Interview over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid. Thema: Jump Movement en boekbespreking: De rockefeller strategie

magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap

Wesly Nouse, 21 jaar, Student, mentor/coach en ondernemer over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid.

interview Wesly Nouse
persoonlijke ontwikkeling
leiderschap
Communicatieve vaardigheden

Wesly Nouse over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid

Enige tijd voor de coronacrisis heb ik Wesly Nouse ontmoet via het netwerk verbindend leiden.  Geraakt door zijn enthousiasme en passie  over ondernemerschap heb ik hem via Google Duo uitgenodigd voor een interview. Wesly is een gedreven 21 jarige jonge man, student, mentor/coach en ondernemer pur sang. Lees in dit artikel wat met doorzettingsvermogen, lef en sangfroid bereikt kan worden.

Als ondernemer kijk je steeds vooruit. Maar toch ook even terugblikken Wesly. Hoe zag jouw middelbare schooltijd er uit?

Eigenlijk helemaal niet zo goed. Ik ben altijd een goeie student geweest maar na de start van de middelbare school zakte alles steeds verder weg. Géén interesse. Géén motivatie. Werd van huis uit ook totaal niet gestimuleerd. Uiteindelijk werd ik net voor het  afstuderen op VMBO-kader wakker. Toen kwam ik er achter dat het niet mijn ultieme droom was om de rest van mijn leven in de bouw te werken. In één week tijd heb ik mijn hele plan omgegooid. Ik zou eerst een bouwstudie gaan volgen. Dit zou ik gaan doen naast een baan in de bouw welke naderhand zou overgaan in een vast contract. In plaats daarvan heb ik me ingeschreven voor de opleiding IT-Beheer. Bij het afstuderen met minimaal een 7 gaf dit toegang tot een HBO vervolgstudie. Daar was echter geld voor nodig. Dus heb ik gegoogeld wat het beste was om geld te verdienen. Dat was sales. Vervolgens heb ik mij aangemeld bij  organisaties zoals  Youngcapital en Yacht. Zo ben ik begonnen met ijsjes en flyers  uitdelen. Naderhand kwam ik door mijn achtergrond in Installatie en Elektro via CatchYourTalent als vervanging bij Intel terecht.

Over welke leeftijd praten we nu?

Dat was op mijn 16e. Ik had verteld dat ik die computers wel kon verkopen. Echter er was één manco. Zo gek veel wist ik niet van computers af…. Ik had er wel veel interesse voor. Denkend aan: “fake it till you make it” zei ik: “zet maar alle materialen open zodat ik me kan inlezen”. Uiteraard stelde ik dit uit tot het laatste moment. Die dag heb ik tot vijf uur in de ochtend gestudeerd. Om zes uur zat ik in de trein naar Heerlen. Daar startte ik met verkopen . In het begin ging alles mis, maar toen ik erachter kwam dat de focus bij de klant lag en niet wat ik het beste of leukste vond bleef ik maar verkopen. Ik verkocht, verkocht… en bleef maar verkopen. De computers vlogen als warme broodjes over de toonbank.  Voor mijn prestaties kreeg ik een score van 10. Dat was lang niet meer voorgekomen. Ik kwam er later achter dat ik records had verbroken en dat terwijl ik niet eens wist dat deze bestonden.

Hoe heb je dat dan voor elkaar gekregen?

Ik stond gewoon in de winkel bij BCC in ’t Loon te Heerlen. Op een of andere manier lukte het mij om dat op de eerste dag te behalen. Ik verkocht 45 computers op mijn eerste werkdag. Daarnaast een TV, een wasmachine en een tosti ijzer. De leiding had om dit succes te vieren op vlaai getrakteerd. Ik begreep er helemaal niets van, dacht dat mijn prestatie vrij normaal was. De dag erna werd ik gebeld door Intel met de mededeling: ‘Wauw, je hebt zoveel verkocht, volgende week kun je weer een dag meewerken”. Kort daarna heb ik enkele keren achter elkaar mijn eigen records verbroken. Toen hebben ze mij een verkooptraining laten volgen.  Dat uiteindelijk op training geven en masterclasses uitkwam.

