewerkers werken. In deze tak van sport gebeuren vaak de meest onverwachte dingen. Bij ons kan iemand zo maar opeens reageren buiten de bandbreedte die je verwacht. Dat moet dan wel gemanaged worden. En zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor de productie. Want zo zakelijk zijn we in Nederland ook. We verwachten wel een bijdrage. Het is geen dagbesteding. Die mix, van dat zakelijke en daar de verantwoordelijkheid voor dragen, en tegelijkertijd het aandacht hebben voor de mens en het kunnen omgaan met onverwachte situaties, dat is waar we naar zoeken als we nieuwe leidinggevenden werven.

Is het leidinggeven tijdens de coronacrisis nog veranderd?

Ja, absoluut. Nu kalmeert het, maar de eerste drie weken waren echt heftig voor de leiding op de vloer. Daarom is het management meer dan ooit zichtbaar geweest op de werkvloer. Ik ben zelf ook met een medewerker écht even gaan zitten. Die tijd heeft de leiding op de vloer niet altijd, om zomaar een half uur met iemand te gaan zitten. Ik had zo met hem te doen. Want wat bleek. Zijn vrouw behoort tot de risicogroep. Zij was thuis. Hij was heel zenuwachtig of zijn collega’s alle maatregelen wel consequent toepasten. ‘Niet iedereen wast zijn handen Henriëtte, dat zie jij niet. Ik geloof er niets van dat de wasbakken met chloor gebeuren, want dat ruik ik niet.’ Dus hebben we o.a. de schoonmaakploeg opdracht gegeven meer chloor te gebruiken zodat het na een poetsbeurt ook schoon ruikt. Deze medewerker was dus bang dat hij Corona op zijn werk zou oplopen, daarmee zijn vrouw zou aansteken en vervolgens verliezen. Nou, dan kan zo iemand behoorlijk flippen. Wij hebben dit gedrag wel besproken. Ik vroeg aan hem of hij vond dat zijn reactie wel kon? Nee, dat vond hij zelf ook niet. Dan ben ik altijd zo ontroerd. Want dat ervaar ik ook tijdens ‘een broodje met Henriette’ en op andere momenten. Het knappe van onze mensen vind ik dat ze wel zelfkennis hebben. Minder zelfbeheersing, maar wel zelfkennis. Maar nogmaals, je zal er maar als leiding bij staan. Wetende dat het gedrag van die ene kan overslaan op vijf anderen. Hou dan maar je hoofd koel. Ook voor de leiding gold dat de eerste weken spannend waren. In de zin van, hoe gaat dit? Dadelijk word ik ziek. Er was intens veel dynamiek. 

En als we die medewerkers vragen om jou in een paar woorden te omschrijven?

Enthousiast. Betrokken. Maar dat is geen woord dat zij gebruiken. Positief. Duidelijk. Dat ervaren ze niet altijd als positief. Want dat behelst ook dingen die niet mogen. Enthousiast, positief, duidelijk. Ik weet dat ze me ook gewoon vinden. Je kunt haar alles vragen, ze is een gewoon mens.

Waarvoor sta jij elke dag op?

Ik heb bewust gekozen om te werken in het maatschappelijk middenveld. Hier een bijdrage leveren is wat mij motiveert. Een bijdrage leveren aan het goed laten functioneren van Nederland.  Daarvoor ga ik met plezier naar mijn werk. Inmiddels is dat een voorwaarde voor mij om ergens te werken.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

Sinds de coronacrisis heb ik mijn verantwoordelijkheid weer eens écht gevoeld. Gewoon het weten dat ik uiteindelijk verantwoordelijk ben voor gemaakte keuzes. Het managementteam stelt mij dan gerust door te zeggen dat we de verantwoordelijkheid samen delen. Maar als puntje bij paaltje komt, draag ik hem. Dan hou ik collega’s uit de wind. Daar kunnen ze op vertrouwen. Dat hoort ook bij leiderschap. Dat heb ik dus gevoeld. En benoemd. Ik ben wel iemand die zich ook kwetsbaar opstelt. Er is zoveel onduidelijk. Mark Rutte heeft het mooi verwoord door te stellen dat je met 50% van de informatie 100% van de beslissingen moet nemen. Dat waren we allemaal aan het doen, als werkgevers.

Hoe ga je dan om met: Ja maar….

Ik heb geen last van lege kritiek. Die kan ik heel makkelijk van me af laten gaan. Wanneer iemand niet geïnteresseerd is, geen vragen stelt over waarom hebben jullie dit zus of zo gedaan? Dan hoef ik ook niet te reageren. En dat kan ook een collega zijn. Dat is die duidelijkheid wat ik zei. Maar met iemand die wel wil snappen en oprecht geïnteresseerd is, ga ik altijd in gesprek. Dan wil ik weten of het aan onze uitleg ligt, aan onze argumenten of bv. aan het feit dat veranderingen altijd moeilijk zijn voor mensen.

Het verschil of iemand vanuit ‘ja maar’ reageert of oprecht niet begrijpt waarom ik op een bepaalde manier een beslissing heb genomen, registreer ik intuïtief.  Die laatste categorie is oprecht kritisch en dat is soms lastig. Toch vind ik het dan belangrijk om het gesprek aan te gaan. Mijn intuïtie zit in mijn buikgevoel. Twee verschillende mensen kunnen dezelfde zin uitspreken met een andere intonatie. Dat kan al het verschil maken tussen ‘ja maar’ of serieuze interesse. En ik vind oprecht dat we met z’n allen beter worden wanneer we vanuit leiding met de mensen uit de tweede categorie het gesprek voeren.  Vanuit het standpunt: elkaar begrijpen en daarvan leren.

Hoe omschrijven we jouw leiderschapsstijl?

Ik ben wars van titels. Wars ook van indelingen. No-nonsense dus. Dat is dan ook wat het beste past. No-nonsense leiderschap. Nuchter.

Omgaan met weerstand

Wat is weerstand?

Weerstand is een verdedigingsmechanisme en kan zich in verschillende situaties openbaren.

  • Als er iets gebeurt wat je niet fijn vindt.
  • Er wordt iets gezegd wat je niet leuk vindt.
  • Je krijgt een vervelend gevoel bij een aangekondigde verandering.
  • Op momenten dat je je aangevallen of gekleineerd voelt.
  • Als een ander op je neerkijkt.
  • Je voelt je gepasseerd.
  • Wanneer het gevoel ontstaat dat iemand zijn mening wil opdringen.
  • Op het moment dat je het gevoel hebt dat anderen over jouw oordelen.

Het Model

Mijn grote passie is Judo. De kern van Judo is jezelf te verplaatsen in de ander en meeveren met de kracht van de ander, gebruikmakend van die kracht. Deze basis is de grondslag die deelnemers laat ervaren hoe efficiënt om te gaan met weerstand en verandering.

omgaan met weerstand model plaatje 2

In bijgevoegd kwadrant is de relatie zichtbaar tussen samenwerken en meeveren.

1. Direct agressief gedrag leidt tot een aanvallende reactie op weerstand. Aanvallend, agressief gedrag is vanuit het reptielenbrein gezien een natuurlijke reactie. Het laatste wat je kunt doen als je wordt aangevallen door een beer: vechten. Dit gedrag is in het huidige tijdperk niet of nauwelijks meer efficiënt.

2. Door naar het tweede kwadrant. Samenwerken in combinatie met tegenwerken. Dit is bijvoorbeeld wat mensen doen als reactie bij verandering. Zij zijn het niet eens en gaan achter de rug om roddelen. Achterbaks gedrag vertonen om medestanders te krijgen. Vooral niet in gesprek met diegene waar het werkelijk om gaat.

3. In het derde kwadrant ga je in je eentje Meeveren. Je doet gewoon wat er van je gevraagd wordt. Je past je aan. Denkt er verder niet bij na. Stelt geen vragen.

4. Door samen te werken en gelijktijdig mee te veren in het vierde kwadrant ontstaat er synergie. Vanuit het principe ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ gaat er een wereld open. Communiceren door accepterend te luisteren en empathisch vragen te stellen. De dialoog aangaan vanuit het hart en  wederzijds verlangen. In één woord: Aanvoelen.

Boekbespreking: DE MEESTE MENSEN DEUGEN

Een nieuwe geschiedenis van de mens

Rutger Bregman

Boek

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens.
Maar wat als we het al die tijd mis hadden?


In dit boek verweeft Rutger Bregman de jongste inzichten uit de psychologie, de economie, de biologie en de archeologie. Hij neemt ons mee op een reis door de geschiedenis en geeft nieuwe antwoorden op oude vragen. Waarom veroverde juist onze soort de aarde? Hoe verklaren we onze grootste misdaden? En zijn we diep vanbinnen geneigd tot het kwade of het goede?

Adembenemend, weids en revolutionair – De meeste mensen deugen herschrijft niet alleen de geschiedenis, maar werpt ook nieuw licht op onze toekomst. Je moet het maar durven; beroemde namen en gevestigde theorieën compleet onderuithalen. Rutger Bregman doet het, en hoe. Wat een gedegen research ging er aan dit boek vooraf! Eén vraag staat centraal in De meeste mensen deugen: Is de mens van nature goed of slecht? Met die vraag in het hoofd neemt de auteur ons mee op een bijzonder boeiende zoektocht. De verleiding is groot om het te hebben over alle theorieën en experimenten die Bregman aanhaalt. Alles is immers mateloos interessant en leidt ook daadwerkelijk ergens heen. De research achter dit boek is indrukwekkend en het resultaat bij momenten verbijsterend. Hoe is het mogelijk dat sommige proeven uit het verleden nep bleken te zijn, maar nog altijd als bewijs van achterhaalde theorieën gepresenteerd worden?

Hoe is het mogelijk dat oppervlakkige studies gigantisch veel aandacht krijgen, terwijl gedegen onderzoek geen podium vindt?

Toch wil ik één verhaal in deze bespreking met jullie delen. Met kerstmis 1914 waren er al een miljoen soldaten dood tijdens het begin van de eerste wereld oorlog. Het front liep van het strand van Vlaanderen tot aan de Frans-Zwitserse grens, meer dan 750 kilometer lang. Het Britse leger maakt zich vanuit de loopgraven op voor een aanval van de vijand. Albert Moren, van het 2nd Queens Regiment, vertelt achteraf het volgende verhaal. ‘Wat is dat, aan de overkant? Een voor een gaan de lichtjes aan. Hij ziet lantaarns, fakkels en … kerstbomen? Dan hoort hij het: ‘Stille nacht, heilige nacht’. ‘Ik zal het nooit vergeten’ vertelt Moren later. ‘Het was een van de hoogtepunten uit mijn leven’. De Britten kunnen niet achterblijven en zetten ‘The first Noel’ in. De Duitsers applaudisseren en zetten ‘O Tannenbaum in’. Een schots regiment, iets ten noorden van het Belgische Ploegsteert gaat nog een stap verder. Zij staken het niemandsland over en zaten hand in hand, lachend en kletsend met de mannen die ze een paar uur eerder nog probeerden te doden. Er worden cadeautjes uitgewisseld. Chocola, thee en puddings van de Britten, sigaren, zuurkool en Schnaps van de Duitsers. Op verschillende plaatsen komt het een dag later tot een potje voetbal. Er wordt een gezamenlijke begrafenisdienst georganiseerd. Mannen wisselen adressen uit en beloven elkaar na de oorlog op te zoeken.

ISBN 9789082942187

Quote van de maand april

Richard Farson

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand
Magazine  april 2020

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Online magazine Méér uit Mensen, februari 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Robbert Halffman als mensenmanager vertelt over verbindend leiderschap.

interview Robbert Halffman
Robbert 1

Robbert Halffman over verbindend leiderschap en mensenmanagen

Wij hebben elkaar ontmoet via het netwerk: ‘verbindend leiden’. Wat betekent verbindend leiden voor jou?

Die vraag zag ik al aankomen en iedere keer vind ik het moeilijk deze kernachtig te beantwoorden. Verbindend leiden is voor mij namelijk een totaalconcept. Het betekent in ieder geval dat je werkt vanuit de overtuiging dat je samen verder komt dan alleen. Dat iedereen toegevoegde waarde heeft en dat je probeert daar het beste uit te halen. Dat je leert van successen maar ook van falen. Dus dat je je kwetsbaar opstelt. En dat je deelt wat je leert. 

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Sinds januari 2018 werk ik als gemeentesecretaris bij de gemeente Deurne. Net als andere gemeenten wil ook Deurne tijdig inspelen op relevante ontwikkelingen in de steeds sneller veranderende omgeving. Het vraagt een andere manier van werken, een andere houding en ander gedrag. Dit resultaat kun je alleen maar bereiken met alle betrokkenen samen: gemeenteraad, college van B&W, management en medewerkers. Iedere persoon in dit geheel is een schakel en kan een bijdrage leveren. Ander gedrag opleggen werkt natuurlijk niet. Een duurzame verandering realiseer je alleen maar als mensen de noodzaak van de verandering begrijpen, omarmen en zelf kunnen meedenken. Dat vraagt meer tijd aan de voorkant, en dit doet ook echt een appèl op mijn geduld. Maar het is mijn overtuiging dat we uiteindelijk hierdoor sneller zijn.

Hoe heb je dat aangepakt?

Na mijn indiensttreding heb ik alle teams gevraagd om met mij in gesprek te gaan. Een soort kennismaking. Daarbij hebben de teams zelf bepaald hoe ze dat gesprek vormgaven. Dat was een geweldige ervaring en leverde een schat aan informatie op. Het waren telkens andere gesprekken, qua vormgeving en qua inhoud. Maar steeds kon ik heel duidelijk het DNA van het team en de mensen proeven.  Het was een cadeautje aan mezelf, of beter gezegd een cadeautje van de teams aan mij. Deze periode heeft om en nabij drie maanden geduurd. Best lang. Als ik mijn kennismaking meer traditioneel was ingestoken, had het sneller gekund. Maar het is mijn overtuiging dat in deze periode ‘onder water’ ontzettend veel is gebeurd.

Je bent écht in verbinding gegaan met de medewerkers.

Ja, inderdaad. Dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van deze kennismakingsronde: verbinding leggen met je collega’s en vertrouwen kweken. Onze organisatie bestaat uit ongeveer 250 medewerkers. Dat maakt het moeilijk om met iedereen in verbinding te komen en te blijven.

En daarna?

Na die eerste maanden heb ik een 100 dagen-notitie gemaakt. Hierin heb ik alle dingen die me in die eerste periode opvielen, en die naar mijn oordeel actie vragen, bij elkaar geschreven. Deze notitie heb ik op intranet gezet. Daarbij heb ik iedereen uitgenodigd om met mij hierover in gesprek te gaan. Lees het. Vallen er zaken op? Kloppen er bepaalde zaken niet? Wil je gewoon meer weten? Vind je het gewoon leuk om bij zo’n gesprek te zijn? Zo heb ik een aantal momenten gepland waarbij mensen konden aansluiten om in groepen van maximaal 10 het gesprek hierover te voeren. Mensen konden hierop inschrijven. Meer dan honderd collega’s hebben hieraan gehoor gegeven en actief meegedaan.

Best al veel.

Ja, je zou ook kunnen zeggen dat er nog meer dan honderd niet hebben meegedaan. Maar ik houd er niet van mensen te verplichten naar mijn verhaal te luisteren. Ik geloof niet dat dit werkt. Ik geloof niet dat je in verbinding bent als je op de zeepkist staat en je verhaal over de menigte uitstort. Ik geloof veel meer in het gesprek met mensen die zich zelf hebben aangemeld. Het gevolg is namelijk dat er mensen aan tafel zitten die per definitie geïnteresseerd zijn. Mensen die hun inbreng willen geven, willen meedenken en meedoen. De bijvangst was dat de groepen steeds een dwarsdoorsnede van de organisatie waren. Hierdoor kwamen collega’s ook onderling in gesprek over de grenzen van hun eigen team heen. Dat was echt super. En gelukkig bleken de grote lijnen van mijn notitie voor iedereen herkenbaar.

Wat was het vervolg op deze gesprekken?

Vervolgens hebben we oplossingsrichtingen geformuleerd om te komen van de werkelijkheid die we samen hebben vastgesteld in de gesprekken en de ambitie waar we naartoe willen. Samen met mijn mededirecteur heb ik een aantal concrete acties uitgewerkt, waarmee we gefaseerd aan de slag zijn gegaan. Dit leidde niet tot nieuwe discussies omdat de mensen er aan de voorkant bij betrokken waren en hun inbreng was verwerkt in de aanpak. Eén van die acties was een structuurwijziging. Terwijl ik eigenlijk tegen structuurwijzigingen ben. Het zijn de mensen en de samenwerking tussen die mensen die maken dat iets werkt. Zeker in een complexe organisatie als een gemeente. Maar we kwamen tot de conclusie dat dit een bijdrage zou leveren aan minder overdrachtsmomenten, meer werken vanuit ketens van processen en een logischer clustering van verantwoordelijkheden. Kortom, het leverde een vereenvoudiging van de basale werkprocessen op, zodat we meer tijd overhouden voor onze complexe processen en opgaven.  

Een andere belangrijke actie was het herbezien van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende niveaus. De verantwoordelijkheden van directie, afdelingshoofden en teammanagers waren helemaal door elkaar gaan lopen. Soms werden teammanagers in het strategische getrokken en directeuren hielden zich bezig met operationele zaken. Daardoor zaten mensen in een spagaat. Enerzijds qua hoeveelheid werk, anderzijds inhoudelijk qua rol. Dit hebben we opnieuw scherp gedefinieerd. Dat doen we met de hele leiding samen, evenals het maandelijks bespreken van eventuele knelpunten die deze nieuwe wijze van werken met zich meebrengt. Zo lossen we werkenderwijs deze zaken op. Deze scherpe taakverdeling tussen de leidinggevende niveaus hebben we gebruikt bij de realisatie van de herinrichting van de organisatie.

Wat bedoel je daarmee?

De directie heeft de richting bepaald door een grove schets, een hoofdstructuur neer te zetten in afdelingen. De afdelingshoofden geven de inrichting van hun afdeling vorm en de teammanagers staan aan de lat voor het daadwerkelijk verrichten van de processen met hun teams. Afdelingshoofden en teammanagers hebben dus alle ruimte gekregen om ‘hun kluppies’ vorm te geven. Die fase bleek uiteindelijk veel meer tijd te kosten dan ik had verwacht. Het gevolg is wel dat elke leidinggevende echt staat voor zijn afdeling of team. De betrokkenheid en de wil om het te laten werken, zijn enorm. Ik hoop dat ik het goede voorbeeld geef waardoor ook de afdelings- en teammanagers ook echt de verbinding aangaan met hun mensen.

Maar ik geef toe, het is voor mij soms moeilijk om de rust te bewaren en dit proces de tijd te geven die nodig is. Maar de ervaring leert dat de duidelijkheid die we nu creëren

ruimte oplevert voor andere zaken. Ruimte voor ontwikkeling. Temporiseren om tempo te kunnen maken.

Een stap terug, twee stappen vooruit.

Precies. Ik hoorde een mooie quote via mijn vrouw.

Het is belangrijk om dagelijks een half uur te mediteren. Behalve als je het druk hebt. Dan is een vol uur nodig.

Waarbij we mediteren ook kunnen invullen als rustig nadenken, wandelen of iets anders. En zo is het. Zoek de reflectie op juist als het hectisch is.  Samenvattend zou ik zeggen: neem de tijd en doe het in verbinding.

Hoe krijg je je opdrachtgever, in dit geval het college, zo ver dat ook zij de rust bewaren?

Goede vraag. Dat is een beetje meebewegen. Wat niet werkt is stug zeggen dat iets niet kan. Dat houd je niet lang vol. Ik probeer de drijfveer, de vraag achter de vraag,  te achterhalen. Wat wil iemand nu echt? Vaak kom je tot de conclusie dat er iets heel anders achter zit. Dit doe ik weer door het gesprek aan te gaan en te vertellen dat we werken aan duurzame kwaliteitsverbetering. Toelichten dat deze verbetering op lange termijn ook in hun belang is. Ook hier is weer een spanningsveld. De wethouder heeft immers een termijn van vier jaar waar die van mij langer is. 

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als…..’

Goh……misschien wel, als ik niet meer nodig ben. Maar ook, als iedereen elke dag met even veel plezier naar zijn werk komt als ik zelf. Dat gun ik iedereen.  Als we dat hebben bereikt ben ik tevreden. 

Hoe omschrijven medewerkers jouw stijl van leidinggeven?

Ik weet dat medewerkers mij in het algemeen als toegankelijk ervaren.  Alhoewel sommigen mij toch echt blijven zien als dé gemeentesecretaris. Enthousiast is een andere term waarmee medewerkers mij zullen beschrijven. Dat is ook meteen mijn valkuil. Ik denk dat ze mij echt als een mensenmanager zien. Van de andere kant ben ik overigens helemaal niet van het pappen en nathouden.

Een aandachtspunt is wel wanneer ik getriggerd wordt op een allergie dat ik dan even rust moet pakken. En vanuit mijn behoefte om mensen te helpen, niet met oplossingen maar met vragen moet komen. Die twee zaken staan in grote letters op mijn whiteboard. Om het elke dag te zien. Overigens is dat tweede punt er op gekomen vanuit feedback van een collega. Een mooi cadeautje toch!