Waardoor lukte het jou wel en je collega’s niet?

Dat weet ik nog steeds niet. Het is denk ik voor een groot gedeelte talent, overgoten met een vleugje lef. Logischerwijs had ik uitgaande van mijn kennisniveau op dat moment  helemaal niets moeten verkopen. Tja… de een kan goed voetballen en ik kan leuk verkopen.

Je hebt zeker wel een vermoeden wat jij iets anders doet?

Het komt erop neer dat ik een bepaald charisma heb. Ik smeer niemand iets aan. Verkoop alleen iets wat ik zelf ook zou kopen. Waar ik écht achter sta, niet bezig zijn met commissies. Dan lig je al behoorlijk wat stappen voor op je collega’s. Vriendelijkheid tonen is een ander belangrijk item. Daarnaast moet je  inspelen op de gevoelens en behoeften van de klant. Hoe moet het voelen, ruiken proeven? Je koopt bijvoorbeeld geen laptop. Je koopt een maatje voor je werk of school voor de komende vijf jaar.  

“Ik denk dat daar de sleutel zit, het verkopen van een ervaring tegenover het verkopen van een oplossing deze kan immers door iedereen worden aangeboden. Hier ben ik veel meer op gaan letter door mijn baan als kassière bij Jumbo waar ze de klant altijd boven op de toren zetten. Mij ging het als kassière altijd goed af door het letten op de klant, de ene wilt wat meer praten en de andere wilt er gewoon heel snel doorheen. Door het verzorgen van een aangepast plan voor iedere klant en zeker vaste klanten vliegen de 4-8 uur zo om en ben je daarna blij, fris en fruitig voor de avondborrel.

Hoe heb je dit doorgetrokken naar je huidige situatie?

Ik verkoop geen oplossingen. Géén webdesign of idee. Nee, een IT-partner in je bedrijf. Een persoon die problemen oplost. Problemen die je niet begrijpt of niet wilt begrijpen. Niet alleen het oplossen van dit probleem, maar ook hoe de klant zich daarbij voelt. Als je facturen wilt sturen, kan ik je een template geven of software. Daarnaast kan ik het ook volledig automatiseren, zodat bij iedere klant zijn of haar naam staat. De datum en dat verjaardagen worden bijgehouden. Dan ben je niet meer bezig met dienstverlening maar met het bouwen aan een relatie. Volgens mij is dat waar het om gaat.  

Wat kwam er na Jumbo?

Ik heb aardig wat bijbaantjes gehad. Daarom zal ik een selectie maken. Ik ging verder bij CatchYourTalent. Via dit bedrijf kwam ik terecht bij Racktime. Zij plaatsen salestalenten bij aardig wat A-merken: o.a. Intel, Red-bull, Huawei, Sony en Nescafé.  Hier ben ik doorgegroeid naar de functie van sales representative. Vervolgens werd ik trainer en recruiter. Tijdens mijn studie kwam ik bij Bayer Nederland terecht. Daar heb ik meegeholpen een App te ontwikkelen. Hierdoor werd het ticketing  systeem bijna volledig geautomatiseerd.   Bayer bood mij toen een doorgroeimogelijkheid aan met de studie vergoed of het opzetten van een eigen bedrijf en de keuze was al snel gemaakt. Het bedrijf had een mooie start met heel veel ups en downs gehad maar altijd stabiel werk gekregen van Bayer en andere multinationals. Persoonlijk lag mijn focus en passie altijd op de MKB’s of startups die verder wilden. Waar we samen als partners aan de slag konden. Het échte ‘eigen ondernemen’ is toen begonnen. Na onderlinge ruzie net na het terugkomen van een vakantie werd ik door mijn vader uithuis gezet waardoor ik genoodzaakt was op mijn 20e in te trekken bij mijn zus.  Binnen drie weken stapte ik als een noodoplossing bij twee ondernemingen in en richtte een kunstbedrijf op.  Mijn focus lag op Absolum. Hierdoor bouwde ik een klantenkring op onder accountants en advocaten in Maastricht en omgeving. Daarnaast had ik toch nog de behoefte om mij op studiegebied verder te ontplooien. Zo ben ik uitgekomen bij Team Academy Amsterdam. Daar houd ik mij bezig met het meewerken en samen leren met studenten en omringende mensen. Dat is wat ik wil blijven doen.  