 Hoe wil je dat de lezers jou herinneren? Och, lezers hoeven zich mij niet echt te herinneren. Maar het zou leuk zijn als ze denken, in zo’n omgeving zou ik willen werken. Een omgeving waarin verbindend leiderschap voorop staat, waar je mag vallen en weer opstaan, waar je samen telkens kleine stapjes zet om beter te worden. Waar je eerlijk en respectvol met elkaar omgaat.

Vitascan

Vita model zonder streepjes.001

Vitaliteit is meer dan een fruitschaal en een abonnement op de sportschool. PreventiVIO ontwikkelde een zogenaamde Vitascan. Een interessante tool die ingezet kan worden rondom het thema Vitaliteit in organisaties. De scan brengt een totaalpakket aan vitaliteit in beeld en is een nulmeting.  Alle thema’s worden los van elkaar gescand zonder hierbij de samenhang uit het oog te verliezen. Speerpunten voor ontwikkeling worden helder in beeld gebracht in belang van een duurzamere en toekomstbestendigere organisatie. Inmiddels bestaat er een Medewerkersscan, een Managementscan en een Teamscan.

www.preventivio.nl

GEZONDHEID

  • Positieve gezondheid als gespreksinstrument inzetten
  • Stimuleren van beweging
  • Aanbieden gezonde snacks/ fruit
  • Pauze = pauze

LOYALITEIT

  • Bevlogenheid van je werknemers in beeld brengen
  • Verbind je medewerkers
  • Zijn je werknemers je ambassadeurs?

AANWEZIGHEID

  • Stuur je op aanwezigheid of op productiviteit?
  • Breng het niet meetbare verzuim in kaart
  • Verschuif de aandacht naar aanwezigheid ipv verzuim

POTENTIEEL

  • Zet verborgen talenten in van je medewerkers
  • Aandacht voor insourcen; het potentieel gebruiken van je medewerkers

WERKKLIMAAT

  • Mag je fouten maken?
  • Zorg voor een goede relatie met de medewerkers
  • Kijk naar de immateriële veiligheid

CONTINUÏTEIT

  • Verbind de medewerkers met het kwaliteitsproces
  • Luister naar de ideeën van medewerkers

Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk

Deze training gaat over de kern van de problematiek waar velen mee worstelen: is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Worden we niet geleefd door principes van efficiëntie en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden? Is dit voor jou herkenbaar? Dan is deze training geschikt voor jou.

prioriteiten

Wat levert het op?

  • Méér tijd.
  • Méér rust en overzicht in je werk en je hoofd.
  • Betere samenwerking aan gezamenlijke doelen.
  • Méér grip op de hectiek van de dag.

Wat komt er aan bod?

  • Van géén tijd naar prioriteit. 
  • Focussen en gestructureerd werken.
  • Belangrijk en urgent versus onbelangrijk en niet urgent.
  • Omgaan met sociale media, telefoon, bereikbaarheid en internet.
  • Anders met je tijd omgaan door het maken van keuzes.
  • Formuleren van dagdagelijkse doelen.

Dit uiterst succesvolle en uitgebalanceerde programma, gebaseerd op het gelijknamige boek van Stephen R. Covey, geeft onmiddellijke toepassingsmogelijkheden in uw huidige markt en sluit aan op de laatste ontwikkelingen in de commerciële communicatie.

Vanwege de intensiteit en persoonlijke aanpak is er een maximum van acht deelnemers per training. De deelnemers ontvangen 14 dagen voorafgaand aan de training een persoonlijke uitnodiging.

Bel met Hugo om te informeren naar de incompany oplossingen via 06-83596614

Boekbespreking: De edele kunst van ‘Not giving a F*CK’ van Mark Manson

De tegendraadse aanpak voor een goed leven

boek

Van populair weblog naar New York Times-bestseller: dit is hét boek voor zelfhulpboekhaters! Stop met altijd maar positief zijn, en leer in plaats daarvan met je tekortkomingen en de tegenslagen in het leven om te gaan. Zodra je niet meer wegrent voor je angsten, fouten en onzekerheden maar de pijnlijke waarheid onder ogen te zien, vind je de moed en het zelfvertrouwen waar je in deze tijd zo’n behoefte aan hebt. In dit boek hekelt Mark Manson de volgens hem heersende norm dat je altijd positief ingesteld moet zijn, dat je altijd gelukkig moet zijn en altijd moet streven naar positieve ervaringen. Hij is van mening dat je juist van negatieve ervaringen kunt leren en dat het belangrijk is om keuzes te maken. Keuzes in waar je wel en niet ‘een fuck om geeft’ (zoals hij het verwoordt) oftewel waar je je wel en niet druk om wilt maken. De auteur wil de lezer met dit boek leren om te gaan met zijn eigen tekortkomingen en met verlies, om dingen die niet meer belangrijk zijn los te laten en zo een realistisch beeld van het bestaan te krijgen. Hij geeft ook aan hoe hij zelf gevormd is tot wie hij nu is. Het boek is geschikt voor mensen die bewust in het leven willen staan en die kritisch zijn naar wat er zoal wordt gepubliceerd over ‘gelukkig en succesvol zijn’.

Manson legt uit dat op het moment je stopt met een fuck te geven, het succes zal komen. De consumentencultuur en social media leren ons een fuck te geven om spullen en oppervlakkige dingen. Hij brengt dit vaak op een humoristische manier door leuke voorbeelden van bv facebook te beschrijven.

Manson vertelt dat veel mensen bezig zijn met zich proberen goed te voelen, en wanneer ze zich goed voelen, ze er alles aan proberen te doen dit gevoel te behouden. Het resultaat is vermoeiend en dat je je eigenlijk constant gestresst en dus niét goed voelt. Van jezelf steeds willen verbeteren word je alleen maar ongelukkiger. Wie zich bezighoudt met verbetering, benadrukt immers automatisch dat er sprake is van een tekortkoming. Die manier van denken heeft dus automatisch een negatieve ondertoon.

Deze quote omschrijft het perfect:

“Het verlangen naar positievere ervaringen is in wezen een negatieve ervaring. Terwijl daarentegen de acceptatie van een negatieve ervaring in feite juist een positieve ervaring is.”

Hij dat we wel wat kritischer en bewuster mogen kiezen welke dingen we echt belangrijk vinden. Waar we echt een fuck om willen geven, dus. En dat zijn volgens hem geen materiële zaken.

Tenslotte geeft hij nog een aantal tips voor het verwezenlijken van je ambities: begin gewoon. Ook stelt hij dat je jezelf zou moeten afvragen waarvoor je bereid bent pijn te lijden. Dat is een veel slimmere vraag dan de eenvoudige vraag naar wat je dromen zijn.                     

       ISBN: 9789400509023

Quote van de maand februari

quote januari

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto

Online Magazine Méér uit Mensen, september 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Cynthia Smit vertelt over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk.

Inhoud magazine

Cyntia

Cynthia Smit over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk

Bij binnenkomst valt mijn oog op een presentatie banner met als thema ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit blijkt later in het gesprek het centrale thema. Het verhaal op de banner gaat over Avi Benimadho, hij werkt al meer dan tien jaar als algemeen schoonmaakmedewerker in het Leids Medisch Universitair Centrum. Schoonmaken vindt hij dankbaar werk, maar hij wilde meer. Daarom volgde hij de specialistische opleiding ‘schoonmaken van een OK’. Hij noemt zijn nieuwe functie nu ‘schoonmaken op het allerhoogste niveau’.

Kun je iets vertellen over jouw werkzaamheden binnen Hago Zorg?

Ik werk nu een jaar bij Hago Zorg. Hiervoor heb ik 16 jaar bij Jumbo supermarkten gewerkt. Altijd in de retail gewerkt. In eerste instantie had ik niet zo’n goed beeld van  een baan in de schoonmaak. Mijn standpunt is dat een HR-functie wel een toegevoegde waarde moet kunnen leveren voor de doelgroep. En mijn perceptie van de schoonmaak-doelgroep was er een van medewerkers die schoonmaken met dopjes in de oren, afgezonderd van de wereld om hen heen. Toen ik de vacature nog eens goed doorlas zag ik dat er meer aspecten aan het vak zitten. Het is niet zo maar schoonmaken , maar mét zorg schoonmaken in de zorg. En dat is echt anders.

Vertel.

De vacature sprak mij aan omdat bij Hago Zorg, als onderdeel van Vebego, veel linkjes zitten naar duurzaamheid, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Allemaal thema’s die ik belangrijk vind. Daarnaast natuurlijk  VIP. VIP staat voor Vakmanschap, Interactie en Plezier. Dat is het DNA van Hago Zorg. Dat is uiteindelijk de reden waarom ik gesolliciteerd heb, want daar kan je met HR van toegevoegde waarde  zijn. Wat ik leuk vind is om antwoord te geven op de vraag hoe je toegevoegde waarde levert vanuit medewerkers die  praktisch zijn opgeleid. Hoe ga je additionele waarde leveren vanuit die interactie? Schoonmaken kan  iedereen leren, maar het gaat juist om die interactie die wij belangrijk vinden als schoonmaakbedrijf in de zorg. Interactie in de omgang met cliënten, patiënt, bewoner van de instelling waar we schoonmaken. Daar zijn andere competenties belangrijk en hiervoor moet je mensen trainen en ontwikkelen  of misschien zelfs wel andere mensen voor aannemen.

Jullie maken niet schoon tussen zes en acht ’s avonds met de TL verlichting aan?

Op de meeste instellingen waar wij komen wordt schoongemaakt waar de cliënt of bewoner bij is. Uitzondering is bijvoorbeeld de operatiekamer, die tussendoor wordt schoongemaakt of de polikliniek van een ziekenhuis die voordat hij open gaat schoon moet zijn. Hier zijn we overigens ook met onze klant over in gesprek. Waarom deze ruimte niet schoonmaken tijdens ‘openingstijden’? Iedereen mag toch zien dat er wordt schoongemaakt. Dat is nog een imago dingetje waar heel de schoonmaakbranche mee te maken heeft. We hebben binnen de zorg een aantal zorgcategorieën die zich van elkaar onderscheiden. We hebben ziekenhuizen, academische ziekenhuizen, ouderenzorg, GGZ en gehandicaptenzorg. Bij die laatste drie maken wij schoon waar mensen wonen. Dus moet je kunnen praten met die bewoners. Daarom is die interactie zo belangrijk. Je kunt niet die kamer opkomen met muziek in je oren. Daar heb je een band met de bewoner. Die bewoner vindt het fijn om te weten wie jij bent. Dat vind ik mooi. Hier toegevoegde waarde aan leveren. Mensen helpen ontwikkelen op het gebied van interactie. Hoe krijgen we het voor elkaar dat ze hier nog beter in worden.

Wat kun je zeggen over de visie van Hago Zorg op dit gebied?

Sinds korte tijd hebben we binnen Hago Zorg een nieuwe visie, een nieuwe missie en een nieuwe strategie ontwikkeld. Hoe kunnen wij ons onderscheiden in de markt? Wij zijn als Hago Zorg het grootste schoonmaakbedrijf dat schoonmaakt in de zorg en dat willen we ook blijven. Waar maken wij dan het verschil? Daarover zijn wij in gesprek gegaan met onze opdrachtgevers. We hebben de vraag gesteld wat men van ons verwacht, waar de klant behoefte aan heeft. Door in gesprek te gaan met de klant leer je ook waar men tegenaan loopt. Ervaren zij  problemen? Als wij die problemen dan eens  op kunnen lossen. Dat zou toch heel mooi zijn.

Wat is de grootste moeilijkheid die jullie voor de klant oplossen?

Het grootste beletsel voor onze klanten is personeelstekort. Dat is overal in de zorg. De medewerkers die er werken zitten tot over hun oren in het werk. Hoe mooi zou het zijn als wij een deel van die werkdruk kunnen verlagen door taken over te nemen? Enerzijds is dit fijn i.v.m. het commerciële belang. Anderzijds is dit ook voor onze medewerkers van groot belang. Wij hebben namelijk te maken met een populatie medewerkers die ook vergrijst en door het fysiek zware werk ontstaat een vrij hoog ziekte verzuim. Daartegenover staat dat wij geen alternatieve werkzaamheden hebben. De kans dat je fysieke klachten krijgt en vervolgens een lange periode ziek blijft is gewoon enorm groot. En dat gunnen we onze medewerkers niet, want dat is geen pretje. Dus we zouden ze graag ander werk aan willen bieden. Onze klant heeft een probleem, want die heeft werkzaamheden over. Dus kijken we hoe het mes aan twee kanten kan snijden. Denk dan bijvoorbeeld aan zorgondersteunende taken. Bijvoorbeeld de logistiek van bedden, rolstoelen, linnen etc. Eigenlijk alles wat verpleegkundigen nu erbij doen. Onze mening is dat deze taken ook door Hago Zorg- medewerkers uitgevoerd kunnen worden. Zo heeft de verpleegkundige meer tijd voor de specialistische werkzaamheden passend bij deze beroepsgroep.

En bijvoorbeeld een kopje koffie drinken met de bewoner?

Ja precies,  het sociale contact versterken. Wij gaan zelfs nog een stukje verder. Er zijn bewoners die noodgedwongen in een instelling zijn opgenomen en daar geen dagelijkse bezigheden hebben.  Zij hebben als het ware geen doel meer.Wij doen aan cliënt participatie.  Wij zetten bijvoorbeeld clienten in bij de wasserij om de was met een bakfiets op te halen. Door alles heel gestructureerd weg te zetten kunnen heel veel mensen hun dag wel goed besteden. Dat is een voorbeeld hoe je een klant kunt helpen en hoe wij zelf daar maatschappelijk toegevoegde waarde aan kunnen geven. Daarom is onze visie ook: ‘Wij brengen een positieve impact op ieder mens in de zorg’.  En die mens in de zorg is dus niet alleen de verpleegkundige, maar ook onze schoonmaker, ook de cliënt, de bewoner. En ook de chirurg die graag in een schone OK opereert. 

“Operatiekamers schoonmaken: daar droomde ik stiekem van…..”(Avi Benimadho)

Dat heeft heel wat gevergd om deze visie te implementeren…..

We hebben gekeken wat we daar allemaal voor nodig hadden. En zo kwamen we op ons impact programma. Een programma waar zeker vijf HR gerelateerd grote projecten inzitten. Bijvoorbeeld het starten met het  opnieuw inrichten van de organisatie. We hebben onze organisatie in tweeën gesplitst in een klantenorganisatie en een serviceorganisatie. De service organisatie bestaat uit de afdeling HR, Finance en process control en Communicatie en management ondersteuning. Deze leveren service aan onze klantenorganisatie. Binnen onze organisatie staat onze klant centraal en binnen onze klantenorganisatie staat de mens centraal. Dat is de medewerker, maar ook de bewoner/patiënt in de instelling waar we werken. De serviceorganisatie is inmiddels anders ingericht. Met de herinrichting van de klantenorganisatie zijn we gestart per  1 juli. Het volgende impact programma is ‘Vitaal Vakmanschap’, gericht op het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Dat is iets waar ik persoonlijk heel erg vrolijk van word. Hier moet je als organisatie echt in geloven, dit moet je als organisatie willen, het moet jouw DNA zijn. Je moet ergens in durven investeren waarvan je niet zeker weet of het volgend jaar geld oplevert. Je moet het geloof hebben dat je weet dat het op de langere termijn gewoon beter is voor de organisatie. Tijdens mijn sollicitatiegesprek heb ik ook echt doorgevraagd naar het geloof in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Samen met Marloes Jansen, HR adviseur binnen onze afdeling HR , heb ik een kapstok gemaakt voor ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit is een kapstok geworden die eigenlijk staat voor heel het HR beleid. Alles komt daar in terug. In november hebben we dit uitgerold onder de campagne ‘Goed Bezig’. We zijn het nu aan het laden. Ons doel van dit jaar is niet het verzuim te reduceren. Ons doel voor dit jaar is om ‘Vitaal Vakmanschap’ op de kaart te zetten. Dat het bekend wordt bij de medewerkers en dat ze zich er  bewust van worden dat het ook van hun is. Dat ze weten dat hun werkgever het goed met hen voor heeft.

Op welke manier creëer je draagvlak bij de medewerkers?

Dit gebeurt door het steeds weer opnieuw te vertellen. Herhalen, herhalen, herhalen. Dat is best lastig. Onze doelgroep leest niet perse graag. Dus hoe bereik je  hen? Dit doen we door ze bijvoorbeeld  via hun leidinggevende te bereiken. Een onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’ is ‘Vitaal Leiderschap’. Dit is een opleidingstraject voor leidinggevenden om henzelf te laten ervaren hoe het is gesteld met hun eigen vitaliteit. Dit met als doel dat ze dit gaan delen  Momenteel zijn we ‘Vitaal Vakmanschap’ aan het door vertalen naar onze voorwerkers. Dit zijn de mensen die contact hebben met de schoonmaak medewerkers. Op deze manier lukt het om ‘Vitaal Vakmanschap’ uit te rollen. Daar waar het lukt zoomen we in op de succes verhalen en delen die via ons magazine, intern online platform en posters en banners binnen de hele organisatie. Ook vertellen mensen hun eigen succesverhaal. Op deze manier willen we dit jaar een aantal ambassadeurs creëren, zo hopen we dat het een olievlek wordt die steeds verder uitbreidt.

Waaruit bestaat ‘Vitaal Vakmanschap’?

Vitaal Vakmanschap bestaat uit vier bouwstenen. Ten eerste: betekenisvol werk. Dat vinden we binnen Vebego heel belangrijk. We willen dat iedereen ervaart dat hij toegevoegde waarde levert. Wij hebben hieraan toegevoegd dat dit gebeurt op een veilige en gezonde manier. De tweede pijler is vitaliteit en gezondheid. Dit zegt voornamelijk iets over je fysieke gezondheid. De derde pijler is mobiliteit en loopbaan. Hierbij bieden we hulp aan mensen die niet meer lekker in hun vel zitten binnen hun huidige functie. De laatste pijler is opleiding en ontwikkeling. Hier wordt bekeken welke opleiding of ervaring de medewerker nodig heeft om een bepaalde functie op een prettige manier in te kunnen vullen. We zijn continu de drijfveer aan het peilen bij de medewerkers. En aansluitend kijken hoe we hierin kunnen voorzien. Deze behoefte wordt afgetast door met medewerkers in gesprek te gaan.

Hoe organiseer je als HR gesprekken met medewerkers?

Wij kennen binnen Hago Zorg  de ‘sop-stage’. Het meewerken op de werkvloer.  Iedere nieuwe medewerker binnen de serviceorganisatie doet dit normaal drie keer ter introductie om kennis te maken met onze dienstverlening. We willen dit heel graag ook gedurende de rest van het dienstverband blijven doen. Je hoort zo veel, omdat je dan zelf met de collega’s aan het werk bent. Je gaat met ze lunchen. Je doet echt alles  als ‘kantoormedewerker’ wat de schoonmaker ook doet. En zodoende verklein je de afstand naar de werkelijkheid daar. Dat bevalt zo goed. We hebben onlangs het programma “Samen zijn we VIP op de werkvloer” uitgerold voor de complete serviceorganisatie. Dit met als doelstelling ‘echt’ service te kunnen verlenen aan de klantorganisatie en in hun behoeften te voorzien. Dit is ook een onderdeel van een cultuurprogramma waar we samen mee aan de slag gaan. Dit cultuurprogramma heet: ‘Samen zijn we VIP’.

VIP?

VIP is belangrijk. We willen graag dat onze mensen Vakkundig werken. Dat beloven we ook aan onze klanten. Al onze schoonmakers , verstaan het vak en weten wat ze meten doen. Interactie; Niet alleen met de patiënt /cliënt/bewoner, maar ook met de klant. We willen graag weten wat de klant wil. Soms geven we ook ongevraagd advies. Wij zijn uiteindelijk specialist en vakman. Tenslotte is het belangrijk dat de medewerkers Plezier hebben. Ik heb zelden bij een bedrijf rondgelopen waar zo veel gelachen wordt. Op de objecten waar schoongemaakt wordt is er niet altijd reden om te lachen. Tijdens sop stages merk je hoe heftig het werk als schoonmaker kan zijn. Medewerkers krijgen soms een band met cliënten. Gelijktijdig worden de cliënten ‘opgesloten’, omdat er gevaar is voor weglopen. Cliënten die overlijden. Dit zijn voor medewerkers soms heftige ervaringen. Het is niet zo maar schoonmaken. Ik heb heel veel respect voor de mensen die het werk verrichten. Die mensen moet je ook laten weten dat je oprecht geïnteresseerd bent in wat ze beweegt. Vandaar dat ik zeg, ga er naar toe en ga het ze vragen.

Alles wat we doen, doen we voor onze klantenorganisatie. We gaan nu ook naar onze klantenorganisatie toe om te vragen hoe ze het willen hebben. Neem als voorbeeld het ziekmeldingsproces. Dit was niet heel efficiënt voor onze medewerkers. We hadden daar een andere oplossing voor, alleen betekende dat wel een extra taak voor onze teamleider. We zijn toen  eerst gaan vragen wat  zij er zelf van vonden. Het gevolg was dat er enkele kritische kanttekeningen werden geplaatst, waardoor het idee uiteindelijk beter werd en een groter draagvlak kreeg. Dat is hoe ik vind dat een HR afdeling moet werken. Je hebt ook HR afdelingen die bedenken mooie plannen en gooien ze over de heg de organisatie in. Zo van, succes ermee. Dan ontstaat er alleen maar weerstand en is er nul draagvlak. We zien inmiddels dat het werkt, mensen zijn enthousiast en er ontstaan nieuwe initiatieven.

Doen jullie iets aan medewerkerstevredenheid onderzoek?

Betekenisvol werk is één pijler uit Vitaal Vakmanschap. Dat is ook de naam van ons medewerkerstevredenheid onderzoek. Die hebben we in november uitgerold. In januari kwam de terugkoppeling daarvan. Daarna is altijd de vraag en nu? Je weet  hoe het ervoor staat en wat ga je daar vervolgens mee doen? Heel vaak is de uitslag dat de werkdruk te hoog is. Ja, dat verander je ook niet zo maar. Dus dan is de vraag: wat ga je daar nu aan doen? Is het echt de werkdruk, of zijn er misschien andere mogelijkheden waardoor je toch de werkdruk kunt verminderen? Anders leren denken en ervaren. We worden natuurlijk zelf ook beoordeeld in zo’n onderzoek. Daarbij merken we dat leidinggevenden dat best wel lastig vinden. Dus hebben we de betrokkenen gevraagd hoe wij ze daar bij kunnen helpen. Want we willen graag dat ze er mee aan de slag gaan. Het is immers zonde om de uitslag van het medewerkerstevredenheid onderzoek in de kast te leggen. Uiteindelijk samen een werkkoffertje ontwikkeld als handvat voor de terugkoppeling van de resultaten. Daarin zitten een aantal instrumenten die leidinggevenden helpen om een opening te creëren in een gesprek met moeilijke thema’s.

Werkkoffertje? Wat moet ik me daar bij voorstellen?

Hierin zitten spelvormen en een handleiding. De gedachte is dat mensen hierdoor out off the box gaan denken. De meeste mensen vinden spelletjes leuk. Het is laagdrempelig en past heel erg bij plezier maken. Dus willen  we een spelletje gebruiken om een serieus onderwerp aan te snijden. Wij hebben bijvoorbeeld een kaartspel ontwikkeld met  50 kaarten. Op elke kaart staat een kreet die jij belangrijk of niet belangrijk kunt vinden, zoals bijvoorbeeld Zichtbaar zijn, opleiden, ontwikkelen, betrokken leidinggevende enz. Het idee is dat je alle kaarten op tafel legt. Je laat de medewerker twee kaartjes kiezen die hij/zij heel belangrijk vindt en twee kaartjes die niet zo belangrijk gevonden worden. Vervolgens ga je daarover samen in gesprek. Dat is makkelijker dan vragen als, jullie hebben dit ingevuld, zeg maar wat je wilt. Je hebt nu een ingang. We hebben ook het spel ‘over de streep’ met een lint voor op de grond. Daarbij werken we met een aantal stellingen. Bijvoorbeeld de stelling: ‘ík voel me wel eenzaam op mijn werk’. Vind je dat, stap dan over de streep. Als je daar dan met z’n tweetjes staat heb je aanleiding voor een gesprek. Verder zit er een simpele draaischijf in de koffer,. Ook hier staan weer stellingen op. Deze spelletjes gebruiken we voor de terugkoppeling van  het betekenisvol werk onderzoek. Inmiddels worden ze het hele jaar door gebruikt,  ook tijdens een werkoverleg. Allemaal om in gesprek te komen. Dat is wat we willen.

Je krijgt ontzettend veel vrijheid in jouw rol van HR.

Ja, dit is echt de next step op HR gebied. Ik vind het belangrijk om een maatschappelijke bijdrage te kunnen leveren. Positieve impact. Dat vind ik fijn en past ook perfect bij mijn eigenwaarde.

Je vertelde over het impact programma.

Ja inderdaad, dat is dus onder andere Vitaal Vakmanschap en het vernieuwen van de organisatie. Daarnaast is een van de projecten ook  VIP academie. Dat is een platform dat zich bezighoudt met opleiding en ontwikkeling. Het is eigenlijk onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’. Verder hebben we het item: maatschappelijk impact maken. Dit heeft te maken met hoe je als organisatie bezig bent met maatschappelijke items  en wordt deels uitgedrukt op de prestatieladder sociaal ondernemen. De zogenaamde PSO certificering. Het afgelopen jaar hebben we de aspirant status behaald. PSO gaat over het inzetten van mensen met een afstand tot te arbeidsmarkt. Ik denk dat wij met uitstek werk hebben waarbij dat kan. Onze doelstelling is om het komende jaar trede twee te behalen op de prestatieladder. Nog een van de thema’s binnen het impact programma’s is uitbreiding van de dienstverlening. De projectleider van dit thema is de afdeling commercie, maar het raakt ook HR.  Als wij andere dienstverlening willen gaan aanbieden moeten we ook zorgen dat onze mensen dat kunnen.

Hoe is het voor de schoonmakers om deze extra taken uit te voeren?

Zij ervaren het  als bijzonder prettig om niet alleen maar schoon te hoeven maken. Hierdoor kunnen zij toegevoegde waarde leveren en wordt er anders naar de schoonmakers gekeken. Wat wij merken tijdens ‘sopstages’ is dat de schoonmaker meerdere keren per dag genegeerd wordt. En dat voelt niet fijn. We hebben hierdoor ook echt een uitdaging op het gebied van imago. Schoonmaker worden is niet de ambitie van de meeste jongeren. Mensen komen min of meer toevallig terecht in dit beroep. Wat we ook zien is dat veel statushouders, die in het land waar ze vandaan komen vaak  al een andere specifieke vakopleiding hebben, hier gaan schoonmaken. We zijn  hartstikke blij met deze mensen, maar het is natuurlijk ook fijn als we hen iets extra kunnen bieden, zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Wij hebben als Hago Zorg de ambitie en de visie dat iedereen een kans moet krijgen. Kansen om jezelf te ontwikkelen, kansen om lekker te werken tot je 70e voor mijn part. Kansen moet je grijpen, dus mensen moeten wel zelf in de actie. Wij kunnen onze medewerkers niet dwingen om duurzaam inzetbaar te worden. Uiteindelijk is het iets wat ze zelf moeten doen. Daarom beginnen we binnen ‘Vitaal Vakmanschap’ ook met bewustwording van je eigen vitaliteit. Mensen gaan alleen maar veranderen als er noodzaak is. Als je niet bewust bent van de noodzaak, blijf je gewoon doorgaan. We bieden de kansen om je verder te ontwikkelen, zo kan je ook een fijne werkgever zijn en willen mensen graag bij Hago Zorg (blijven) werken. Hoe gaaf zou het zijn als in het voorbeeld van de statushouder, die in zijn eigen land  al deels opgeleid is, uiteindelijk verpleegkundige wordt? Dan hebben we een mooi loopbaantraject. Ook kunnen schoonmakers zich specialiseren in vloeronderhoud of OK specialist. Daar kunnen ze extra opleiding in volgen. Als mensen dit soort opleidingen kunnen volgen, dan kunnen ze ook een MBO opleiding tot verpleegkundige volgen en instromen bij onze klant. En waarom zou een medewerker van onze klant, die misschien op leeftijd of overbelast is, bij ons geen ondersteunende taken kunnen doen? We zijn als organisatie proactief. Als we zien dat een medewerker niet lekker in zijn vel zit, gaan we helpen. Als organisatie wordt je er niet beter van wanneer een medewerker niet op zijn plekje zit. Dan gaan we kijken of die medewerker in- of extern een mooie andere job kan krijgen. Dat is een win-win situatie. Als daar een opleiding voor nodig is, dan gaan we dat faciliteren. Anders blijft zo iemand doorwerken, valt ie wellicht uit en gaat het ziekteverzuimtraject in. HR kijkt nu samen met een mobiliteitscoach hoe we mensen in bovengenoemde positie verder kunnen helpen. Steeds kijkend vanuit het perspectief, wat kan iemand, waar ligt het talent? Die mobiliteitscoach is blijvend op zoek binnen andere branches om samenwerkingsverbanden aan te gaan. Als iemand niet meer bij ons kan werken, kan dat wellicht wel ergens anders. Dan is het fijn voor die medewerker als die van werk naar werk kan gaan. Hier geloven de organisatie en ik als HR’er in. Zeker, we hebben nog een hele klus te doen, maar we staan wel stevig aan het begin van  deze weg.

Kun je in vijf woorden Hago Zorg omschrijven?

Vakmanschap, interactie, we maken heel veel plezier, ondernemerschap en mensgericht. We zijn enorm mensgericht. En als extra bonus positiviteit. We bekijken  zaken positief. Dit zijn thema’s die je niet alleen schrijft op je website, maar die je ook merkt als je binnenkomt.

Welke eigenschappen moet een leidinggevende zeker bezitten?

Die moet allereerst mensgericht zijn. Daarnaast ook klantgericht. We hebben onderscheid gemaakt in die tussenlaag. We hebben een klantmanager en een teamleider. Die teamleider stuurt het team aan, die moet dus mensgericht zijn. Die klantmanager heeft contact met de klant dus die moet vooral klantgericht zijn en die moet vertrouwen hebben dat de teamleider contact heeft met de schoonmakers. We hebben heel bewust proces en mensgericht uit elkaar getrokken. Omdat je de combinatie niet vaak vindt in één persoon. Toch hebben we beide eigenschappen in de organisatie nodig. Verder moet de leidinggevende beschikken over ondernemerschap. De wil om zelfstandig dingen te kunnen doen. Vlak positiviteit en leiderschap niet uit. Leiderschap over jezelf, en leiderschap richting de medewerkers. Daarnaast moeten ze het gesprek aan durven gaan. Leiderschap durven tonen. De leidinggevende moet feedback durven en kunnen geven. In mijn beleving gaat het  om de manier hoe je iets vertelt. Feedback geven vanuit de beste bedoeling. Want `zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden`, dus kan je maar beter op een eerlijke, positieve wijze feedback geven.

Waar haal jij je inspiratie vandaan?

Allereerst mijn 16 jaar lange ervaring als HR medewerker bij Jumbo supermarkten. Daarnaast de overtuiging dat iedereen een kans verdient. Ook dat je zelf je geluk maakt. Daarom wil ik graag mensen helpen door ze in hun eigen regie te zetten. Soms kijken mensen tegen een berg op. Als wij dan als organisatie kunnen helpen die berg een stukje lager te maken en iemand uit dat dal kunnen trekken dan vind ik dat alleen maar heel fijn. Dat is de toegevoegde waarde die ik kan leveren voor een doelgroep die het gewoon niet makkelijk heeft. Op TV wordt ik geïnspireerd door programma’s als ‘dreamschool’. Ik kijk er met mijn vier kinderen naar. Wij hebben in principe een makkelijk leven. Ik vind het ook belangrijk dat ze weten hoe het anders kan zijn. Van de andere kant ben ik hartstikke resultaatgericht. Alles wat ik doe moet ergens toe leiden. Van de ene kant ben ik er voor de mens, aan de andere kant voor de continuïteit van de organisatie. Het een kan niet zonder het ander.

Hoe wil je dat de lezer aan Hago Zorg denkt?

Als goed voorbeeld van hoe het kan. Als een organisatie met een goed verhaal dat klopt. En niet alleen met een verhaal, maar ook een verhaal dat in de praktijk wordt gebracht. Want dat maakt het verschil. Niet alleen dromen, maar ook realiseren. En uiteraard als een organisatie die resultaten boekt. Wat Hago Zorg onderscheidt is dat investeren in mensen prioriteit heeft. Daar creëer je uiteindelijk mee dat  de schoonmaker als specialist op de OK heel trots vertelt dat hij nu meehelpt om patiënten gezond te krijgen.

Cyntia2

Is getrouwd en woont met haar man en 4 kinderen in Geffen. Ze deed de meeste HR ervaring op bij Jumbo supermarkten en werkt nu sinds ruim een jaar bij Hago Zorg. Haar hobby’s zijn uiteraard zoveel mogelijk kwalitatieve tijd  doorbrengen met het gezin, tennissen, lezen, wandelen met de hond en vooral veel gezelligheid creëren.

Bevlogenheid, wat is dat?

Werken aan Bevlogenheid

Je voelt je vitaal, vol energie en gaat met plezier naar je werk. Je bent betrokken bij je werk, de cliënt en de organisatie. Je werkdag vliegt voorbij waarna je met een voldaan gevoel naar huis of naar de sportschool gaat. Alleen en samen met anderen boek je zichtbaar mooie resultaten. Je voelt je niet alleen goed op je werk maar kunt ook genieten van al het andere dat het leven je te bieden heeft. 

Als deze omschrijving op jou van toepassing is hebben we goed nieuws: je bent een bevlogen medewerker! Als deze beschrijving nog niet op jou van toepassing is maar je dit wel graag zou willen hebben we ook goed nieuws: iedereen kan bevlogen worden!

jdr model

Een van de belangrijkste modellen rondom bevlogenheid is het Job Demands- Resources model (JD-R).

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) van Schaufeli en Bakker (2004) meet de mate van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers zouden namelijk minder kans hebben op een burn-out. De betrouwbaarheid en validiteit zijn goed.

Uit later onderzoek blijkt dat de drie dimensies van burnout negatief samenhangen met de drie dimensies van de UBES. Onderdelen van de vragenlijst zijn onder andere:

  • Vitaliteit
  • Toewijding
  • Absorptie
button

Boekbespreking

Gung Ho, een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren.

gung ho e1568305097213

In het verhaal wordt de nieuwe plantmanager Peggy aan de hand genomen door indiaan Andy. Ondanks dat de fabriek het slechts presteert van alle fabrieken, is de afdeling van Andy de meest efficiënte van alle fabrieken van de multinational. Om het geheim van Andy te achterhalen gaat Peggy elk weekend mee naar het bos om de drie principes van Gung Ho in de natuur te aanschouwen.

Het eerste principe, de basis van Gung Ho, is DE GEDREVENHEID VAN DE EEKHOORN. In de herfst zien we eekhoorntjes druk in de weer om een wintervoorraad eikels aan te leggen. Dit is hun doel waar ze waarde aan hechten. Zonder nootjes overleven ze immers de winter niet. Dit doel van het werk en het belang wat ze hieraan hechten motiveert de eekhoorntjes om hard te werken en maakt het werk de moeite waard. In een fabrieksomgeving vertaalt de gedrevenheid van de eekhoorn zich als volgt: alle medewerkers weten dat ze iets belangrijks bijdragen aan de wereld (1), werken naar een gemeenschappelijk doel (2) en iedereen plant en acteert op basis van gemeenschappelijke waarden (3).

Het tweede principe wat Gung Ho beschrijft is DE METHODE VAN DE BEVER. Bevers bouwen hun huizen met de ingang onder water waardoor deze beschermd zijn tegen gevaar. Een dam wordt gebouwd om water op  een bepaalde hoogte te houden en de doorgang te beschermen (het doel van de bevers). De bevers vertrouwen erop dat iedereen een bijdrage levert aan het werk van de hele groep. De gedrevenheid van de eekhoorn is gefocust op de gemeenschap, de methode van de bever gaat over de rol van elk individu binnen die gemeenschap. Wederom worden drie handvaten aangereikt om de methode van de bever te implementeren. Grenzen moeten duidelijk worden beschreven door leidinggevenden om aan te geven hoe groot het speelveld is (1), naar gedachten, behoeften, gevoelens en dromen wordt geluisterd en geacteerd (2) en medewerkers moeten bekwaam zijn maar ook uitgedaagd worden (3).

Het derde en laatste principe van Gung Ho beschrijft DE GAVE VAN DE GANS. Wanneer je een zwerm ganzen ziet hoor je ze continue kwaken. Welke boodschap zouden de ganzen elkaar sturen? Ganzen moedigen elkaar aan. Een gave waar mensen veel van kunnen leren. Aanmoedigingen kosten niets, zijn onuitputtelijk en leiden tot intrinsieke motivatie. De drie handvaten zijn: Felicitaties moeten echt zijn (1), anders verliezen ze hun kracht. Scores bijhouden helpt om aan te moedigen (2). Stel je voor dat er geen juichend publiek was bij een voetbalwedstrijd, het zou de wedstrijd een stuk minder leuk maken. De derde tip is dat om mensen te enthousiasmeren zowel materiële beloningen van als complimenten en positieve feedback van belang zijn(3).  

ISBN: 978-90-470-0024-2    

Quote van de maand september

kennedy

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2

info@hugolumens.nl

Online Magazine Méér uit Mensen, augustus 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Yvon Prince, zijn passie voor leiderschap beleefd.

magazine Meer uit mensen augustus 2019

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen augustus Yvon

HET MAASLANDSE MODEL ALS HULPMIDDEL BIJ VERANDERING

We hebben onlangs samen aan een opdracht gewerkt. Naar aanleiding daarvan hebben we gesproken. Een van de dingen die mij daarbij intrigeerde was een opmerking van jou over ‘Maaslands denken’. Ik zie dat als een soort brug tussen het Angelsaksische en Rijnlandse gedachtengoed. Zie jij dat ook zo?

In mijn werk als leidinggevende bij verschillende werkgevers in het onderwijs heb ik regelmatig mee gemaakt dat de intenties van de collega’s geïnspireerd waren op het Rijnlandse denken of afgeleiden daarvan. In het handelen werd vaak gebruik gemaakt van modellen en werkwijzen die in meerdere of mindere mate op het Angelsaksische denken gestoeld waren. Ook bij mijzelf constateerde ik dat ik niet altijd consistent was in met denken en doen. Mijn ideaal om mensen meer zelf de regie te laten voeren over hun werk had maar in beperkte mate resultaat. Mensen de ruimte geven, was niet genoeg. Er was meer voor nodig. Nu je het zo zegt, denk ik: ja het ‘Maaslandse’ is een soort brug in het werken van alledag. Niet hoogdravend, meer praktisch.

Hoe ben je eigenlijk tot die term ‘Maaslands’ gekomen? In de literatuur kom je dit nergens tegen!

In mijn laatste jaren als bestuurder van een stichting voor primair onderwijs heb ik een onderzoek laten doen naar de cultuur in de organisatie. We hadden een succesvolle fusie tussen katholiek en openbaar onderwijs achter de rug, we moesten daarna alle zeilen bijzetten om zowel de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en liefst te verbeteren, hadden een strategische koers uitgezet met hulp van velen uit de organisatie en ook daarbuiten en toch liep het niet echt lekker. Het verschil tussen wat gezegd en gedaan werd, was groot. Het nieuwe werd omarmd en het oude werd toegepast. Uiteraard was dat niet bij iedereen en overal zo. Genoeg redenen om na te denken hoe dat kwam en ook om mensen van buitenaf mee te laten kijken. De onderzoeker, een bevlogen onderwijsprofessional, ging aan de slag zowel met vragenlijsten als met het houden van interviews. De uitkomst was in die zin schokkend, dat de discrepantie tussen woord en daad nog groter was dan we (bijna) allemaal dachten. De onderzoeker ging met mensen uit de organisatie aan de slag om de kloof te dichten. Zowel van hem als van de betrokkenen uit de eigen organisatie kwamen allerlei voorstellen. Ook daar moest ik regelmatig vaststellen dat men in op verandering geïnspireerde termen dacht , maar met oplossingen kwam die nog meer nadruk legde op planmatigheid, procedures en strakkere sturing van bovenaf. Werkgroepen verzanden onder meer doordat de pikorde belangrijk bleek te zijn, dan het boeken van vooruitgang in de manier van werken en het komen tot ander gedrag.

Op een bepaald moment (op een vrijdagmiddag) had ik weer een gesprek met de onderzoeker/adviseur over de voortgang van het geheel (of liever over de ongelofelijke traagheid hierbij). Met enige emotie hield ik hem voor dat hij Rijnlands sprak en Angelsaksische voorstellen deed in plaats van ‘Maaslands’ te denken en handelen. Op dat moment wist ik zelf niet eens precies wat ik daarmee bedoelde. Het was net alsof iets dat al jarenlang lag te broeden een uitweg had gevonden. Ik denk dat de onderzoeker enigszins verward naar huis ging. Ik zelf kreeg onderweg naar huis volop energie om in het weekend met mijn eigen uitspraak iets te gaan doen met eigen uitroep.

Voor zover ik je nu ken, ben je zelf meer Rijnlands dat Angelsaksisch geïnspireerd. Waarom niet door gegaan op het “Rijnlandse’?

‘Maaslands’ was enerzijds een uitdrukking van een gevoel ‘het anders te willen of moeten doen’ en anderzijds omdat ik bezwaren had of aanvoelde daar waar het over Rijnlands of over Angelsaksisch ging. Ik kwam tot een soort van conclusie dat er processen zijn die strak georganiseerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en chemische processen. En er zijn processen, met name daar waar de mens een belangrijke of belangrijkste rol heeft of zou moeten hebben, die niet strak, maar juist met ruimte, georganiseerd moeten worden. Ik denk dat er in iedere organisatie een uitgekiende balans moet zijn tussen het taakgerichte en mensgerichte, tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse. Daar is geen vast recept voor. Wat nodig is moet goed afgewogen worden en hangt o.a. af van de markt waarin men opereert, van de mensen die er werken, van de historie en achtergrond en wat men wil bereiken en de visie die men daarop heeft. Zeker in zo veranderlijke wereld als de onze.

Heeft dit ook nog consequenties voor je eigen handelen gehad?