En je bedrijven?

Tot voor kort was ik (mede-)eigenaar  van een drietal bedrijven: Dinabite, Absolum en Elicite. In februari heb ik de aandelen Dinabite uit Londen verkocht. Een dienst vergelijkbaar met een koppeling van Thuisbezorgd en Social Deal. Met drie kliks binnen vijf seconden kreeg je een deal om te eten in Londen. Super simpel, geen bon, niet afrekenen. Met handige tools zoals een QR code zodat de klant nog sneller klaar was. Daar hebben we in no-time super groot succes mee behaald. Ik stuurde vanuit Maastricht developers en de sales afdeling aan. Dit concept is later met behulp van A.I. (artificial intelligence) uitgewerkt. Hierdoor ontstond een mooie samenwerking met Google en Microsoft. Tegen februari ontstonden er wat persoonlijke problemen tussen mij en de CEO. Daarop kreeg ik een aanbod om CEO te worden. Als voorwaarde moest ik echter verhuizen naar Londen en heb ik besloten uit te stappen en later mijn aandeel te verkopen.  Daarnaast ben ik directeur Benelux van Smartbeings  – WooHoo. Dit is  een bedrijf dat apparatuur zoals google home levert maar dan voor de professionele industrie.

Heb je verder nog plannen?

Corona houdt mij niet tegen om creatief te denken, kansen te zoeken en deze te pakken waar het kan. Op dit moment ben ik bezig met plannen voor een aantal ondernemingen. Daarnaast zit ik ook samen met de studenten van Team Academy in een opstartfase van een viertal projecten/ondernemingen. 

Heb je buiten die kansen ook last van Corona?

Ja, we hebben een galerij in het Entre Deux waar wij kunst verkopen. Elicite, een startup met als doel de kunstwereld op z’n kop te zetten. We zouden samenwerken met de gemeente. Het verliep allemaal voorspoedig. Door te weinig cashflow als gevolg van de coronacrisis is dit nu helaas niet mogelijk. Waarschijnlijk zal ik hier binnenkort uitstappen.  

Hoe ziet je toekomst uit?

De komende vijf jaar wil ik lekker studeren in combinatie met ondernemen. Geen personeel. Ik wil op dit moment vrijheid, gaan en staan waar ik wil. Daarbij geef ik alle projecten, die niet dreigen te slagen of niet lopen zoals ik dat wil, aan partners. Eerst inhalen wat ik al die jaren heb gemist. Dus ook de studentenfeesten, dan mijn master halen. Daarna een jaartje reizen, de wereld ontdekken. En dan ga ik personeel aannemen en mijn zaken verder uitzetten.

Dat is een mix. Ik wil graag een voorbeeldfunctie zijn voor mijn nichtje en neefje. Dat studeren ook een optie is. Het draait niet alleen om werken. Je ook mag genieten van het leven. Een voordeel is dat ik de mogelijkheden om te leren en te genieten heb. Het zou zonde zijn om het niet te doen. Ik kan ondernemen en gelijker tijd studeren. Op vrijdag avond lekker gaan stappen om rond 5 uur mijn bed in te rollen en op zaterdag lekker uitslapen. Dat is wat op dit moment past bij mijn leeftijdsfase. Ik wil dat niet overslaan.

En in welke richting gaat de studie?