Jazeker. Door hierover na te denken kwam ik ook tot de conclusie dat ik zelf, ongewild weliswaar, een sta-in-de-weg was voor de noodzakelijke en meer duurzame verandering in gedrag en dus ook van het anders structureren van de organisatie. Ik werkte vanuit mijn passie voor het ontwikkelen van mensen. Ik baseerde mij op mijn sterker gevoel om zelf de regie over mijn werk en leven te hebben. Ik begreep niet altijd dat mensen hun specifieke achtergrond en andere behoeften hadden. Mijn manier van werken hield niet genoeg rekening ermee dat iedereen er anders inzat en dat ik gebaseerd op mijn ideaal en mijn opdracht beter moest nadenken over hoe mensen te benaderen. De een had ruimte nodig en een ander juist wat meer sturing. Ik gaf iedereen, uitzonderingen daargelaten, de ruimte. Verbaasd was ik dat men er vaak niets of weinig mee deed. Je kunt mensen niet veranderen, dat zullen zelf moeten willen en ook zelf moeten doen. Als leidinggevende moet je het voorbeeld geven en mensen ondersteunen met kleine gebaren. Zelf rustig blijven en je eigen onrust beteugelen.

Dit inspireerde mij tot het ontwikkelen van een dertigtal balans beelden ingebed in het meanderen van een rivier. Soms wat meer naar rechts, dan wat meer naar links. Ook zo was de Maas de metafoor. De Maas tussen Rijn en Noordzee. Deze balans beelden hebben mij geholpen situaties vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n balansbeeld? Ik kan me nog herinneren dat je het een keer gehad hebt over de verhouding tussen ‘kritisch zijn’ en ‘commitment hebben’.

Ja, dat was een van de eerste. Dit kwam mede, omdat ik in mijn werk vaker hoorde dat ik voor leidinggevenden van mij als een lastig persoon ervaren werd. Zelf had ik het idee dat ik betrokken was bij de organisatie. Ik heb altijd gezegd wat ik dacht. Soms ook wat bot en niet altijd op juiste moment.

Als je samenwerkt met anderen, al dan niet vanuit een vast samenwerkingsverband of organisatie, dan mag door de anderen verwacht worden dat je commitment hebt met de doelstellingen van het geheel, de strategische agenda/koers en alles wat daarbij hoort.

Zonder commitment, ben je rijp voor de vraag (al dan niet door jezelf gesteld) of je wel op je plaats bent. Het is een moeilijke vraag. Er hangt heel wat mee samen, bijvoorbeeld je inkomen, je status, je behoefte aan zekerheid en het feit dat je ‘gewend’ geraakt ben aan je werkplek. Een dergelijke vraag maakt een onderzoek naar je motieven en afwegingen noodzakelijk. Feitelijk is dit een vraag die iedereen zich met enige regelmaat zou moeten stellen en niet pas in crisissituatie. Immers, niet alleen je omgeving verandert voortdurend (vaak ongemerkt), maar ook je eigen waarneming en interpretatie daarvan en dus ook je eigen persoon(lijkheid). Mogelijk moet je andere keuzes maken.

Commitment hebben betekent niet dat je ‘blind’ achter de missie en visie van je organisatie aan moet lopen of dat jij je min of meer gedwongen voelt je aan te passen of te doen alsof. Wat nodig is, is zaken goed te onderzoeken en te overdenken. En ook bespreekbaar maken. Dat is goed voor de organisatie en ook goed voor jou.[1] Kritisch zijn naar je omgeving, jezelf en de wisselwerking daartussen, is in mijn ogen noodzakelijk om je commitment van tijd tot tijd te bevestigen of te vernieuwen.

Ben je alleen kritisch, dan loop je het risico een lastpak of querulant te zijn. Uiteindelijk loop je een keer vast. Heb je alleen commitment, dan ben je een ‘slaaf’ van anderen en op den duur begrijp je de ‘wereld’ niet meer en loop je vast. Op organisatieniveau geldt dat, afhankelijk van de context (en vaak ook van de interpretatie daarvan in het licht van wat de organisatie of de top wilt bereiken) soms meer een appel gedaan wordt op een meer kritische insteek en soms meer nadruk ligt op het daadwerkelijk tonen van commitment.

Als een organisatie met de rug tegen de muur staat, is commitment ‘even’ belangrijker dan kritisch te zijn. Daar waar het gaat over het ontwikkelen en starten met de implementatie van beleid vanuit een visie, is juist het kritisch vermogen van groter belang. Dat is immers de garantie op commitment in het werken van alledag! Maar ook de zekerheid dat ‘kritisch zijn’ mag, dat het niet alleen op prijs wordt gesteld, maar dat het juist van belang is om flexibel en weerbaar te zijn!

Het gaat altijd, zowel bij organisaties als bij individuen om een balans passend bij de context en de interpretatie van de situatie.

Ik weet dat je nu bijna drie jaar geleden gestopt bent als bestuurder en dat je je eigen bedrijf (adviseur en begeleider van individuen en teams) hebt opgepakt. Ook doe je verschillende klussen als vrijwilliger. In hoeverre maak je gebruik van de balansbeelden?

Als ik terugkijk naar mijn loopbaan heb ik ongeveer iedere zeven jaar nieuwe dingen opgepakt al dan niet bij dezelfde werkgever. Altijd onderwijs gerelateerd, vaak in de combinatie van zakelijk en maatschappelijk, met de nadruk op dat laatste. Bij al mijn werkzaamheden probeer ik de balansbeelden verder in de praktijk in te zetten en door te ontwikkelen. Vaak impliciet (als een hulpmiddel voor mijzelf) en soms expliciet. Door dit interview ben ik weer gaan nadenken om het ‘Maaslandse’ meer expliciet in te zetten.

Model is misschien een te groot woord voor wat geldt als hulpmiddel om veranderingen aan te kunnen en ook echt te ervaren als uitdagingen. Voor geïnteresseerden heb ik een documentje beschikbaar (princenadvies@gmail.com). Zelf wil ik het omwerken naar een handzaam boekje of als aanvulling op andere concepten.


[1] Niet altijd is de cultuur in een organisatie bevorderlijk om transparant zaken aan te kaarten. Je moet dan de keuze maken de organisatie te verlaten, te accepteren zoals het is of het pad van de verandering op te gaan. Iedere keuze heeft plussen en minnen op de korte en de lange termijn. Altijd zelf veranderen en niet wachten of hopen dat de ander gaat veranderen.

Time-management, hoe doe je dat?

time management 1

Belangrijk en/of urgent

Je bedenkt of een taak belangrijk en/of urgent is. Heel simpel: een taak is belangrijk of niet. En een taak is urgent of niet. Meer smaken zijn er niet 😉 Zo kom je dus aan vier kwadranten.

Kwadrant 1: Belangrijk en urgent

Dit is het kwadrant van branden blussen: het oplossen van allerlei acute problemen, klachten, projecten met een deadline op korte termijn. Dit moet gedaan worden en het kan niet wachten.

Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent

Dit is het belangrijkste kwadrant. Hier ligt de basis voor succes. Misschien valt het je niet mee om genoeg ruimte voor dit kwadrant te vinden, maar het is echt superbelangrijk. Want in dit kwadrant kun je plannen en verbeteren, hier is ruimte voor ontwikkeling en kansen!

Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent

In dit kwadrant ben je de branden van anderen aan het blussen. Iemand anders verwacht dat jij zijn problemen wel even op zult lossen. Of je wordt om de haverklap gestoord of gebeld of gemaild over onbelangrijke zaken. Als je niet oppast krijg jij allerlei extra (voor jou onbelangrijke) taken die je eigenlijk niet wilt.

Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent

Dit kwadrant moet je zoveel mogelijk vermijden, want hier doe je onnodige dingen: overmatig internetten, spelletjes doen en tv kijken bijvoorbeeld. Dit zou je het ‘vluchtkwadrant’ kunnen noemen. Als je geen zin hebt in je werk of geen duidelijke doelen hebt is het oh zo verleidelijk om met allerlei kwadrant 4 dingen bezig te gaan.

Mogelijke trainingen

header opleiding kopie 1

Op dit moment biedt Hugo Lumens Interactiemanagement onderstaande trainingen aan. Check regelmatig deze site voor nieuwe mogelijkheden. deze trainingen kunnen zowel in company als via open inschrijvingen worden gegeven. Bel voor maatwerk trainingen.

Workshops

Boekbespreking: De logica van geluk, ontdek de formule.

Stel, je bent Chief Business Officer van Google X. Je hebt een geweldige baan, een torenhoog salaris en als klap op de vuurpijl ook nog eens een leuk gezin. Kun je dan ongelukkig zijn? Nee, zou je bijna denken. Ja, bewijst ingenieur Mo Gawdat, auteur van De logica van geluk.

boek2

Mo’s zoektocht naar geluk kreeg een onverwachte wending toen zijn 21-jarige zoon Ali plotseling overleed. Zijn jarenlange onderzoek zou hem en zijn familie redden van de totale wanhoop. En tijdens de verwerking van dit grote verlies vond Mo een nieuwe missie: hij zou zijn bevindingen delen met de hele wereld om zo veel mogelijk mensen te helpen gelukkiger te worden.  Gawdat vergelijkt mensen met apparaten: volgens de standaardinstelling die we bij onze geboorte meekrijgen, zouden we allemaal gelukkig zijn. Zolang er geen redenen op ons pad komen die ons ongelukkig maken, voelen we ons allemaal goed. Het probleem is dat we aangeleerd hebben dat we wél eerst dingen moeten bereiken om geluk te kunnen voelen.

Met dat inzicht kwam hij tot de geluksformule: ‘Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenissen in je leven – jouw verwachtingen van het leven’. Als je de gebeurtenissen als gelijk aan of groter ervaart dan je verwachtingen, ben je gelukkig – of in ieder geval niet ongelukkig.

Kortom: geluk is een bewuste keuze, het veranderen van je percepties én verwachtingen.

Maar hoe doe je dat? Daarvoor ontwikkelde Gawdat een simpel geluksmodel: 6-7-5. Het doel van het model is niet alleen om in een staat van geluk te belanden – een tijdelijke staat die ontstaat door positieve gedachten – maar om in een blijvende staat van ‘diep geluk’ te komen, waarin je het leven neemt zoals het is. Een soort innerlijke rust, noemt Gawdat het: “Richt je op het grote geheel in plaats van op tegenslagen.”

Maar hoe kom je daar dan, in die staat van diep geluk? Het 6-7-5-model betekent het volgende: er zijn 6 grote illusies die je in een staat van verwarring houden (de meest negatieve staat, die ver voor de staat van geluk ligt), 7 blinde vlekken die je blik op het dagelijks leven vervuilen en 5 ultieme waarheden. “Elimineer de 6 grote illusies, poets de 7 blinde vlekken en hou vast aan de 5 ultieme waarheden als je wil dat het geluk aanhoudt.”

Quote van de maand augustus

quote

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van

individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, juni 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Will Raven, zijn passie voor leiderschap beleefd.

Inhoud Magazine

kaft
magazine Meer uit mensen mei 2019

Will Raven over passie voor leiderschap

Gezeten in een sfeervolle kamer met een mooi uitzicht over de stad, heb ik vandaag een warm gesprek met Will Raven. Een enthousiasmerende leider die vol passie over zijn professie praat. Met zijn omvangrijke ervaring als leidinggevende  draagt hij zijn kennis uit bij het Maastrichtse Attent Vermogensbeheer en is hij tevens bestuurslid van de Coöperatie Verbindend Leiden. Hiernaast houdt hij zich bezig met het zijn van sparringpartner voor beginnend leidinggevenden en begeleid hij verandertrajecten.

Wat is jouw kijk op de wereld van leidinggeven?

Na veel vallen en opstaan ben ik van mening dat leiding geven niet iets is wat je er als manager nog even erbij doet. Ik zie het als een volwaardig metier dat veel tijd, zelfreflectie en oprechte aandacht vraagt. Wanneer het je passie is vind ik het het mooiste vakgebied dat er is. Leiderschap evolueert waarbij een faciliterende stijl het beste bij mij past. Daar wil ik nooit meer vanaf.

Waarom niet?

Omdat het voor mij werkt, omdat het bij me past, omdat het iets heeft met mijn leiderschap. Zo heb ik steeds meer met het vak leiderschap gekregen omdat dit vooral over mensen gaat. Ik vind niets zo leuk als werken met mensen. Of dat nu collega’s zijn, of klanten. Ieder mens beweegt iets en er is niets zo leuk dan een rol te mogen spelen in  de ontwikkeling of besluitvorming van een mens, en misschien zelfs een helpende hand bieden.

Vaker hoor ik bij bedrijven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn. Dan denk ik wel eens, als hier alleen maar ongemotiveerde mensen rondlopen, wie heeft die dan aangenomen? Dat intrigeert mij. Ik kan me voorstellen dat mensen het soms even niet meer weten of hulp nodig hebben. Dat noemen we dan met een populair woord coaching, maar het is wel een heel breed begrip. Wat ik in ieder geval geleerd heb is dat wat uit de mens zelf komt vele malen keer krachtiger is dan dat wat de mens wordt opgelegd.

Hoezo?

Mij boeit de vraag hoe ik de intrinsieke motivatie van de mens verder kan helpen stimuleren. In mijn werkzame leven ben ik weinig ‘notoire dwarsliggers’ tegengekomen. Wel kwam ik mensen tegen waarbij de uitdaging niet bij hen paste. Als ik iets van je vraag wat je niet kunt leveren, word je niet gelukkig. Ieder mens heeft een talent maar niet elke uitdaging past bij iedereen. Dan moet je daarover samen oplossingsgericht in gesprek. Dat moet je absoluut niet vermijden, ook niet wanneer de conclusie gaat zijn dat het beter is dat de wegen gaan scheiden.  

Waardoor worden mensen volgens jou gemotiveerd?

Dat zijn meerdere dingen maar inmiddels heb ik geleerd dat er in ieder geval drie pijlers zijn, die mits gevuld, helpen ten aanzien van de intrinsieke motivatie. De eerste is veiligheid.  Wanneer ik mensen vraag om hun hoofd boven het maaiveld uit te steken om zich te verbazen over hetgeen er nog meer te zien en mogelijk is zullen ze dat nooit doen wanneer ze denken dat er een zeis bestaat. Dan ontstaan weinig nieuwe ontwikkelingen in die betreffende organisatie en gaan mensen in de safety-mode. Wat moet je dan doen om een gevoel van veiligheid bij mensen te creëren? Dan wil je die mensen allereerst laten ervaren, dat ze fouten mogen maken. En wat mij betreft mogen de eventuele kosten van deze fouten in een soort van learning en development budget vallen zolang de leercurve maar omhoog gaat. Daarnaast geloof ik er in dat mensen floreren wanneer ze een bepaalde autonomie ervaren. Daarvan wordt wel eens gezegd dat dit alleen geldt voor creatieve beroepen maar ik ben het daar niet helemaal mee eens. In het ene beroep zie je meer ruimte voor autonomie   dan in het andere, maar je kunt altijd samen op zoek gaan naar eigen regelmogelijkheden binnen bepaalde kaders. Hoe meer de nadruk ligt op het creatieve gedeelte binnen het vak, des te meer helpt autonomie en vrijheid. Continu de controle willen houden in de zin van, wat doe je?, wanneer is het klaar? wat ga je dan doen?, daar wordt niemand blij van..

Wat denk jij dan dat werkt?

Ik geloof in een duidelijke taakstelling en tegelijkertijd in de mogelijkheid zelf te mogen kiezen wanneer en hoe je dit invult. Oftewel een duidelijk WAT maar ruimte in het HOE. Wat maakt het bijvoorbeeld uit wanneer een accountmanager af en toe tussen de middag zijn of haar kinderen van school haalt en zorgt dat het werk in de avonduren afkomt? Dat maakt mensen blij. En dan kom ik weer terug. Goed gemotiveerde blije mensen verzetten vrijwillig veel meer werk dan iemand die je bij wijze van spreken te veel voorschrijft, het creëert betrokkenheid.

En de derde pijler?

De laatste pijler is waardering. In mijn ogen een achtergesteld kindje. We leven in een poldermodel. Een nuchtere Nederlandse cultuur waarin alles wat goed gaat normaal is en alles wat minder gaat vaak aandacht krijgt. Ik denk dat het ons motiveert wanneer we een compliment krijgen, als we horen dat we ertoe doen. Daarmee wil ik overigens niet zeggen dat het leven een zoektocht moet worden naar erkenning. Mensen willen een bijdrage leveren en vinden het fijn als dat gezien wordt. Een soort van waarde creatie van jezelf als mens. Hierdoor wil ik graag druk zijn met het geven van complimenten. Er gebeuren elke dag wel goede dingen, je moet alleen niet vergeten om ze te benoemen. We beseffen vaak niet welke impact dit heeft op mensen. Als je deze drie pijlers gevuld hebt groeien ze uit tot iets wat we vertrouwen noemen. Als je genoeg veiligheid ervaart, creëert dat vertrouwen. Daarbij het spreekwoord: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ in het achterhoofd houdend, is het belangrijk om vertrouwen niet te beschadigen. In dit kader is het voor mij belangrijk om te doen wat ik zeg, en te zeggen wat ik doe. Practice what you preach. Een wijs iemand heeft eens tegen mij gezegd: Mensen hebben na twee jaar vergeten wat je tegen ze hebt gezegd, maar zullen nooit vergeten hoe je ze hebt doen voelen. Die is blijven hangen. Als leiders mogen we ons soms meer verplaatsen in de schoenen van de mensen die we mogen (bege)leiden. Zeg morgen op de werkvloer eens tegen een collega; Wat fijn dat je er bent, je doet het goed, en laat je vervolgens verbazen.

Hoe breng je leiderschap in de praktijk?

Ik probeer me aan de slogan ‘Just do it’ te houden. Niet door er over te praten maar door het te laten beleven. Ik prefereer de team prestatie. Together Everyone Achieves More.

Wat is dan specifiek verbindend leiderschap?

Wanneer verbind je nu eigenlijk? Wanneer voelt zich iemand met mij verbonden? Dat ligt allereerst aan de context. Wat is je relatie tot de ander? Belangrijk in deze is: begrip. Dat je elkaar begrijpt. Dat er naar elkaar wordt geluisterd. Je gehoord voelen. Iets voor elkaar betekenen. Elkaar helpen. We durven de hulpvraag ook te stellen. Het is een breed palet.

Wie vindt jij een inspirerende leider of persoonlijkheid?

Vaak hoor je als antwoord op deze vraag namen als Martin Luther King, Nelson Mandela of de Dalai Lama. Uiteraard een voor een indrukwekkende persoonlijkheden met immense impact en staat van dienst maar ik hou het iets dichter bij huis. Alhoewel er meer mensen zijn die me inspireren is het meest eerlijke antwoord toch mijn, helaas overleden, vader.

Hij is voor mij een inspirerend voorbeeld vanwege de manier waarop hij in het leven stond. Hij heeft mij voorbeelden gegeven waarmee ik tot op de dag van vandaag iets heb. Hij heeft mij vertrouwen en veiligheid gegeven en mij weten te raken. Deze voorbeeldrol heeft hij op een consistente manier uitgedragen, niet met woorden maar met daden. Inspirerend in de zin van omgaan met tegenslag, omgaan met andere mensen. Hij was een man die tijd had voor iedereen, maakte met iedereen een praatje. Mijn vader wist met zijn persoonlijkheid te verbinden. Leiderschap ontpopt zich vaak gedreven door passie. Wat ik wil zeggen is dat je het verbindende of inspirerende vaak dichter bij huis vindt dan je denkt.

Als we een van die medewerkers zouden interviewen en vragen hoe zij Will Raven typeren als leidinggevende, wat zeggen ze dan?

Dat ligt er vast aan in welke periode van mijn leertraject als leidinggevende ze me hebben leren kennen. Er zullen mensen zijn die zeggen, Will is erg duidelijk, waait niet met alle winden mee en zit wel strak in de leer. Daarnaast hoop ik dat de mensen die mij na mijn voortschrijdend inzicht hebben meegemaakt als leidinggevende de positieve effecten van mijn ontwikkeltraject hebben ervaren. Ik heb in ieder geval voldoende fouten gemaakt waardoor niet altijd iedereen even blij zal zijn geweest. Lastig trouwens om voor anderen te praten vind ik je zou het ze kunnen vragen.

Hoe zou je je zelf omschrijven als leider?

Ik zie mezelf graag als een faciliterend leider en kan natuurlijk alleen maar hopen dat mijn omgeving dit ook ziet. Daar waar ik klachtenmanager moet zijn moet men mij inschakelen als klachtenmanager. Waar ik als breekijzer kan functioneren wordt ik graag als zodanig ingezet. Als faciliterend leidinggevende sta ik graag ten dienste van het resultaat.  Ik treed graag uit de hiërarchie, daar waar de hulpvraag wordt gesteld help ik. Mensen die net leidinggevende zijn geworden en mij als klankbord gebruiken, stel ik wel eens de vraag; ‘krijg je de leiding omdat je de strepen hebt of krijg je de strepen omdat je leiderschap toont?’ Ik geloof in het laatste. Als je consistent gedrag vertoont, dat vertrouwen en draagvlak creëert bij de mensen bereik je meer.

Hoe bereik je meer?

 Eén van mijn drijfveren is samenwerken, eerst overleggen en dan van start. Daarnaast heb ik ook een sterk resultaatgerichte drijfveer en kan besluitvaardig zijn. Ten slotte word ik gedreven door een stukje visie en strategie. De laatste jaren maak ik gebruik van meerdere facetten dan puur gebruik maken van ‘zo gaan we het doen omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken’. Nu neem ik veel meer de ruimte om samen te onderzoeken wat de slimste route is. Het heeft ook te maken met hoe mensen geconditioneerd zijn. Als je de vraag stelt: waarom doe je dat? antwoordt men vaak met: dat hebben we altijd zo gedaan. Dat is het eerste moment waarop ik denk dat het misschien een keer anders moet. Dat triggert mij en helpt me hun uit te dagen.  Uitgaande van het principe: Als je altijd blijft doen wat je deed, krijg je nooit iets anders dan je had. Ik heb inmiddels het voordeel dat ik door mijn leeftijd kan staven op een groot stuk ervaring. Aan de andere kant heb ik vitaliteit ook hoog in het vaandel staan. Welzijn, gezondheid, maar tevens jong van geest blijven. Mee blijven gaan in de tijd. Collega’s van de zogenaamde millennium generatie zitten anders in de wedstrijd dan mensen uit mijn generatie en daar wil je oog voor hebben..

Zit daar dan een verschil in leidinggeven?

Als leidinggevende wil ik me heel erg bewust zijn van het feit dat de wereld van de millennium heel anders uitziet dan de  wereld van iemand die wat ouder is. En dat is niet alleen de leeftijd. Er is een hele andere kijk op de wereld. Wat wil ik uit het leven halen? Toen ik van school af kwam wilde ik werken, geld verdienen, een huis kopen, mij settelen. Dat waren mijn primaire behoeften. Dat was zoals praktisch iedereen dat deed. Dat kregen we van thuis mee. De millenniums denken wezenlijk anders over het leven. Willen misschien geen carrière maken door 60 uur in de week te werken. Kiezen wellicht bewust voor een andere werk-privé balans. En dat is prima. Deze generatie wordt vaak blijer van dingen beleven in plaats van dingen bezitten. Voor mij is dit als leidinggevende én vader van een millennium ook de kunst van het niet te snel oordelen. Grip krijgen op loslaten, hoe paradoxaal klinkt dat.

Klinkt paradoxaal inderdaad

Precies. Het principe gaat uit van controle is goed, vertrouwen is beter.  Als voorbeeld gebruik ik zand in je hand. Hoe harder je knijpt in de hand, des te meer zand weg glipt. Met een open hand, blijft er meer zand over. Dat betekent overigens niet, vrijheid blijheid. We moeten wel degelijk resultaten behalen. Duidelijk zijn over targets. Ik ben er van overtuigd dat iedereen dat wel begrijpt. Collega’s hebben hulp nodig en willen daarbij de veiligheid voelen om de hulpvraag te durven stellen. Dat ze weten, ik ben ook oké als ik iets niet weet of wanneer ik een fout maak. Ik denk daar nu als volgt over. Iemand die geen fouten maakt verdenk ik tegenwoordig ervan onvoldoende te bewegen. Draagvlak en denkkracht van het menselijk kapitaal hebben we nodig. Mijn vader benoemde dit vroeger als, alleen kun je iets, samen kun je bijna alles. Mijn hele werkzame leven heb ik als leidinggevende leiding mogen geven aan mensen die op inhoud vaak sterker waren dan ik. Het leuke is dat mijn carrière steeds meer losgekoppeld werd van de materie oftewel de inhoud. Het centrale thema los van de inhoud is de mens. In iedere omgeving werk je als leidinggevende met mensen. Mensen zijn overal mensen.

Wat is jouw rol binnen de Coöperatie Verbindend Leiden?

We hebben veel leden uit de bestuurlijke richting in de coöperatie, overheid en non-profit, hieruit is de coöperatie ook ontstaan. Mijn rol is het om een brug te slaan, te verbinden  met de profit wereld. Ik geloof dat de inhoud van die werelden wel verschillend is. Ook denk ik dat culturele aspecten anders kunnen zijn. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat op het gebied van leiderschap meer raakvlakken zijn dan wij van beide kanten weten. Een Gemeentescretaris worstelt vaak met dezelfde issues als een Directeur uit het MKB.  Dat geeft de kans om van elkaar te leren. Om dit voor elkaar te krijgen organiseren we events om mensen bij elkaar te brengen, te verbinden . Het mooie is dat waar mensen reeds aangesloten zijn, er meestal een feest van herkenning optreedt. Als deze mensen hun ervaring delen, onder het mom van delen is vermenigvuldigen, ontstaan als vanzelf nieuwe ideeën, concepten. Door deze kruisbestuiving halen we mensen uit hun bekende denkomgeving en komen in contact met betrokkenen die anders naar deze omgeving kijken. Out of the box denken wordt hierdoor gestimuleerd. Uiteraard ontstaan door deze verbinding ook interessante zakelijke contacten, hoewel dit niet de primaire doelstelling is van de coöperatie. De een zegt ik haal er iets uit voor mijn eigen persoonlijke ontwikkeling, een ander zegt, voor mij is het netwerken belangrijk. Als er maar gedeeld wordt. Het is halen en brengen. 

Hoe zouden anderen jou typeren in vijf woorden?

Moeilijke vraag zeg, ik hoop dat ze zullen zeggen, sterke sociale drijfveer. Dat men zal zeggen, duidelijk maar ik kan ook de hulpvraag stellen.  Ik vraag  regelmatig om feedback, daarin hoor ik genoemde zaken wel terug, maar ook absoluut verbeterpunten hoor. Geduld is niet mijn sterkste punt overigens.  Iemand gaf mij ooit feedback met de woorden, ik wil je bedanken voor de samenwerking. Ik heb je gewaardeerd als collega maar nog meer als mens. Dat heeft mij erg geraakt. Wij handelen nu eenmaal niet alleen vanuit ratio maar vanuit emotie, vanuit onze onderbuik, op gevoel.

Dat waren geen vijf woorden Hugo, dus korter en bondiger antwoorden nemen we ook mee als verbeterpunt.

Je had het net over feedback vragen, op welke manier geef je feedback?

Van feedback vind ik dat die specifiek en tijdgebonden hoort  te zijn, er moet een voorbeeld aan vast zitten. Daar probeer ik mij aan te houden. Daarnaast eindigt mijn feedback altijd in een vraag. In de trant van : je zei of deed dit, dat geeft mij het idee dat je er zus of zo inzit, is dat de waarheid?, is dat wat je wilt bereiken? Als iemand dan zegt, nee dat is helemaal niet wat ik wil bereiken, heb je een goed gesprek. Feedback is niet iemand even ongezouten de waarheid zeggen. Ik doe het niet altijd per definitie goed. Soms spelen emoties een rol en dan is tot 10 tellen wijsheid. Op zulke momenten kan ik beter wachten met feedback geven tot de emoties onder controle zijn. Ik begin feedback ook altijd met te vragen of de ander ervoor openstaat. Uiteindelijk is er niets zo erg om feedback te geven aan iemand die er op dat moment doorheen zit. Ook in dit voorbeeld is het belangrijk steeds aan het resultaat te denken.

Wat wil je bereiken met de feedback?

Feedback geven is samen beter worden en leren van elkaar. Daarbij is feedback geven een wezenlijk onderdeel van communicatie. En communicatie is de basis van elke relatie. Op hetzelfde moment moeten we ons realiseren hoe moeilijk communicatie is. We hebben een zender en een ontvanger. Wanneer de zender op AM staat afgesteld en de ontvanger op FM komt de boodschap niet binnen terwijl je toch gecommuniceerd hebt.

Hoe wordt jij getypeerd door je collega’s?

Dat vind ik weer een moeilijke, zullen we mijn collega Rita erbij halen?  Zij kent mij al jaren. Rita Koks: ‘Will is een ervaren leider. Hij stimuleert, enthousiasmeert en activeert mensen. Staat ook achter de mensen. Will is menselijk. Hij heeft een coachende rol. Er zit ook een immense drive achter, als je niet zou leveren kom je er niet zomaar mee weg. Hij wil ook resultaten zien. Will heeft een fijne balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid en dat heb ik altijd als prettig ervaren.’

Wat wil je tenslotte nog met ons delen?

Wat ooit een mentor tegen mij zei: “Be the leader you would follow”

Werkenergieanalyse® 

logo WerkEnergieAnalyse totaal 1

Ken jij iemand waarvan jij denkt;
’Er zit meer in maar het komt er niet uit?’

Een vriend van mij zat afgelopen jaar in een ontslagprocedure bij zijn werkgever. Er werd hem een coachtraject aangeboden in de vorm van een salestraining. Tijdens het traject zijn beide partijen alsnog uit elkaar gegaan. Inmiddels werkt mijn vriend parttime als verkoper voor diezelfde salestrainer. Er zat meer in, maar het kwam er niet uit! De salestrainer lukte het om er meer uit te halen.

Of neem Peter (56 jaar). Hij werkt al dertig jaar als hoofd ICT. Een baan die de laatste jaren veel stress met zich meebrengt. Zo maakt hij lange werkdagen. Hierdoor worden zijn periodes van ontspanning steeds korter. Het gevolg voor Peter is dat zijn bloeddruk veel te hoog is geworden. “Ik voelde als het ware de stress continu door mijn lijf gieren,” aldus Peter. “Nu heb ik bloeddrukverlagende medicijnen, maar dat is alleen symptoombestrijding. Wil ik het stressprobleem echt aanpakken zal ik een balans moeten vinden tussen werk en energie,” concludeert Peter.

Ken jij in jouw omgeving ook iemand als Peter? Iemand waarbij het schaaltje stress op de weegschaal van werk en energie te zwaar is?

Met de Werkenergieanalyse® krijg je inzicht in jouw energie- en stressbronnen op zowel organisatie- als functie niveau. Dit wordt visueel weergegeven in een persoonlijk rapport dat 1 op 1 wordt besproken in een verhelderend coachgesprek. Je ontdekt op welke aspecten jij wel of geen invloed hebt, waardoor je weet welke toekomstige acties voor jou effectief zijn. Gezamenlijk maken wij dan een prioriteitenplan, zodat je direct en doelgericht aan de slag kunt gaan.

De Werkenergieanalyse® ondersteunt je bij het zelfverzekerd en doelgericht sturen van jouw carrière. Want alleen werk dat bij je past, geeft steeds weer plezier, energie en voldoening! Haal het beste uit jezelf! Daar pluk je niet alleen op je werk maar ook in je privéleven de vruchten van!

De Werkenergieanalyse® is gebaseerd op een pleidooi voor een positieve benadering in de arbeids- en organisatiepsychologie, geschreven door Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker in 2001. Dit bevlogenheidsonderzoek is uitgebreid met de theorie van Flow door Mihaly Csikszentmihalyi, de circel van invloed uit het boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephan Covey en tenslotte de theoretische kennis over de 80/20 regel van Pareto.

Wat is bevlogenheid?

Toewijding: Bevlogen mensen voelen zich betrokken bij hun werk, ze zijn er enthousiast over. Het kan ze iets schelen wat er gebeurt. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en zijn er trots op.

Vitaliteit: Wie bevlogen is, voelt zich tijdens het werk energiek, sterk en veerkrachtig. Hij/zij voelt zich zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen.

Betrokkenheid of flow: Ten slotte gaan bevlogen mensen helemaal op in hun werk. Ze kunnen zich er goed op concentreren, vinden het uitdagend en leuk wat ze doen en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

button

De voordelen van werken met de Werkenergieanalyse® zijn:

  • Verbeterde energiebalans, tevredenheid en motivatie
  • Inzicht in opleidingsbehoeften en talentontwikkeling
  • Optimale samenwerking binnen de organisatie
  • Deze tool houdt mensen vitaal en bevlogen
  • Snellere re-integratie na ziekte

Boekbespreking: GROEIEN IN LEIDERSCHAP

magazine Meer uit mensen mei 2019 BOEK 1

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen’.

Frans Wilms heeft ervaring als bestuurder binnen de overheid en de zorg. Daarnaast is hij mede oprichter van de Stichting Verbindend Leiderschap en de coöperatie Verbindend Leiden. Deze ervaring deelt hij met ons in zijn boek ‘Groeien in Leiderschap’.

Hij beschrijft een 4-tal leiderschapsdomeinen en onderbouwt deze met theoretische achtergronden en verhelderende verhalen. In het autoritaire domein ben je onafhankelijk, directief en geef je opdrachten. Je gebruikt macht om je doelen te bereiken en doet dit zonder samen te werken met medewerkers of stakeholders. Dit om vooral je eigen imago te versterken.

In het strijdende domein ben je gericht op de inhoud zoals jij die ziet. Je zet de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Inspraak wordt gebruikt om draagvlak te creeeren. Alles wat je doet is gericht om je marktpositie te versterken.

Je bent vol begrip voor de ander in het verbindende domein. De dialoog staat centraal en participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst. Zowel interne als externe samenwerkingsverbanden zijn gericht op samenwerking.

Tenslotte beschrijft hij het presentiedomein. Hier ben je dienstbaar en oprecht geïnteresseerd. Aanwezig in het hier en nu. De toekomst ontstaat door een veelheid van interacties. Voor de samenleving voeg je waarde toe zonder iets terug te verwachten.

De basis van dit alles is vertrouwen. In dit kader deelt Frans Wilms in zijn boek een tiental ankers die een ideale voedingsbodem vormen voor je groei en ontwikkeling.

  • Je eerste houvast is dat je vertrouwt op jezelf en dat je vertrouwen hebt in de ander.
  • Het tweede anker is dat verandering begint bij jezelf. Jij en jij alleen kunt het verschil maken.
  • Geef op de eerste plaats leiding aan jezelf en dan pas aan anderen.
  • Er is moed nodig om het anders te doen.
  • Elke verstoring heeft de kracht al in zich, in elke spanning is de ontspanning al aanwezig, in elk begin het einde.
  • Je gaat het pas zien als je het door hebt.
  • Je komt verder door te doen, door te vallen en weer op te staan.
  • De grootste vooruitgang boeken we door te oefenen en daar op te reflecteren.
  • Combineer je overtuiging dat het gaat lukken met de wetenschap dat het moeite zal kosten.
  • Zorg dat je aan de bal komt.

ISBN: 978-90-826173-0-6

Quote van de maand juni

henry ford

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Preventivio 1

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, mei 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Marty van Dam, directeur Mens en Maatschappij bij Wonen Limburg dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen april 2019

Inhoud Magazine

magazine Meer uit mensen april 2019

Marty van Dam over dichtbij leidinggeven en duurzaamheid

Jullie hebben een strategie ‘Welkom thuis’. Hoe is deze ontstaan?

Toen wij fuseerden van zeven organisaties naar één, hebben we de vraag gesteld, wat hebben we nu te doen in de huisvesting, onze regels, onze manier van denken en doen. Daaruit is het Thuisvestings concept ontstaan. Het huis waarin wij ons nu bevinden is in het groot nagebootst en ingedeeld zoals je jouw woning thuis in het klein aantreft. Dit concept kom je in alle buurtwinkels tegen. We hebben gezegd in onze filosofie ‘welkom thuis’ dat als jij denkt te weten wat je buiten kunt gaan doen dan heb je dat binnen voor te leven. Dat wil zeggen dat je je in de organisatie hebt te verhouden naar dat ideaal van ‘welkom thuis’. En dat betekent dat het op heel veel fronten hier anders is dan bij de gemiddelde organisatie. Zo probeer ik aan eenieder oprecht aandacht te besteden, en dat doe ik hier niet anders dan thuis. Dat doe ik ook in mijn vriendenkring zo. Als je onderdeel van dit huis bent is dit ook zoals we doen. Dus we zijn niet alleen nieuwsgierig naar elkaar, niet gemaakt, altijd echt. Dat is natuurlijk niet bij iedereen zo. Je mag je ontwikkelen zoals jij vindt dat je je moet ontwikkelen. Maar je moet je wel ontwikkelen.

Ontwikkelen is onderdeel van ons DNA. Het kan niet zo zijn van, ik werk hier de komende tien jaar en doe mijn ogen dicht voor ontwikkeling. Dat is geen optie. Dat betekent niet dat je altijd in een opleiding moet zitten. Het houdt wel in dat je altijd onderdeel bent van de beweging die wij als organisatie organisch maken. En als jij vindt dat je daar het even welke opleiding of cursus voor nodig hebt is dat prima, maar je hebt wel voor jezelf na te denken waarom je dat doet. Zo kwam een van mijn collega’s terug van vakantie en die had een wetenschapper aangehoord over het fenomeen breintijd. Ons brein heeft meerdere functies, een daarvan is dat we onvoldoende tijd geven aan het archiveren van alles wat je meemaakt. Als je die tijd neemt dan is wetenschappelijk aangetoond dat je daardoor efficiënter, effectiever en creatiever kunt worden. Vervolgens hebben we gekeken naar wat zou er gebeuren als we dat in onze organisatie zouden doen? Zo was er een bedrijf wat elke dag één uur internet uit de lucht trok. Hierdoor kregen medewerkers de tijd om aandacht te besteden aan andere zaken. Je mailbox opruimen, wandelen in het bos, je belt je moeder omdat je die al lang niet gesproken hebt. Het gaat erom alles wat je meemaakt een plek te geven. Toen dachten we, laten we dat hier ook maar eens gaan doen. We hebben niet het internet uitgetrokken, maar wel gezegd, iedereen die zich aangesproken voelt, maak er gebruik van. Zo heb ik een kaartje laten maken, en mensen weten als ik dat kaartje neerleg dat ze mij gewoon even een uurtje niet moeten storen. Een ander heeft eens een keertje een workshop Nidra yoga laten geven omdat dat mensen helpt in een ontspanningsfase te komen. Er zijn mensen die hebben een film of een boek geïntroduceerd. Er zijn mensen die gaan in het bos lopen. De ruimte geven aan collega’s om zichzelf op een andere manier in te zetten voor dit bedrijf is ook één van die dingen die horen bij ons, bij welkom thuis. Mensen hebben hier de ruimte om dat te doen wat zij nodig vinden om hun beste bijdrage te gaan leveren. We hebben een werkgelukboom waarin alle elementen die wij bieden, dus van opleiding,  via sporten,  via het werk tot gezonde voeding, medewerkers mogen workshops volgen, stage lopen in-en extern, allemaal onder werktijd. Dat wat jij thuis met je gezin doet, kan hier ook. Dat houdt mensen hier en heeft de laatste jaren laten zien dat mensen die zich daar niet in thuis voelen langzaam onze organisatie verlaten. En dat is goed. Eenieder die hier werkt heeft er links of rechtsom mee te maken, en niet iedereen omarmt het volledig, maar er zijn wel een heleboel mensen die het echt missen op het moment dat ze er hier uitstappen.

Wonen Limburg heeft ook besloten om de ‘Mien Dobbelsteentjes’ overdag te laten werken. Dat zijn binnen deze organisatie allemaal mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Wat deze mensen aangeven is dat ze het zo fijn vinden om tijdens het poetsen echt mensen te ontmoeten, hier mogen we ook iemand anders zijn dan alleen maar iemand die na sluitingstijd in het TL-licht de kantoren schoonmaakt. En wij leren er weer van, in de zin van dat we geduld leren opbrengen, dat we leren elkaar te helpen. Wat ik zelf zie is dat deze medewerkers groeien op sociaal emotioneel gebied. Dat alleen al omdat alle collega’s écht onderdeel zijn van ons bedrijf.

Vanochtend nog een leuk gesprek gehad met een nieuwe medewerker, die uit een totaal andere wereld komt. We hebben gesproken over het DNA van Wonen Limburg. Ik heb hem gevraagd zich te verdiepen in de vraag waarom wij zijn wie we zijn. Hij had echt geen idee wat een maatschappelijke organisatie doet, vindt alles soft in het begin. Maar we zijn allesbehalve soft. We hebben écht wel een bedrijf te runnen. We denken goed na waar ons geld naartoe gaat.

We laten nieuwe medewerkers een dag en een avond meedraaien in het leven van een huurder, van het gezin. Zo kwam er een medewerker terug met de reactie, nu weet ik waar ik het allemaal voor doe. Ik wist niet echt hoe sommige gezinnen in onze wijken leven met veel minder beschikbare middelen dan ik gewend ben. Medewerkers ontwikkelen hierdoor een ander DNA waardoor ze zich veel meer betrokken gaan voelen op de beïnvloeding op maatschappelijk gebied. En dat is wel het verschil met een aantal jaren geleden. En dat is wel een antwoord op de vraag, waarom zijn jullie dat nou gaan doen?

Natuurlijk is ons vastgoed ons financieel kapitaal dus dat is de basis voor een financieel gezonde organisatie. Met de middelen die daar vrijkomen proberen we maximaal in te zetten op initiatieven van en door bewoners die een positieve bijdrage leveren aan het leefgeluk in de wijken en buurten. Hoe meer wij mensen verbinden aan hun wijk, hoe meer je mensen aan elkaar laat verbinden, hoe minder urgentie er ontstaat voor mensen om in een andere wijk te gaan wonen. We hebben nu eenmaal een veranderende maatschappij. En we kunnen wel zeggen, daar hebben we het mee te doen. Maar daar is het niet mee gelukt. Wij wonen niet allemaal in een wijk waar we met een verwarde buurman te maken hebben aan de ene kant en die nieuwkomer in Nederland aan de andere kant die nog de hele dag voor zijn raam zit te turen omdat hij nog niet weet hoe het in Nederland werkt. Dat is niet de gemiddelde afspiegeling van onze maatschappij, en dat is wel waar we het voor doen. Het is voor ons niet altijd even gemakkelijk. Als onze bestuurders op het podium het verhaal vertellen ontvangen zij echt niet overal applaus. Niet alle organisaties zijn blij met onze stevige ambities. Alles beschouwend denk ik dat we de goede keuzes maken.