Voor mijzelf is dat een Bachelor in Business Administration. Ik heb ervoor gekozen mijn financiën vooral te investeren in het zelf leren, sinds mijn 19e verjaardag lees ik iedere 2 weken 2 boeken, doe ik iedere maand een grote cursus en sporadisch ook een aantal kleinere, Zo heb ik o.a. een Minor in Computer Science & Entrepreneurshap behaald. Daarnaast enkele belangrijke certificaten voor mijn onderneming behaald zoals het gehele Amazon Web Services pakket, Docker & Kubernetes en een gedeelte Google Cloud Platform

Jij verveelt je niet?

Nee, zeker niet. Ik hou erg veel van leren en dit geeft een groei aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik ben graag bezig, zeker niet het type dat graag een hele zondag op de bank ligt.

Omschrijf jezelf in vijf woorden.

Toevallig heb ik die laatst opgeschreven. Ambitieus, gemotiveerd, enthousiasmerend, kalm en vrolijk.

Ik ben pas echt tevreden als..

Unhm? Als ik er zo over nadenk ben ik eigenlijk nu al heel erg tevreden. Maar oké, ik ben pas echt tevreden als ik met alles klaar ben. Als ik 30 of 40 ben en ik kan zien, dit heb ik uitgezet. Dit is mijn oude dag voorziening. Alle zaken in orde. Tijd om het over te dragen en te genieten.

Over 59 jaar ben je 80 en houd je een groot feest. Iedereen die je lief is komt op je verjaardag. Wat wil je dat ze over jou vertellen?

Ik zou heel erg gelukkig zijn als de feestgangers zouden zeggen: ‘Hij heeft toch doorgezet’. Daar zou ik héél blij mee zijn.

Wat wil je de lezer meegeven?

Het woord: ‘sangfroid’. Daar werd John D. Rockefeller mee beschreven . Het betekent zoveel als koelbloedig blijven onder alle omstandigheden. Altijd doorzetten. Ook in moeilijke situaties. Je kunt de nadruk leggen op wat er fout gaat. Je kunt ook kijken hoe je zaken kunt verbeteren. En zeker tijdens de Coronacrisis is dit woord relevant. John D. Rockefeller is één van mijn grote voorbeelden als het gaat om ondernemerschap. Hij heeft het gepresteerd om letterlijk vanuit de slechtste situatie, met niets, zonder achtergrond, geen educatie, geen rijke familie, vanuit de ergste crisistijd ooit, uit te groeien tot de rijkste mens op aarde. Je ziet veel ondernemers zeuren over allerlei zaken die nu misgaan en je ziet ondernemers die hun café omtoveren naar werkplaats en zich helemaal aanpassen. Voor al die ondernemers zeg ik: ‘Sangfroid’ – Maak er iets van! 

10 boeken die iedere beginnende ondernemer moet lezen (Wesly Nouse)

1. The Alchemist – Paulo Coelho
2. Never Split the Difference – Chris Voss
3. The 48 Laws of Power – Robert Greene
4. Think and Grow Rich – Napoleon Hill
5. Delivering Happiness – Tony Hsieh
6. Red Notice – Bill Browder
7. Ikigai – Héctor Garcia & Francesc Miralles
8. The Autobiography of Malcom X – Alex Haley
9. Rich dad Poor Dad – Robert Kiyosaki
10. De kleine Covey – Jan Kuipers

Jump Movement creëert betrokken teams

Jump Movement

Jump Movement introduceert een nieuw programma dat de betrokkenheid in teams optimaliseert, waardoor teamleden stevig gaan bijdragen aan de groei en missie van een organisatie. Wanneer ondernemers of managers erop kunnen vertrouwen dat hun teams blijven bewegen is er ruimte voor ontspanning en tijd om aan een strategie te werken in plaats van zich druk te maken over details.

Maar hoe creëer je als manager vertrouwen en ruimte voor het team als je het gevoel blijft houden dat je erbij moet blijven om ervoor te zorgen dat de dingen gaan op de manier die jij wilt? Het Jump Movement Betrokken Teams programma is ontworpen als een interactieve manier om het team meer verbonden te krijgen op weg naar de gezamenlijke missie en strategie. Omdat van je hoofd naar je hart bewegen altijd zorgt voor meer antwoorden.

Voordelen:

  • Zeer gemotiveerde werknemers
  • Effectief leiderschap
  • Hogere productiviteit/ winstgevendheid
  • Positieve invloed op andere medewerkers
  • Meer enthousiast over hun werk
  • Comfortabeler blijven in hun rol
  • Hogere medewerkerstevredenheid
  • Mensen voelen zich veilig, ze ontspannen en gaan bewegen!

De Jump Movement-methodologie

Jump Movement gaat uit van de eigen kracht en motivatie van personen en maakt hen persoonlijk verantwoordelijk en trots op hun eigen ontwikkeling. De Jump Movement Betrokken Teams-sessie creëert betrokkenheid bij het team door een paar basisprincipes als richtlijnen te gebruiken, zoals ‘stel je oordeel even uit’, ‘iedereen heeft zijn eigen antwoord’ en ‘als je ruimte geeft gaat de ander bewegen’. Uiteindelijk brengt het deelnemers tot meer verbinding, meer betrokkenheid en actie richting een gezamenlijk doel.

Betrokken Teams-sessie

De Jump Movement Betrokken Teams-sessie is een zeer interactieve en reflectieve sessie. De Jump Movement filosofie wordt uiteengezet en we gaan in op hoe beweging werkt in teams en organisaties. Natuurlijk wordt de unieke 7 staps- gespreksmethode van Jump Movement ingebed in de sessie om iedereen in het team ook werkelijk een stap te laten maken.

De sessie is bedoeld om het team in staat te stellen te reflecteren op hun huidige situatie, onderling steun en verbinding te creëren en zich af te stemmen op een zogenaamde ‘magneet’ (een richting of doel om naartoe te bewegen). Dit resulteert in concrete stappen voor elk teamlid om die richting op te gaan.

De Betrokken Teams-sessie is beschikbaar in drie varianten (Small, Medium en Large) en wordt begeleid door een Jump Movement Certified Professional.

Boekbespreking: De rockefeller strategie

Het handboek voor snelgroeiende bedrijven door Verne Harnisch

Een onmisbaar handboek voor ambitieuze ondernemers, die liever ondernemer dan manager zijn, maar wél op koers willen blijven. Verne Harnish is expert op het gebied van strategische groei. Uitgangspunt voor dit handboek zijn drie basisprincipes voor succesvol management, afkomstig uit de biografie van oliemagnaat John D. Rockefeller. Rockefeller was ooit de rijkste zakenman in de VS. Harnish verwerkte deze principes tot een managementtool voor snelgroeiende bedrijven.

Rockefeller strategie componenten voor succesvol management:

Stel duidelijke prioriteiten.

Zijn er duidelijke prioriteiten voor de korte en lange termijn? En heeft iedereen zijn eigen prioriteiten daarop afgestemd? Stel de vijf belangrijkste doelstellingen voor het komende jaar en komende kwartaal. En stel er eentje – de centrale doelstelling – voor in de eeuwigheid.

Verzamel informatie.

Is er genoeg informatie om de wensen van de klanten te peilen? Werkt iedereen ook met en volgens die informatie? Je moet dagelijks over alle gegevens kunnen beschikken die je vertellen hoe de organisatie draait.

Zorg voor een ritme.

Zijn er regelmatig vergaderingen om de koers en de verantwoordelijkheden scherp te houden? Worden die effectief en zinvol gehouden? Zorg voor een effectief en ijzeren ritme van dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks overleg (en houd de vergaderingen efficiënt).

De 10 Habits uit de Rockefeller strategie in het kort:

Habit 1: Groeit jouw bedrijf naar de volgende fase? Dan is het belangrijk dat er een hoge mate van structuur en discipline in het managementteam aanwezig is.

Habit 2: Stel doelen en krijg iedereen op één lijn. Werken met prioriteiten en kwartaalthema’s is een voorwaarde voor consistente groei.