Op jullie site staat een hiërarchisch plaatje van de organisatie, hoe past dat?

Ja, daar word ik regelmatig op aangesproken. We zijn natuurlijk nog steeds een stichting, dus hebben we een raad van bestuur met daarnaast nog de toezichthouders. Waarbij we gelukkig zien dat er een prima afstand blijft tussen de raad van Bestuur en de raad van Commissarissen. Want toezicht houden en besturen zijn echt wel twee verschillende rollen. Waarbij wel heel veel professionaliteit in zo’n commissarissen team zit. Waarin ook veel meer serieuze beïnvloeding plaatsvindt op het moment dat dat nodig is. We hebben daarbij binnen ons bestuurder én inspiratie, en ook sensitiviteit op politieke vlak maximaal vertegenwoordigd. We hebben daarnaast de behoefte om mensen zoveel mogelijk hun eigen dingen te laten doen, en merken tegelijkertijd dat dat niet vanzelfsprekend is. De hype van zelfsturende teams hebben we ook aangeraakt. Daar waar het lukt laten we dat ook gebeuren, maar we hebben het niet als doel. Onder het personeel zitten mensen die creatief zijn, innovatief, die kunnen creëren, die iets kunnen bedenken. En een andere groep mensen heeft er helemaal geen behoefte aan. Die zegt, goh, vertel me nou maar wat ik te doen heb. Dat zijn mensen die niet per se aan de voorkant gaan mee bedenken en creëren en zo.  Ik denk dat er altijd een vorm van hiërarchie nodig blijft maar die hoeft niet storend te werken. Eenieder kan hier een bestuurder aan tafel vragen met ideeën. Dan zal die bestuurder alleen maar toetsen of dit past binnen de strategische koers. Ik merk dat er mensen zijn die het nog steeds ingewikkeld vinden dat er nog leidinggevenden zijn. Maar ik merk ook dat er een steeds groter groeiende groep is die onze structuur niet stoort. We zullen altijd waakzaam moeten zijn dat we de hiërarchie niet gebruiken in de vorm van macht, maar echt gewoon in de vorm van besluitvorming waar dat nodig is. Het bedenken van strategie of een nieuwe koers. Maar niet om de baas te zijn van het idee.

Duurzaamheid.

Over de inrichting van de kamer waar het interview plaatsvindt is bewust nagedacht. Bij binnenkomst vallen mij meteen de veel te grote tafel en dito stoelen aan de linkerkant op.” Deze zijn met opzet hier gezet om zo een informele sfeer tijdens het gesprek te creëren”, aldus Marty. “Zo hebben we ook nog een ruimte waarin een hele grote bank staat, en een kamer met een aanzienlijke vogelkooi daarin”, vertelt Marty.

Het heeft een fantastisch effect. Alle weerstanden worden in deze situaties weggenomen en er ontstaat meteen een informele sfeer. In die vogelkooi zit ik het liefst. Dit is een kleine ruimte waar je bijna met je knieën tegen elkaar zit. Het bijzondere daarvan is dat hoe moeilijk of ingewikkeld een gesprek ook mag zijn, het lukt altijd. Al onze ruimtes zijn natuurlijk voorzien van digitale middelen. We kunnen op verschillende manieren met elkaar en met een andere locatie communiceren. Bijvoorbeeld door een gesprek te voeren via Facetime. Persoonlijk vind ik dat deze optie nog weinig gebruikt wordt. We zijn nog heel erg gewend om face tot face met elkaar in contact te zijn. Als je kijkt naar duurzaamheid, past dat niet meer in het kader van het vele reizen.

Daarom hebben we destijds ervoor gekozen al onze locaties in de buurt van een station te positioneren, zodat we het autogebruik makkelijker kunnen reduceren. We reden een aantal keren per maand de wereld rond met zijn allen. Vervolgens hebben we een heleboel auto’s de deur uit gedaan. Nu hebben we een aantal pool-autootjes , je schrijft in online, en je auto staat klaar op de locatie waar je hem nodig hebt. Uiteindelijk laat je de auto achter op de laatste locatie. Nu rijden er zo’n 80 autootjes rond die zorgen dat we minder dure kilometers maken. Inmiddels zijn we 80% in de duurzaamheid, footprint, gedaald. Dit komt overigens niet alleen door het autogebruik. We werken papierloos, ik print nooit iets uit. Als mensen iets uitprinten attendeer ik ze daarop. Ik heb alle bestanden bij me op mijn laptop. Dat zien ze, daardoor beseffen ze dat ik bewust met het milieu omga omdat ik dat heel belangrijk vind. Tevens hebben we een restaurant waarin we sinds januari vleesloos eten. Als je weet dat vlees een van de grootste vervuilers is van onze aarde, dan hebben wij als duurzaamheidsorganisatie daar iets van te vinden. Wij vinden overigens niet dat mensen geen vlees mogen eten, daar gaan ze zelf over. Maar we kunnen wel besluiten het hier niet meer aan te bieden, doordat we een mooie gevarieerde lunch opdissen. In het begin heeft het wel wat beroering veroorzaakt. Mensen hebben toch zoiets van, hoezo bepalen jullie dat voor ons? We hebben een heleboel niet voor medewerkers bepaald, maar als duurzaamheidsorganisatie willen we er over nadenken. Als jij van thuis uit je boterham met ham meeneemt, doe dat gerust, dan ben je hier ook van harte welkom. Maar niet door ons gefaciliteerd. Snacks zijn niet verbannen. We hebben geen snacks uit het vet en of snacks die vlees bevatten. Als er snacks zijn komen ze uit de oven of ze zijn zelf gemaakt. Ik word van al deze voorbeelden wel echt gelukkig. Omdat we als bedrijf onze bijdrage leveren.

 Ik heb zelf ook nog het nodige te doen op het gebied van energie. Ik liet vroeger bijvoorbeeld ‘s ochtends de lampen aan in huis omdat ik het gezellig vond als er licht brandde wanneer ik ‘s avonds thuiskwam. Nadat ik heb meegedaan aan een energiechallenge bij Wonen Limburg denk ik daar anders over. Als ik nu van huis ga zijn mijn lampen uit en staat de verwarming op 16, deze gaan pas weer branden wanneer ik thuis ben.  

Hoe komen deze duurzaamheidsontwikkelingen binnen bij de medewerkers?

Als je hier werkt dan kan het niet anders dan dat je daar onderdeel van bent en wordt. Op het moment dat je een duurzaamheidsitem agendeert, of je dat nu doet als medewerker of als leidinggevende, dan lever je een bijdrage daarin. Overigens hebben wij geen hiërarchische structuur zoals die bij veel bedrijven nog wel van toepassing is. Bovengenoemde bijdrage kan zowel klein als groot van aard zijn. Je kunt zelf kiezen waar je het issue duurzaamheid wil onderbrengen. We hebben een dienstverlenende visie, een strategische visie, een duurzaamheidsvisie en een portefeuilleplan. Als je ziet hoe wij die visies met elkaar verweven hebben dan kan het niet anders zijn, dan dat je duurzaamheid steeds weer een plek geeft. Dat geldt voor het verduurzamen van de stenen die we gestapeld hebben tot woningen, dat geldt voor het verduurzamen van relaties, maar dat geldt ook voor het soort materiaalgebruik. Wij hebben onze visie helder vertaalt in onze doelstellingen, mooi afgepeld. Als je als medewerker hier werkzaam bent, dan kun je eigenlijk niet anders dan onze visie ook op die manier hanteren. Bij een project overwegen wij hoe materialen van A naar B vervoerd worden, denken na hoe circulaire materialen ingezet kunnen worden.  Aan de voorkant maken we bekend welke voorwaarden wij stellen, hoe we in het leven staan en hoe we een bijdrage willen leveren aan verschillende thema’s.  Dit zijn randvoorwaarden voor de aannemer om te reageren of hij dat project aanneemt. Als je als aannemer laat zien dat je onze ambitie begrijpt en daar ook een bijdrage aan kunt leveren, staan wij open voor een aanbieding. Het aangeboden product moet natuurlijk wel nodig zijn.

Rondom de discussie dat we rond 2050 gasloos moeten leven, zijn wij een partij die de markt bij elkaar brengt met de vraag: ‘beste markt, zullen we met elkaar eens kijken hoe dit mogelijk gaat worden’.  Dat maakt dat je verrassende verbindingen kunt sluiten die je aan de voorkant nog niet kende. De randvoorwaarden van je bedrijf kun je gewoon heel goed kenbaar maken. Wij werkten met ongeveer 150 leveranciers die links en rechts iets aan het onderhoud deden. Dit was inefficiënt. Wij hebben grote partijen geadviseerd om gebruik te maken van kleinere partijen, lokale vakmensen, zo coalities sluiten om die grote klus die wij hebben aan te kunnen. Wat wij daarmee gedaan hebben, is deuren geopend van gesloten ketens om kwaliteit te verbeteren. In die kwaliteitsverbetering staat voor ons altijd het gebruik voor de bewoners centraal. In huis hebben wij een prima systeem waarin wij adequaat de benodigde informatie kunnen opslaan en gebruiken. Dat heeft tot gevolg dat onze ketenpartner niet voor niets drie keer voor de deur van de bewoner staat. Je hoeft niet drie keer thuis te blijven, wat minder frustratie oplevert voor beide partijen. Door continu na te denken over hoe wij onze dienstverlening organiseren zit de duurzaamheid als aspect er altijd in, maar niet ten koste van alles. Wij gaan niet mee met de gekte die wij om ons heen ook wel zien gebeuren, maar kijken zorgvuldig of wij er op de lange termijn iets mee kunnen. Wij willen op een goede verantwoorde manier op kop lopen. Zo onderzoeken wij, samen met bewoners of de bewoner behoefte heeft aan de nieuwste technologische snufjes, of deze een bijdrage leveren aan de leefkwaliteit van de bewoners. Ook zijn wij steeds op zoek naar behoeften van bewoners zodat wij als corporatie voordurend gevoed worden, zonder dat wij aan de voorkant bedenken wat goed voor ze is. De behoefte van de bewoner is hierbij telkens onze leidraad.

Hoe brengen jullie die behoeften in kaart?

Wij hebben een zogenaamd WAT (Woon Advies Team). Dit team krijgt elke dag te maken met veel vragen en dromen van bewoners, deze kunnen over allerlei onderwerpen gaan. Daar komt veel informatie vandaan. Ook krijgen we inlichtingen van 100 mensen die elke dag in het veld werken. In plaats van dat deze mensen sec doen wat bewoners ons gevraagd hebben, in de vorm van een reparatie of een sleuteluitgifte, proberen met een grote groep mensen een andere dialoog te voeren. Bij de wijkcomplex beheerders hebben we een paar jaar geleden gekeken naar hun belangrijkste rol. En eigenlijk zou hun functieomschrijving moeten bestaan uit het allerbelangrijkste en dat is “koffiedrinken”. Probeer tijdens dit koffiedrinken het echte gesprek te voeren, waar word jij nu gelukkig van? Zo kun je erachter komen waar iemand naast het feit dat hij een woning huurt, nog meer behoefte aanheeft. Wellicht kunnen we iemand inschakelen die daarmee een beweging in gang zet. Zo hebben wij in onze organisatie een aantal ”kansmakelaars”. Deze kansmakelaars doen niets anders dan netwerken organiseren om de sociale cohesie tussen de bewoners te verstevigen. De kansen van de ene bewoner wordt vervuld door andere bewoners met ambities die ze niet voor elkaar krijgen. Dat kunnen hele eenvoudige dingen zijn. Wij hebben een paar prachtige voorbeelden uit de praktijk. Een groep vrouwelijke bewoners die elkaar niet kenden hadden allemaal een bijzondere kwaliteit en dat was koken. We weten allemaal dat koken verbindt. Dus hebben wij deze dames bij elkaar gebracht. Dat begon met een klein groepje en inmiddels is het uitgegroeid tot een cateringbedrijf door een paar van deze dames gerund waarin zij multicultureel koken. Het enige wat wij gedaan hebben is gezorgd dat er een keuken kwam die voldeed aan de eisen. En die keuken werd opengesteld door de bewoners voor hun omgeving. In dit voorbeeld zie je dat er een passie is en geen herkenbare route voor die mensen om elkaar te vinden. Ontmoeting leidt tot het inzicht dat ze iets van hetzelfde willen en daardoor iets samen gaan doen.

Wat is de trigger voor Wonen Limburg om naast het uitvoeren van die reparatie een soort welzijnswerk te gaan opzetten?

Corebusiness blijft ons vastgoed. Daar zit ons geld in en daar gaat ook het grote geld naar toe. Voor het bevorderen van leefklimaat is echter geen geld nodig, hier gaat het vooral om begrip, interesse, nieuwsgierigheid en verbinding. Volgens mij zijn we de grootste vindplaats die je kunt bedenken als het gaat om maatschappelijke omgeving. Onze mensen komen bijna achter alle voordeuren, veel meer dan veel professionals. Wij hebben veel meer ruimte om met mensen in gesprek te gaan, om te kijken waar we mensen kunnen helpen. De trigger zit niet zozeer in dat we niet genoeg werk hadden, maar vanuit de overtuiging dat de stenen die we stapelen over het algemeen wel in orde zijn. Maar wat er achter die voordeur speelde, daar was niet voldoende aandacht voor. Onze visie is als je fijne leefbare wijken wil organiseren dan ben je verplicht jezelf te verdiepen in de bewoners die achter die deur leven. Als je kijkt naar ons ontstaan, de laatste 100 jaar, dan zijn wij ontstaan vanuit barmhartigheid. Er waren een aantal werkgevers die zeiden, als wij nu zorgen dat die werknemers van ons een droge woning hebben of onderdak hebben zodat ze gezond blijven, daar hebben wij wat aan en daar hebben zij wat aan. Daardoor kunnen we ze ook langer vasthouden. Zo zijn we langzaam aan niet alleen naar de woning gaan kijken maar ook naar de woonomgeving. Daarna kwam de tijd dat we wonen verbonden met de leefruimte tussen de woningen in. Vervolgens hebben we ons afgevraagd of we iets moesten doen met de mensen in die woningen. En nu zijn wij als Wonen Limburg tot de conclusie gekomen dat wij heel veel investeren in de stenen, heel veel investeren in de buitenruimte, proberen heel veel te investeren in de bewoners, en eigenlijk toch nog doen wat wij denken dat goed voor hen is. En als je nu echt kijkt waar de essentie van de corporatie over gaat, dan gaat die niet over die hele grote groep, maar over de gebruikers daarvan, over professionals die zich in de wijk bewegen. Er is een heel spin-netwerk ontstaan in de wijk dat invloed heeft op het individu en het collectief.

Als je echt vraagt aan de bewoners, waar gaat het voor jullie over? Dan hebben wij de plank de laatste jaren heel erg misgeslagen. Want daar waar we heel erg nodig waren om woningen weer te bouwen na de oorlog, hebben we inmiddels corporaties van arrogantie opgebouwd, waarbij we denken dat we het allemaal wel weten. Wonen Limburg is ervan overtuigd dat we het niet weten. Want als wij de wijk uitgaan en het eigenaarschap is niet van de bewoners, dan gebeurt er niets meer. Er is overigens een grote groep bewoners die dat prima zelf kan, die hebben geen afhankelijkheidspositie, en er is een groepje dat we eigenlijk niet los kunnen laten. Het groepje dat we niet los kunnen laten, daar willen we graag voor zijn. En als het dan nodig is om te investeren in die professional ten behoeve van die huurder dan doen we dat.

Wat is de reden dat jullie dat zijn gaan doen.

Omdat wij denken dat woongeluk, leefgeluk, uit meerdere facetten bestaat. Naast het stapelen van stenen hebben wij de mogelijkheid om anders te beïnvloeden. Er is gebleken dat dit mooie leefbare wijken oplevert. De denkwereld waarin we ons op dit moment bevinden is dat we zien dat er steeds meer verwarring en chaos ontstaat in de maatschappij.  Mensen geven tijdens verkiezingen een signaal af, wij willen iets anders, maar weten niet hoe. We hebben pas gezien in die Molukse wijk dat mensen het signaal afgeven van, jongens, er komt hier echt geen vreemdeling wonen. Zo proberen wij met z’n allen iedereen onderdeel te maken van die re-integratie, terwijl dat ook weer niet altijd perse de modus hoeft te zijn. Ons denkwerk gaat nu over, moeten we daar niet in variëren, moeten we nu zeggen, iedereen moet met iedereen willen wonen, of zeggen wij, samen wonen kan ook zijn dat je met gelijkgestemden gaat wonen. Dat hoeft dan niet per se te zijn mensen met dezelfde etniciteit of leeftijd e.d. Maar wel bv. mensen die dezelfde passie delen. Als je nou in een wijk woont waar de technologie hoogtij viert en ik heb er helemaal niets mee, dan kan ik die woning wel mooi vinden maar word ik er niet gelukkig van als ik eerst elk knopje moet snappen voordat ik mijn huis kan bedienen. Hetzelfde geldt voor duurzame wijken. Er zijn ook mensen die zeggen, nou die duurzame groenten hoef ik echt niet te hebben, doe mij maar gewoon de plaatselijke supermarkt. Daar kan ik mijn zakje gewassen sla halen. Als je zoekt naar vormen van wonen waarin mensen elkaar vinden op basis van leefstijl of passie en je varieert met integreren dan is er misschien wel een nieuwe vorm van leefbare wijken te organiseren.

Zo zien wij ook dat er telefoontjes binnenkomen met de melding, mijn buurvrouw staat in verwarde toestand in haar ondergoed aan de voordeur. Corporatie, regel het, dit willen we niet in onze buurt. Ook zijn er bewoners die met hun gedrag andere bewoners nachten wakker houden. De vraag is of wij het als maatschappij aankunnen om dat allemaal op te vangen. Als wij vroeger buiten speelden gingen we naar huis als de lantaarnpalen aansprongen. En als ik dat niet deed, zei de buurvrouw wel, volgens mij moet jij als de sodemieter naar binnen. Er was een sociale controle en bescherming in de wijk. We zien als coöperatie dat dit enorm aan het afzwakken is. Mensen willen of kunnen er niet meer voor elkaar zijn. Dat is de reden waarom wij zeggen, dan zijn wij aan zet om te kijken op welke manier wij daar kunnen beïnvloeden. Daar komt de ambitie vandaan om veel beter te willen weten wat er achter die voordeur gebeurd. En ook hoe je daar een bijdrage kunt leveren om dat positief te veranderen.

Een mooi voorbeeld in de wijk is een persoon die vanuit een moeilijke positie is opgekrabbeld en zich nu ‘hoopverlener’ noemt. Ondanks het feit dat hij de samenleving 18 jaar lang een zwaar dossier heeft bezorgd, denk ik dat hij dat nu ruim terugbetaald. Daarmee zeg ik niet dat iedereen deze route moet lopen, want dat is ook heel gevaarlijk. Mijn rol in deze organisatie is om mensen steeds weer opnieuw bewust te maken, aan te jagen om in beweging te komen, te beïnvloeden, voor diegene die dat niet zelf kunnen. Want als die mensen het zelf zouden kunnen zouden ze ons niet nodig hebben. Dat ik mag werken in een organisatie waarin ik mijn bijdrage kan leveren dat vind ik elke dag een cadeau. Dat is misschien ook wel de reden dat ik altijd aan sta.

Waar haal je je inspiratie vandaan?

De ene keer is dat een boek, de andere keer een film maar vooral het gesprek met mensen maakt voor mij het verschil.Vanmiddag hebben we een bijeenkomst waarin we een film over verwarring gaan kijken. Wij hebben zelf te verinnerlijken waar het over gaat. Als je met een groep van tien mensen een film kijkt over verwarring dan ga je morgen met een ander gevoel prestatieafspraken met de gemeente maken of het gesprek met je collega aan. Dat is de reden waarom ik elke dag zoek naar waar haal ik het vandaan en hoe kan ik het vertalen naar onze strategische koers. Als je zegt ik wil op een bepaalde manier iets betekenen voor die mensen die dat zelf niet kunnen moet je focus aanbrengen. Dan heb je keuzes te maken. Waar gaat je belangstelling, je nieuwsgierigheid naar uit, en welke beweging wil je dan maken? Ik zoek het in van alles. Een paar weken terug was ik in een restaurant. Die man had zich ten doel gesteld om alleen gebruik te maken van ‘vergeten’ groenten. En dan gaat het niet alleen om groenten die ik niet meer vind in de supermarkt. Het gaat ook over groenten uit de supermarkt die op de dag van de uiterste houdbaarheidsdatum niet meer verkocht worden. Er wordt alleen maar gekookt met groenten die geen aandacht meer krijgen. Nu heeft hij een heel netwerk om zich heen gebouwd van mensen die dit ondersteunen. Zo mogen relaties die vergeten groenten leveren een aantal menu’s per maand weggeven aan mensen waarvan zij zeggen, die verdienen het om een keer bij jou te komen eten. Het is begonnen met een ambitie, een bewustwording. Uiteindelijk was de conclusie, als ik er dan zo over denk, heb ik ook iets bij te dragen. Dat is eigenlijk wat Wonen Limburg ook doet. Als je ergens bewust van wordt, hoe kun je dan een bijdrage leveren aan het veranderen daarvan?