Habit 3: Zorg voor een goed overlegritme. Vergaderen kan veel tijd kosten, maar ook tijd besparen.

Habit 4: Creëer een cultuur van verantwoordelijkheid.

Habit 5: Gebruik feedback van medewerkers om kansen te identificeren. Het zijn de medewerkers die het dichtste bij de klanten staan.

Habit 6: Analyseer regelmatig klantfeedback.

Habit 7: Laat de missie en kernwaarden tot leven komen.

Habit 8: Een obstakel voor groei is dat de medewerkers te weinig bezig zijn met de missie en visie van de organisatie.

Habit 9: Medewerkers geven eerlijk aan of ze een goede dag hebben gehad.

Habit 10: Het gebruik van data dashboards is een goede manier om alle medewerkers te betrekken bij de gezondheid van de organisatie en de kwartaalprioriteiten en -cijfers.

Quote van de maand juni

Rockefeller

Wie ben ik?

omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap mei 2020

Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap

Over strategisch leiderschap, communicatieve vaardigheden: Assertiviteit. Boekbespreking: ‘De Keuze’ Leven in vrijheid.

Magazine communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap

‘Ik lees het magazine graag als flipbook’

Rob Frencken over strategisch leiderschap

Rob Frencken over strategisch Leiderschap

Virtueel in verbinding via Google Duo heb ik een inspirerend gesprek met Rob Frencken.

NHA is een familiebedrijf. Hoe is het ooit begonnen?

We bestaan dit jaar 85 jaar. Mijn opa is de oprichter geweest van het toenmalige Instituut Maxwell. Hij is doorgebroken met een cursus radiotechniek die hij op de markt heeft gebracht vlak na de oorlog. Met de onderdelen die je bij de cursus geleverd kreeg, kon je gaandeweg je eigen radio bouwen: de Pupil. Op dit moment zijn we met alle vier de kinderen uit de derde generatie actief binnen NHA. Het geeft wel een extra dimensie dat je als broers en zus samenwerkt, maar iedereen heeft ook zijn eigen specifieke rol in het bedrijf. We zijn ook alle 4 erg verschillend. Respect en waardering hebben voor ieders kwaliteiten is ontzettend belangrijk. Zonder dat zou het niet werken. Ik ben er ontzettend trots op dat ons dat lukt.

Wat doet NHA nu?

NHA vindt dat iedereen recht heeft op ontwikkeling en dat niets daaraan in de weg mag staan. NHA maakt onderwijs daarom bereikbaar voor iedereen. Dat doen we door enerzijds een hele goede kwaliteit te bieden tegen ontzettend lage prijzen; een uitstekende prijs-kwaliteit verhouding dus. En anderzijds bieden we een flexibel studiemodel. Onze studenten kunnen leren waar en wanneer ze maar willen. En op hun eigen tempo. Onze 500 docenten zorgen via het digitale studentenplaza voor een uitstekende begeleiding van de studenten.

Wie is jullie doelgroep?

We hebben meer dan 500 opleidingen – dan gaat het met name om beroepsopleidingen, taal- en hobbycursussen. We richten ons enerzijds op mensen die specifiek een bepaalde opleiding zoeken en anderzijds op een hele grote groep mensen die meer uit het leven wil halen, maar wellicht nog niet weten dat een thuisstudie daar een perfecte mogelijkheid toe biedt.

Wordt er binnen jullie organisatie meer thuiswerk verricht in deze coronatijd?

Ja, er wordt nu heel veel thuisgewerkt door onze collega’s, en dat is best even wennen. Ikzelf  had overigens al langer de wens om 1 dag in de week thuis te werken. In de praktijk kwam het er echter niet van. Ik plande toch weer regelmatig een afspraak of een vergadering. Dus dat lukte niet echt. Toen ik pappa werd, heb ik gezegd dat ik de woensdag gebruik als combinatiedag. Thuiswerkdag en pappadag. Deze dag besteed ik o.a. om de zaken op te pakken waar ik normaal gesproken niet aan toe kom. Teruglezen van die net te lange e-mails. En rust vinden om na te denken over wat andere zaken. En dat natuurlijk combineren met het aangename gezelschap van mijn dochtertje.