Kun je in het kort jullie organisatie omschrijven?

Passievol, wij hebben een enorme groep mensen die écht met passie een bijdrage willen leveren voor diegene die het wat minder makkelijk zelf kunnen. Daarnaast denk ik dat wij koploper zijn. Dat wij een thuis zijn voor medewerkers en voor bewoners. Wij zijn een organisatie met een bijzonder warm hart zonder onze verantwoordelijkheid van financiële continuïteit uit het oog te verliezen. Wij zijn een organisatie met en voor mensen. En tenslotte met oprechte aandacht voor elkaar.

Ik merk ook wel dat het voor mij persoonlijk veel geluk, voldoening en inspiratie biedt. Ik ben wel echt een ander mens geworden sinds ik hier werk. Ik geloof dat ik in die 13 jaar meer besef heb gekregen van mijn mogelijkheden van beïnvloeding.  

Welke eigenschappen moeten nieuwe medewerkers bezitten.

Je moet maatschappelijk betrokken zijn. Je moet in de leerstand staan. Bewust zijn dat dit een organisatie is die ook echt iets van je vraagt. Bewust zijn dat je kiest voor een organisatie die een maatschappelijk stempel wil drukken. En niet ten gunste van jezelf. Je moet mij ook nooit vragen om een lintje te ontvangen of weet ik veel wat. Daar zal ik nooit voor gaan. Je moet het hier echt doen omdat je intrinsiek weet dat je iets kunt betekenen.

Wat moet de lezer bijblijven?

Ik hoop dat de lezer bijblijft dat inspiratie in elk leven altijd binnen handbereik is. Je kunt je altijd laten inspireren waardoor verrijking en verlangen ontstaat. Elk gesprek wat je hebt kun je iets uithalen. Dus blijf dromen.

Boekentips van Marty van Dam

  • Wees onzichtbaar van Murat Isik, een prachtig verhaal waarin ik heb gelezen dat het ertoe doet in welke wieg je gelegd bent.
  • Het kleine leven van Norbert Jones, een boek dat mij nog lang bijblijft.
  • De logica van geluk van Mo Gawdat, veel inzicht en toegevoegde perspectieven voor mij.
  • Overvallen door de werkelijkheid van Navid Kermani, met tranen in mijn ogen gelezen.
cv marty

Marty van Dam,  werkt sinds december 2005 bij Wonen Limburg en is de trotse moeder van Thomas.

Vanuit haar rol als directeur Mens & Maatschappij legt ze verbindingen met partners en bewoners, inspireert ze collega’s en staat ze voor de maatschappelijke bijdrage die de organisatie realiseert. Marty is iemand die openstaat voor vernieuwing, voor ongeplande en geplande ontmoetingen en voor het samen keihard werken aan onze opgave.

DISC persoonlijkheidsanalyse

Uzelf en anderen beter begrijpen

DISC

De letters DISC staan voor de vier belangrijkste kenmerken van gedrag, ook wel persoonlijkheidsstijlen genoemd. Met ‘persoonlijkheid’ bedoelen we het concreet observeerbare gedrag van mensen en de manier waarop zij communiceren.

Geen goed of fout.

Geen enkele stijl is beter dan een andere stijl. Iedere stijl heeft sterke kanten en uitdagingen om aan te werken. Het mooie van DISC is dat vooral nadruk gelegd wordt op iemands STERKE kanten. Werken, doen en zijn vanuit je kracht en je niet-sterke-kanten kun je het beste erkennen, leren managen en laten aanvullen door anderen die er wel sterk in zijn.

Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf, maar ook jouw collega’s, klanten, vrienden en gezinsleden op een goede manier te begrijpen. Het begrijpen van de persoonlijkheidsstijlen helpt je om beter te communiceren, conflicten te voorkomen of te verminderen, de verschillen in anderen te waarderen, vertrouwen te winnen en anderen positief te beïnvloeden. In het leven van alledag kun je de persoonlijkheidsstijlen in de praktijk observeren, omdat je dagelijks in meer of mindere mate met iedere stijl in contact bent. Als je nadenkt over je collega’s klanten, vrienden en gezinsleden ontdek je hoe de diverse persoonlijkheden voor je ogen zichtbaar worden.

Meten van menselijk gedrag.

De DISC Persoonlijkheidsanalyse is een instrument dat psychologische motivatoren meet van menselijk gedrag. Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf en anderen beter te begrijpen.

Ken je iemand die assertief of direct is en tot de ‘bottomline’ wil? Dit is de D stijl. Deze mensen zijn daadkrachtig, direct en bezitten een sterke wil. Heb je bepaalde collega’s of vrienden die gemakkelijk communiceren en vriendelijk zijn tegen iedereen die ze tegenkomen? Dat is de I stijl. Deze mensen zijn optimistisch, vriendelijk en praatgraag. Ken je mensen die goede luisteraars zijn en fantastische teamspelers? Dat is de S stijl. Deze mensen zijn stabiel, geduldig, loyaal en praktisch. Heb je ooit samengewerkt met iemand die er van geniet om feiten en details te verzamelen en die grondig is in alle activiteiten? Dat is de C stijl. Deze mensen zijn nauwkeurig, gevoelig en analytisch.

Behandel anderen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals u zelf behandeld wilt worden.

Boekbespreking: IKIGAI

ikigai

Waar kom jij ‘s ochtends je bed voor uit, wat is jouw passie, jouw ikigai?

ikigai boek

Volgens de Japanse traditie heeft iedereen een ikigai, een reden van bestaan. Het is één van de geheimen voor een lang, tevreden en gezond leven, zoals de inwoners van Okinawa het leiden. Op dit Japanse eiland wonen meer gezonde en actieve honderdjarigen dan waar ook ter wereld.

De auteurs vertrokken naar Okinawa om te ontdekken wat dat geheim voor een optimistisch en gezond leven is. Ze kregen inzicht in wat de Japanners eten, hoe ze bewegen, werken en omgaan met anderen. En hoe je honderd jaar in topvorm kunt leven. Een helder en duidelijk Ikigai hebben, een grote passie, zorgt voor tevredenheid, geluk en betekenis in het leven. De missie van dit boek is je helpen het te vinden, en je daarnaast ook vele sleutels uit de Japanse filosofie aan te reiken voor een langdurige gezondheid op zowel lichamelijk als geestelijk gebied.

Een van de dingen waarover je je verbaasd, is te zien hoe actief de mensen zijn, zelfs na hun pensioen. In feite gaat een groot deel van de Japanners nooit met pensioen, ze blijven het werk doen dat ze leuk vinden zo lang hun gezondheid het toelaat. In de Japanse cultuur is een levensdoel hebben zó belangrijk dat ze ons concept pensionering niet kennen.

De schrijvers hebben in één week tijd zo’n honderd hoogbejaarden geïnterviewd en gevraagd naar hun levensfilosofie of ikigai en hun geheim voor een lang en actief leven. De ondervraagden waren rond de honderd jaar of zelfs nog ouder. De geheimen van hun hoge ouderdom zijn gegroepeerd naar de volgende punten.

1. Blijf altijd actief, ga nooit met pensioen. Wie stopt met de dingen die hij goed kan en graag doet, raakt de zin van het leven kwijt.

2. Doe rustig aan: langzaam aan dan breekt het lijntje niet.

3. Eet je niet helemaal vol. Volgens de 80%-wet moet je je niet helemaal volproppen, maar iets minder eten dan de honger die je hebt.

4. Omring je met goede vrienden, zij zijn er om tegen te vertellen, naar te luisteren, advies te vragen, om lol mee te maken, om te delen, te dromen…..

5. Verbeter je conditie voor je volgende verjaardag.

6. Lach. Met een vriendelijke uitstraling maak je vrienden en raak je zelf ontspannen.

7. Zoek de natuur op. We zijn gemaakt om één te zijn met de natuur.

8. Bedank alles en iedereen waarvan je dagelijkse bestaan oplicht en jij je gelukkig voelt omdat je leeft.

9. Leef in het nu. Treur niet langer om het verleden en wees niet bang voor de toekomst.

10. Volg je ikigai. In jou zit een passie, een uniek talent dat zin geeft aan jouw bestaan, de stuwende kracht om het beste van jezelf te geven, tot het einde van je dagen.

Quote van de maand april

ikigai 1

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, maart 2019

header mailchimp
Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de voorzitter van de raad van bestuur van de GGZ Oost Brabant dit aanpakt.
magazine Meer uit mensen voorkant

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen Fred1

Fred Pijls over betrokkenheid en leiderschap vanuit het Hart.

Hoe kunnen we de GGZ Oost-Brabant het best omschrijven?

Omschrijf het als “zorg die je je eigen familie gunt”. Geestelijke GezondheidsZorg (GGZ)  Oost-Brabant is er voor mensen met een ernstige psychische aandoening of kwetsbaarheid, herstelt kwaliteit van leven, zingeving en werk; een totaalbeeld. “Zou ik er met mijn eigen kind naar toe gaan, zou ik hier met mijn vader naar toe gaan?” is de vraag die je je steeds moet stellen.

Als je nu niet zozeer het product moet verkopen, maar de droom hoe zou je dat omschrijven?

Als bestuurder sta ik voor de droom om medewerkers ruimte te geven voor hun passie, wat ik merk als bestuurder is dat aan de ene kant mensen bevlogen zijn, een grote betrokkenheid tonen, ze willen leren en zich ontwikkelen. Aan de andere kant moet daar ook ruimte voor zijn.  Daarom ben ik in mijn droom een inspirator en ook een ‘hitteschild’, er worden immers zoveel eisen gesteld aan mensen die  in de zorg werken. Door middel van  sociale innovaties van systeemwereld terug naar de leefwereld van cliënten gaan, voor wie de zorg bedoeld is. (Wouter `t Hart, Verdraaide organisaties red.) Om samen met de financierders en de toezichthouders de ruimte te creëren zodat teams beter in staat zijn hun passie te tonen, zodat cliënten zeggen: dat is zorg die je je familie gunt!

GGZ Oost-Brabant is een grote organisatie met 2000 medewerkers verdeeld over 80 locaties, van groot tot klein. Hoe vinden teams ruimte om uit te zoeken wat als team het beste werkt, supervisie, coaching? Medewerkers hebben het best wel druk in de zorg. Naast de zorgtaken hebben ze bv ook de administratietaken. Juist daarom is het belangrijk om ruimte te creëren. Ik heb wel eens alle leidinggevenden uitgenodigd in een hele hectische tijd, iedereen dacht, die dag kunnen we niet missen, want het werk stapelt zich maar op. Toen heb ik die dag geopend met de metafoor: “De houthakker moest de hele nacht doorwerken, omdat hij geen tijd had om zijn bijl te slijpen”. Dat is inmiddels vier jaar geleden en de metafoor wordt nog steeds gebruikt. Zo van, oh ja, de houthakker. Pas op de plaats. Zelf ruimte creëren, dit geldt ook voor mezelf. Als bestuurder heb ik een voorbeeldfunctie, dat werkt het beste. Dat is ook de link met judo.  Judo is niet alleen maar techniek, maar tevens hoe ik als  judoleraar omga met mijn leerlingen. Dat is een heel groot voorbeeldgedrag.  Dat heb ik als bestuurder ook. Zelf moet ik ook ruimte creëren, prioriteiten stellen. Tijdens hectische tijden juist rust uit weten te stralen. Dan kun je veel willen, maar mensen kijken wel naar je.

Wat is nu écht kenmerkend / karakteristiek voor de organisatie?

Wat we veel terug horen van cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners, is de grote mate van betrokkenheid van onze medewerkers bij de cliënten, cliëntenzorg, oprechte interesse. Het beste met de mensen voor hebben. Je kunt een heel boek schrijven over zelfsturende en zelforganiserende teams. Wij staan voor persoonlijk leiderschap, dat betekent dat je jouw verantwoordelijkheid neemt voor jouw bijdrage binnen het team en de cliëntenzorg, wat past binnen de doelstelling van de organisatie. Daarbij stellen we een drietal vragen: wat wil je, wat kun je en wat heb je daarvoor nodig? Als je die vragen goed kunt beantwoorden heb je al een bepaalde mate van zelfsturing. Deze vragen worden ook aan de cliënten gesteld. Hoe draagt de organisatie bij aan jouw kwaliteit van leven? Wat heb je nodig? Bijvoorbeeld van  je naasten, familie of jouw buddy. De antwoorden op deze drie vragen zorgen voor een totaal beeld. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Dit zijn parallelprocessen. Naarmate medewerkers deze beter in hun teams ervaren, zie je dat ook het ziekteverzuim daalt, de productiviteit omhoog gaat, de kwaliteit van de zorg verbetert en dat de tevredenheid van cliënten toeneemt. Dan heb je eenzelfde soort proces in je team. Ik denk dat medewerkerstevredenheid heel erg bepalend is voor cliënttevredenheid. Want als de medewerker niet tevreden is, straalt deze dat af op de cliënt. Mensen met een psychische kwetsbaarheid hebben een grotere mate van gevoeligheid, deze zijn nog sensitiever. Deze mensen zijn minder goed in staat dan jij en ik om de eigen regie te (her)pakken. Als een team niet goed loopt merken wij dat in een factor één en de cliënten in een factor vijf. Waar ik `s morgens mijn bed voor uitkom? Om mijn bijdrage te leveren tot goed functionerende teams. Medewerkers stimuleer ik door vragen te stellen, wat wil je, wat kun je, wat heb je nodig? Ook worden ze geprikkeld door ze uit te dagen, wat is je ambitie, je droom? Waar wil je naartoe? Ik ben meer van de uitdaging dan van een burning platform creëren, een noodzaak om te veranderen. Overigens heb je beiden nodig Hart en Hard. Ik ben meer van Hart, het verlangen. Daarnaast is het belangrijk om  heel goed te luisteren. Noem eens drie thema’s waarbij het wel zou lukken? Regulier overleg met leidinggevenden, directieteam per regio, als we alle leidinggevenden uitnodigen is dat een groep van 90 bevlogen mensen. Daarnaast ga ik veel op werkbezoek,  draai diensten mee, heb contact met de medewerkers en leidinggevenden, op de afdeling, loop een veiligheidsronde, ook praten we over hoe veilig men zich voelt op de afdeling. Breed begrip: Geen audit met een checklist, van veilig kunnen werken tot ontruimingsoefening bij brandveiligheid, van informatieveiligheid tot aan sociale hygiëne. Is bijvoorbeeld  een incident geweest, stel dan niet de vraag heb je een analyse gemaakt maar wat heb je er van geleerd? Hetzelfde principe doe ik ook samen met de Raad van Toezicht. I.p.v. een pak papier te overhandigen vraag ik de Raad van Toezicht om met de medewerkers te praten. De komende drie jaar hebben wij de ambitie om de beste zorgwerkgever van Zuid Nederland te worden.

Binnen GGZ Oost Brabant is de Gideonsbende actief. Wat doen zij?

Vijf, zes jaar geleden zijn we ermee begonnen, het is een bijbels verhaal. Het was een gelegenheidsgezelschap dat als taak had weerstand te bieden, een bres te slaan, om iets te bereiken, door alle structuren heen, met als motto: wij gaan ervoor zorgen dat onze taak volbracht wordt. Dat is Gideon. Ik had met een manager gesproken die innovatie in zijn portefeuille had, daar hoorde ik allerlei ideeën over, van innovatie zus en innovatie zo. Je kunt er een projectgroep voor formeren, maar echte vernieuwing komt van mensen zelf. Zouden we niet op een of andere manier mensen met talent op dit gebied bij elkaar brengen met pitches?  Afgekeken van de Dragons Den op de BBC waarbij naar Japans gebruik teams ideeën presenteren vanuit Gemba Kaizen, d.w.z. vanaf de werkvloer. Omdat ik zelf ooit in een Gideonsbende heb gezeten, hebben we het de Gideonsbende genoemd en zijn we gaan kijken welke mensen daarin moeten plaatsnemen. Vervolgens zijn we gestart om de “bende” samen te stellen. Pitches te organiseren wat we overigens nog steeds doen. De jury wordt gevormd door een cliënt, medewerker of leidinggevende en ik, met zijn drieën dus. Er doen vijf à zes teams mee. Het budget is per keer zo’n  € 6000,-.  Aan de hand van wat er gepresenteerd wordt kan het voorkomen dat er één of meerdere winnaars zijn, dan wordt het bedrag verdeeld onder de winnaars.  Zo zijn er ideeën aan bod gekomen van spraakherkenning met de computer voor client verslagen tot de zogenaamde wondertafel waarop je bewegende beelden, dat kunnen bijvoorbeeld vissen zijn of dwarrelende bladeren, tevoorschijn tovert op tafel. Hierdoor stimuleer en activeer je beweging bij met name de oudere cliënten. Een ander idee was van de groep Autisme Spectrum Stoornis, een horloge dat allerlei activiteiten meetbaar maakt. Een genieuze ingeving was de silent disco.  Als mensen met een psychische kwetsbaarheid naar de disco gaan worden ze helemaal gek als het niet hun muziek is of als er muziek is die hen irriteert.  Wat medewerkers bedacht hebben is dat er een discjockey is, de mensen in de zaal hebben elk een koptelefoon op en iedereen kan kiezen uit 5 verschillende muzieksoorten. Iedereen staat te bewegen op de vloer, dansend op zijn eigen muziek. Verzin het maar! Laatst hebben we dit idee gelanceerd in het innovatiehuis in Helmond. We werken daar samen in de regio met o.a.verpleeghuizen, thuiszorg, jeugdzorg en een ziekenhuis. Iedereen is met het vraagstuk innovatie bezig. Vervolgens hebben we het idee geopperd om een Dragons Den te organiseren. Alle betrokken teams worden uitgenodigd om deel te nemen aan een challenge in het innovatiehuis. Ons idee wordt dus nu ook buiten de organisatie op touw gezet. Deze challenge is ter vervanging van de vroegere ideeënbus, waar uiteindelijk niets mee gebeurde. Nu leeft het omdat men merkt dat er iets mee gedaan wordt. We hebben zelf ook één keer per jaar een ‘andersdag’, dé dag van verbetering van kwaliteit. Mensen mogen dan hun idee pitchen op de rode stip op het grote Podium zoals bij TedX.

Daarnaast hebben jullie het programma: samen beter, wat doet dit programma?

Samen Beter staat in het kader van de meerjaren afspraken met de verzekeraar VGZ. Hier halen we initiatieven op die direct betrekking hebben op de zorg. Initiatieven waarbij het optimale behandelresultaat wordt bereikt in de relatie tussen behandelaar en cliënt. Meestal houdt dit in dat de behandelduur over het algemeen intensiever en korter wordt. Tevens hebben we een maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de mensen op de wachtlijsten. Als onderdeel van een behandeling kunnen we als voorbeeld sommige aspecten online doen, dat noemen we e-mental health. 40 % van onze cliënten met angst- en stemmingsstoornissen werken inmiddels met deze online modules. Zo zijn er tal van initiatieven die we ophalen. De geestelijke gezondheidszorg heeft te maken met een krimpend budget. Dit komt omdat de zorg door de jaren heen dusdanig is gegroeid, dat als we zo doorgaan deze onbetaalbaar wordt. Samen Beter betekent tevens dat we in gezamenlijk kijken hoe we meer zinnige zorg kunnen leveren. Dit houdt in dat we cliënten eerder doorverwijzen naar de eerstelijns hulp en gelijktijdig mensen die echte specialistische zorg nodig hebben intensiever kunnen behandelen. We maken hierbij onderdeel uit van een netwerk van ziekenhuizen en GGZ instellingen waarbij we good practices uitwisselen, zo leren wij van elkaar.

Wat kun je vertellen over ZOEMEN?

Onze oudste locatie was Coudewater en ligt in Rosmalen bij Den Bosch. Daar heeft een imker een visioen gehad bij de bijenkorf om op die plek een klooster te stichten. Dat klooster is Coudewater geworden. Hier werd de maatschappij tot verpleging van krankzinnigen op het land opgericht. Dat is de ontstaansgeschiedenis van een van onze belangrijkste locaties in een notendop. Terug naar ZOEMEN: bijen zoemen. Dat ZOEMEN hebben wij gehanteerd als het ophalen van informatie voor onze meerjarige strategie van de Zorg, Ondersteuning, Ervaringsdeskundigheid, Medezeggenschap en Netwerkpartners. We hebben een tour gemaakt binnen en buiten de organisatie. Dat gaan we na de zomer weer doen om onze huidige meerjarenstrategie 2016-2020 te herijken. Daarbij hebben we van buiten naar binnen gekeken. We zijn met deskundigen in gesprek gegaan. We hebben onze leveranciers gesproken en onze netwerkpartners. We zijn met medewerkers en cliënten in gesprek gegaan. En die informatie bij elkaar was de input voor onze strategie in de toekomst. In 2012 zijn we hiermee gestart en hebben het in 2016 herhaald, en starten we weer in 2019. Dus het ZOEMEN staat aan de ene kant symbolisch voor waar we als organisatie vandaan komen en aan de andere kant hoe je als bijen rondzoemt voor het ophalen van nectar door de bijen om er honing van te maken.

Hoe zou een klant van jullie of zijn /haar familie de organisatie aan een ander omschrijven?

Dat we heel betrokken medewerkers hebben. Betrokkenheid wordt altijd als eerste genoemd. Waarbij we steeds de vraag stellen. Is dit nu de zorg die je je familie gunt? Uiteraard gaat het ook over deskundigheid, een behandelaar moet wel weten waar hij het over heeft. Wat we wel merken bij cliënten is dat ze eerder het resultaat afmeten aan het goede contact met behandelaren dan aan de module(s) die gebruikt wordt. Dit is ook wetenschappelijk bewezen. Maar liefst 70% van het resultaat van de behandeling binnen de GGZ komt door het contact met de behandelaar en 30% door de methodiek die er achter zit. In een ziekenhuis ligt dit uiteraard anders. Binnen de GGZ is de relatie behandelaar-cliënt zeer bepalend. Daarom is voor ons belangrijk hoe onze cliënten onze zorg ervaren, hoe gaan we met elkaar om. Daar waar de operatie hét instrument is voor de chirurg in het ziekenhuis, is communicatie, in combinatie met medicatie, hét instrument in de geestelijke gezondheidszorg. Psychiatrie interesseert mij ontzettend omdat het brein het meest complexe orgaan is van het hele lichaam. Daar weten we nog het minst van. En al helemaal wat nu exacte interventies zijn, om wat in het brein gebeurd beter te kunnen maken. Soms horen we wel eens van patiënten dat het hebben van een relatie om stabiel te kunnen blijven, nog belangrijker is dan juiste dosering van medicatie. Dat totaalbeeld, de holistische benadering, het hebben van een goede relatie met je naaste(n), de participatie in de maatschappij, er toe doen is soms belangrijker dan medicatie. Soms is medicatie even nodig om uit die depressie te komen. Daarna is het belangrijk om in verbinding te zijn. Vandaar dat die betrokkenheid zo belangrijk is. Als je die niet hebt blijf je mogelijk medicaliseren.

Maak de zin af: ik ben pas echt tevreden als…?

Ik elke dag iets nieuws ontdek.

Welke rol speelt judo in jouw rol als bestuurder?

Een hele grote. Fred zijn is voor een groot deel judo. In mijn rol als bestuurder ben ik betrokken bij psychiaters, psychologen, , verpleegkundigen en leidinggevenden en  rondom een bepaald thema. De principe’s van judo zijn, actie en reactie, dat je beweging creëert. Daarnaast een van de principes van judo: met een minimale inzet een zo groot mogelijk resultaat halen. De soepelheid van de beweging, niet verstarren. Dat zijn alle elementen. Ik heb wel eens een judoworkshop gegeven waarbij ik deze principes heb gelinkt aan onze besturingsfilosofie. Judo is iets dat ik meeneem, dat in mij zit. In woordgebruik, in mijn houding, je kunt niet constant op spanning staan. Dat gaat niet, dan ben je hartstikke moe. Het gaat erom dat je heel situationeel gaat kijken wanneer je nu wat doet. Met het oog op resultaat. Dat vergelijk ik ook wel een beetje met een judo wedstrijd. Je kunt wel mooi bezig zijn, maar uiteindelijk gaat het wel om het resultaat, dat je punten scoort. Het punt is een gemeenschappelijk punt dat je scoort. Niet omdat ik wil winnen in zo’n gesprek maar je moet wel je doel voor ogen hebben. Ik gebruik judo ook als metafoor. Er is ook een leerboek voor groepsdynamische processen binnen de GGZ waar judo wordt gebruikt als metafoor. In zo’n judoworkshop laat ik mensen ook contact maken om ze de beweging te laten ervaren. Hierbij kun je o.a. laten ervaren dat je door je te verplaatsen in de ander met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat behaald. Daarna stel ik mensen ook de vraag hoe zij er mee omgaan in hun team met judo als metafoor in gedachten.

Stel dat je plotseling meer mensen nodig hebt wegens een bepaalde ontwikkeling: wat voor type mensen zoek je dan?

Mensen die vooral gemakkelijk zijn in contacten, die oprechte betrokkenheid kunnen tonen. Wij zoeken ook mensen die uit zichzelf in beweging komen om het beste van zichzelf, maar ook van teams laten zien. Persoonlijk leiderschap om met verbeteringen te komen. Goed in staat zijn om in netwerken te werken. Kunnen samenwerken met de politie, de woningbouwvereniging, de thuiszorg, de huisarts. De wereld verandert steeds meer in een netwerkorganisatie, wij noemen dit samen excelleren. Verbindend zijn daarin. Die laatste wordt steeds belangrijker, omdat wij steeds kleiner worden en welzijnsorganisaties een deel van wat wij doen, ook goed kunnen. Hiermee bedoel ik dat onze medewerkers zich in dat geval moeten richten op de hulpverlener van bijvoorbeeld de welzijnsorganisatie die iets nodig heeft van onze professional in het belang van onze gemeenschappelijke cliënt. Dat is een andersoortig contact van hulpverlener tot hulpverlener dan van hulpverlener tot cliënt. Indirecte zorg, de cliënt durven loslaten, dat hij in goede handen is bij welzijnswerk en als het nodig is dat je wel beschikbaar bent. Door deze ontwikkeling hoeft de cliënt niet meteen in zorg te komen of te lang in zorg te blijven, maar is onze behandelaar of begeleider een steun in de rug voor de welzijnswerker. Zo verzorgen we ook een masterclass psychiatrie voor de huismeesters van woningbouwverenigingen, die komen achter de voordeur, herkennen dan iets en hebben misschien even hulp nodig. In die verandering zitten we middenin, ik merk dat bepaalde mensen van nature makkelijker zijn in deze contacten dan anderen. Dit vergt iets van de medewerker. Dit is een meer collega gerichte benadering, niet alleen een collega van je eigen organisatie, maar vooral van een andere organisatie.

Welke certificeringen wil je genoemd hebben?

Wij hebben de veiligheidsprijs van de Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) gekregen over hoe wij van hoog tot laag omgaan met de veiligheid binnen onze organisatie. Dit is een nationale prijs. In de Vernet Health Ranking, dit gaat over verzuim, scoren wij in de ranking hoog, en van alle GGZ instellingen zijn wij de beste. Van de zorginstellingen staan we landelijk op een 9e plek. Qua verzuim zitten we op 5%, daar waar het landelijke gemiddelde zit op 7%.

We doen veel aan proeftuinen met gemeentes en andere zorgaanbieders, en hebben een landelijke erkenning voor de proeftuin van sociale innovatie. We zijn een van de eerste GGZ instellingen in het alliantie netwerk Zinnige Zorg met VGZ met een meerjaren overeenkomst. Begin dit jaar hebben wij als een van de eerste zorginstellingen landelijk niveau 2 bereikt op de prestatieladder van sociaal ondernemen. Dit weerspiegelt in welke mate wij mensen de ruimte geven met een afstand tot de arbeidsmarkt, alsook hoeveel zaken wij doen met bedrijven die dit ook doen. En in welke mate wij mensen begeleiden, dat kunnen ook cliënten zijn, naar zinvol werk. Dit is wel iets waar ik trots op ben, het is ook in het landelijk nieuws geweest. Ten slotte een financiële component. Wij draaien mee in de top van financieel gezonde GGZ instellingen. Wij zijn een organisatie waarbij de mens centraal staat en tevens een stukje zakelijkheid hebben ingebracht. Dit heeft geleid tot een financieel gezonde organisatie. Vandaar uit gaan we de komende drie jaar inzetten op het masterplan ‘De beste zorgwerkgever van Zuid Nederland. Hierbij moet je denken aan teams ontlasten, opleidingen faciliteren en opleidingsplaatsen creëren,  ook antwoord op de vraag hoe we kinderopvang efficiënter kunnen organiseren. Zodat mensen de ruimte krijgen. Er wordt tevens gekeken hoe we aantrekkelijker kunnen worden voor studenten die nu van de universiteit komen. Evenzo wordt er gekeken hoe we crisisdiensten efficiënter kunnen organiseren en last but not least hoe we de administratieve lasten kunnen beteugelen.

Noem vijf bijvoeglijke naamwoorden die bij de organisatie passen

Betrokken, ambitieus, gepassioneerd, financieel gezond, collegialiteit.

Mensen hebben collegialiteit nodig. Een goede teamsfeer. Op afdelingen waar psychiatrische cliënten met de meest complexe zorgvraag verblijven, kan het feit dat een team echt een goed team is, het individu sterker maken om dit aan te kunnen. Om deze zorg te kunnen blijven leveren.

Ten slotte?

Als je leiding geeft om de soepelheid te laten zien, het spel van actie en reactie, situationeel kunnen inschatten wanneer je nu echt zelf een beweging maakt of de ander laat bewegen met het resultaat voor ogen, dan zie ik toch weer die metafoor met judo.

In ons geval staat resultaat in onze organisatie ervoor als alle medewerkers en alle cliënten zeggen: “Bij de GGZ Oost-Brabant moet je zijn omdat daar een bestuurder zit die het spel begrijpt, medewerkers het beste uit zichzelf laat halen, daar zou ik naartoe gaan als ik zorg zoek voor mijn familie”.

fred2

Fred Pijls MHA is per 1 februari 2019 benoemt tot voorzitter Raad van Bestuur van GGZ Oost Brabant. Hij is sinds 1 augustus 2008 in dienst van GGZ Oost Brabant, de laatste vijf jaar als bestuurder. Voorzitter Raad van Toezicht, Wim Corsten over de benoeming: ” Vooral vanwege zijn bewezen bestuurlijke kwaliteiten, verbindende houding en zijn toegankelijkheid en zichtbaarheid en omwille van de continuïteit in het bestuur van de organisatie , vinden we Fred de juiste persoon voor deze positie in onze organisatie.”

Nieuwsgierig?

www.ggzoostbrabant.nl

Radicaal openhartig feedback geven, hoe doe je dat?

radicaal openhartig

Om radicaal openhartig feedback gemakkelijker te maken, stel je je een eenvoudig scenario voor: een collega, Alex komt de wc uit, zijn gulp staat open, een hemdsslip steekt eruit. Wat zeg je?

Stel dat je je gêne overwint en je mond opendoet. Je weet dat hij zich zal generen. Maar als je niets zegt, zien nog tien mensen dat hij voor schut loopt. Dus neem je hem apart en zegt rustig: ‘Hé Alex, je gulp staat open. Ik stel het altijd op prijs wanneer iemand me daar op wijst. Ik hoop dat je het niet erg vindt dat ik het zeg’. Je gedrag zit in het kwadrant radicale openhartigheid. Je maakt verbinding en je geeft vrijmoedig commentaar. Als je hem in het bijzijn van anderen luidkeels belachelijk maakt, zit je in het kwadrant ‘onhebbelijke agressie’. Als je weet dat Alex verlegen is, houd je misschien je mond, omdat je hem niet wil kwetsen. Met dit gedrag zit je in het kwadrant van ‘rampzalige empathie’. Stel je voor dat je niets zegt. Je houdt je mond, niet omdat je begaan bent met Alex, maar om jezelf te ontzien. Je bent bang dat Alex je niet aardig vind als je iets zegt. Dan zit je in het kwadrant van ‘manipulatieve onoprechtheid’.

Boekbespreking: Think and Grow rich, succes is het resultaat van de manier waarop je denkt.

think

Letterlijk vertaald betekend ‘Think and grow rich’ zoveel als ‘denk en je verdient veel geld’. Zo werkt het natuurlijk niet. Het woord ‘grow’ staat voor persoonlijke groei. Dit betekent dat je iets moet doen om iets te bereiken. Daarnaast krijgt het woord ‘think’ een specifieke en concrete betekenis in het boek. Napoleon Hill omschrijft denken als een proces van kritisch zijn, creatief zijn en je talenten gebruiken. Kortom: je volledige potentieel benutten.

Think and Grow Rich is de klassieker der klassiekers op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en succes. De waarheden en wijsheden die Napoleon beschrijft zijn tijdloos, de wetten en regels zijn universeel. Dit boek neemt je stapsgewijs mee in de strategie die miljoenen mensen een fortuin heeft opgeleverd, maar die bovenal de formule is voor een succesvol en voldaan leven. Tijdens het lezen van dit boek zul je regelmatig worden verbaasd over de gelijkenis tussen de wereldwijde economie van tachtig jaar geleden en die van vandaag. Ook de mentaliteit van de samenleving kent opmerkelijke overeenkomsten. Daarom is dit boek nog even actueel als op de dag van publicatie in 1937.

Het boek kan helpen bij het maken van een gestructureerde planning, een kritische blik en vooral om te geloven in jouw plannen. Werken aan succes met dit boek als klankbord. Succes komt niet vanzelf, maar dit boek leert je het beste uit jezelf te halen en je plannen steeds te verbeteren en niet bij de eerste de beste tegenslag op te geven.

Think and Grow Rich Tips:

· Ontwikkel een ‘positive mental attitude’. Rijkdom bepaal jezelf. En met rijkdom wordt niet uitsluitend geld of succes bedoeld.

· Schrijf een duidelijk en helder doel op.

· Maak een plan of je doel. Hou rekening met twee dingen: wat ben je bereid om op te offeren en wat ga je doen om je doel te halen?

· Geloof is een mindset die je zelf kunt creëren.

· Het gaat niet om wat je doet, maar hoe je het doet. Toegepaste kennis is belangrijker dan potentiële kennis.

· Ontwikkel volharding. Dit is een mix van wilskracht, doorzettingsvermogen en discipline.

· Bouw een Mastermind groep. Zoek contact met mensen die nodig zijn om je plan op te stellen en uit te voeren.

· Verhoog je energieniveau.

· Train je gedachten. Je onderbewuste kan geen verschil maken tussen realiteit en levendige verbeelding. Creëer je eigen werkelijkheid.

· Denk en wees positief. Zoek manieren om vaker positieve gedachten te ontvangen.

Quote van de maand maart
napoleon hill 2
Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je         ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam

Open workshop: ‘Meeveren of Tegenwerken?’

  • Wanneer: maandag 4 juni
  • Waar: Thermae 2000, ruimte: Timeless.
  • Tijd: 9.00 – 11.00 uur
  • Kosten: € 50,- incl. btw p.p.

 

Voel jij je wel eens niet begrepen? Herken je het gevoel wel eens onzeker te zijn? Dat je het allemaal goed bedoelt maar het kennelijk duidelijk overkomt?  Of herken je iemand  uit je relaties waarbij het bovengenoemde speelt? Uit een onderzoek van de Florida State University (prof. W. Hochwarter) blijkt dat hoe harder ergens communicatie nodig is, hoe minder het plaatsvindt.

Aan de hand van de judometafoor ‘Meeveren of Tegenwerken?’ laat ik je in een gegarandeerd powerpointvrije workshop voelen én ervaren hoe deze bewezen principes uit de judosport worden samengebracht om situaties in de werkomgeving op te lossen. Allemaal vanuit de basisgedachte: ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden!’

Wil jij weten welke inzichten uit de judosport je kunnen gebruiken om effectiever te communiceren én beter samen te werken aan gezamenlijke doelen schrijf je dan hier in voor de workshop ‘Meeveren of Tegenwerken?’

Ik beloof dat ik je op een zéér plezierige, actieve wijze laat ervaren hoe effectiever communiceren én beter samenwerken écht voelt.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

 

 

 

 

 

 

‘Foto’s: Chapeaumagazine.com’

 

Hugo Lumens

Méér uit Mensen

Wat is jouw bijdrage tijdens de week van de werkstress?

van werkstress naar werkplezierBedrijven en organisaties die werk maken van de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van hun medewerkers, plukken daar vaak direct de vruchten van. Het zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit.

Als gevolg van de huidige wetgeving zullen mensen steeds langer blijven doorwerken waardoor de gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt. Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen wendbaarheid van organisaties en medewerkers. Werkgevers en werknemers die ervoor zorgen dat ze fit blijven, voor het steeds sneller veranderende werk, zijn op weg naar duurzame inzetbaarheid. Wil je een helder inzicht krijgen in jouw energie- en stressbronnen op organisatie- en functieniveau maak dan gebruik van de werkenergieanalyse©.

Zelf aan de slag

Inzicht krijgen in jouw energie- en stressbronnen is een belangrijk item. Het gaat er uiteindelijk om wat jij er zelf en in samenwerking met jouw hulpbronnen daadwerkelijk aan doet. Ook ik doe dit niet alleen. Op het gebied van stressbeheersing werk ik bijvoorbeeld samen met Preventivio. Dit netwerk zorgt dat er tal van hulpmiddelen beschikbaar zijn op het gebied van:

Bewust bewegen: zorgt direct voor verlaging van het stressniveau

Bewuste voeding: zorgt voor minder verzuim en meer energie op het werk

Bewust zijn: Zingeving in het werk door ruimte voor eigen verantwoordelijkheid, vakmanschap en ideeën vanuit medewerkers, autonomie in het werk en voortdurende persoonlijke ontwikkeling zijn cruciale factoren die bijdragen aan bevorderen van werkplezier en verminderen van werkstress.

Bron www.duurzameinzetbaarheid.nl

scherder

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward
feedback 2Het was juist dié medewerker die op 200 m loopafstand van de vestiging woonde en steevast 10 minuten te laat op zijn werk verscheen. De vestigingsleider had hem al herhaaldelijk aangesproken op dit ongewenste gedrag maar de medewerker veranderde dit niet. Uiteindelijk kwam de vestigingsleider mij om raad vragen. Een week lang was ik er elke ochtend om met eigen ogen te constateren wat er gebeurde. Toen ik de bewuste medewerker confronteerde met het feit dat hij die week elke werkdag 10 minuten te laat was gearriveerd vroeg ik gelijktijdig of ik mij ongerust moest maken. Is er iets in de thuissituatie waardoor je te laat komt? Kan ik je daarbij helpen? Nee, was het stellige antwoord, ik sta gewoon te laat op. Zal ik je anders iedere ochtend bellen opperde ik. Dat ging zelfs hem te ver en hij moest erkennen dat hij degene was die dit gedrag moest aanpassen.

Vaak trappen we tijdens onze goedbedoelde feedforward in een van onderstaande valkuilen.

Onbewust zijn we er heer en 691a5f2a 6986 469f bfff 8bd8b6e638bbmeester in om alvast te oordelen. In bovengenoemd voorbeeld zou het kunnen zijn dat de bewuste medewerker bv. iedere ochtend zijn zieke moeder moet verzorgen. Door te vragen of er iets is in de thuissituatie waar je rekening mee moet houden blijf je hier open in. Het zou ook kunnen zijn dat je reageert op het gedrag door er een eigen interpretatie aan te geven. Een andere vorm van oordelen is etiketteren. Je verondersteld dat er niets verandert wanneer de ander bij herhaling bepaald (ongewenst) gedrag laat zien. Het resultaat is een ‘selffulfilling prophecy’.

Ook kan het kiezen van het verkeerde moment een valkuil zijn. Dit kan het verkeerde moment in de tijd zijn, het nemen van te weinig tijd om de feedback te geven of feedback geven op het moment dat er te weinig veiligheid of vertrouwen is. Pas ook op met begrijpen en weten. Vraag door en wees nieuwsgierig. Pas als de ander zijn verhaal helemaal heeft verteld heeft hij zijn hart gelucht. Een laatste valkuil kan zijn dat je te aardig bent voor elkaar. Zorg dat je duidelijk bent, helder en constructief.

Constructieve feedforward:  
Wanneer je de ander verteld wat goed gaat en wat beter kan, leidt dit tot de volgende resultaten:
• Constructieve aandacht, je bevestigt de ander als het ware in zijn bestaan.
• Je helpt de ander zijn inzicht te vergroten in zijn gedrag en functioneren.
• De ander leert hoe jij hem ervaart.

De functie van het geven van feedforward is tweeledig:

  1. Het helpt misverstanden te corrigeren en onduidelijkheden op te helderen.
  2. Het creëert leermogelijkheden; de ander leert van de spiegel die hem wordt voorgehouden en van de informatie die hij terugkrijgt.

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward:

  1. Benoem de feiten vanuit jezelf.
  2. Wees specifiek, interpreteer zo min mogelijk, het gaat over gedrag.
  3. Geef de gevolgen of effecten aan.
  4. Op het juiste moment.
  5. Let op non-verbale signalen.
  6. Onthoud je van adviezen.
  7. Geef ruimte voor een reactie.
  • Wees open, eerlijk, respectvol en constructief.
  • Overdaad de ander niet, vermijd een monoloog.
  • Voorkom moraliserende beoordelingen en interpretaties.
  • Spreek eventueel wederzijdse verwachtingen uit.
  • Bewaak de sfeer van veiligheid en vertrouwen.

feedforward 1Feedforward lijkt op feedback. Feedback kenmerkt zich echter door veel te praten over het verleden terwijl feedforward toekomstgericht is. Soms zijn mensen bang om elkaar aan te spreken op hun gedrag. Men is bang dat het geven van feedback of feedforward de relatie kan beschadigen. Als je het gesprek ingaat met de verkeerde intentie is deze angst terecht. Als je de ander door het geven van feedforward op een hoger plan wilt brengen loop je echter geen enkel gevaar. Let er wel op dat je deze positieve intentie expliciet naar voren brengt.

Bron: ‘Coachen als professie’ door Ien G. M. van der Pol. ‘Authentiek leiderschap’ van Bas W. Blekkingh.
a138fe3f 648e 4321 b98c 5e0d3c5a9ca0