En de overige collega’s?

Binnen ons bedrijf waren we nog niet zo gewend aan thuiswerken. Ja, er werkte wel af en toe eens iemand vanuit huis. Dat waren echter vooral de uitzonderingen die de regel bevestigde. Normaal gesproken werkt iedereen bij NHA op locatie.

Nu hebben we het afgelopen jaar onder onze medewerkers een tevredenheidsonderzoek én een preventief medisch onderzoek uitgevoerd. Daaruit bleek o.a. dat medewerkers behoorlijk moe zijn aan het einde van een werkdag. Dat komt o.a. doordat we een afdeling hebben waar veel mensen werkzaamheden verrichten in één ruimte. Een soort kantoortuin. Daarnaast hebben we een afdeling klantenservice waar veel mensen aan het bellen zijn met klanten. Dit samen levert toch allemaal dusdanig veel prikkels op dat het aannemelijk is dat medewerkers daar moe van kunnen worden. Overprikkeling kan ook concentratieproblemen veroorzaken. We waren er om die reden  binnen het MT al over in gesprek of thuiswerken wellicht een oplossing zou kunnen bieden. Allemaal met in ons achterhoofd dat mensen dan wellicht wat beter kunnen concentreren en dat er ook meer rust ontstaat op de grote afdelingen. Op het moment dat we hierover nadachten kwam het virus om de hoek kijken en werden we min of meer gedwóngen om met z’n allen thuis te werken.   

Waar loop je dan tegen aan?

Ja, dat is best wel lastig want o.a. onze ICT was daar niet helemaal op ingericht. Zo hadden we bijvoorbeeld te weinig Citrix licenties. Die moesten aangeschaft worden. En ook dienden er nog een aantal laptops aangeschaft en geïnstalleerd te worden. Inmiddels loopt dit allemaal op rolletjes en zit een groot deel van de medewerkers thuis te werken.

En hoe bevalt dat?

In het begin is het allemaal prima want we kunnen door. Maar tegelijkertijd ontstaat er een vreemde situatie want collega’s zien elkaar ineens veel minder of zelfs niet meer. De sociale interactie is in één klap verdwenen. Medewerkers ervaren dat wel als lastig/vervelend. Verder hebben we alle vertrouwen in de mensen en bieden alle ruimte om het werk naar eigen goeddunken in te delen en te plannen. Maar het is natuurlijk niet alleen werk wat we thuis doen. Het zijn vaak ook kinderen die thuis zijn en het bij tijd en wijle moeilijker maken om thuis te werken. Het is niet dat wij controleren of iedereen aan de uren komt. Mensen geven echter zelf aan dat het soms moeilijk is om van 9 tot 5 alleen uren te maken voor NHA. De praktijk heeft ons geleerd dat we mogen vertrouwen op ieders creativiteit hierin.

Hoe houden jullie contact met de mensen?

Vlak voor Pasen hebben we bijvoorbeeld een attentie gestuurd naar onze medewerkers en daar zat ook een kaartje bij met een bedankje voor hun inzet in deze moeilijke tijd en een link naar een persoonlijke videoboodschap. Die heb ik zelf opgenomen al lopende door het bos. Daarin heb ik aangegeven dat we nu in een lastige periode zitten en dat ik verwacht dat dit nog wel even gaat duren. Samen moeten we kijken hoe we hiermee omgaan. Daarnaast heb ik ook verteld dat het gelukkig heel erg druk is bij NHA. Het had ook anders kunnen zijn. Daar zijn we dankbaar voor. Het is immers maar de vraag hoe de rest van het jaar eruit gaat zien. Niemand die het weet. Dat het druk is en de toekomst er goed uitziet, is allemaal leuk. Belangrijk is echter ook dat we het allemaal moeten kunnen handelen. Het is dan ook een verantwoordelijkheid van ons allen om te zorgen dat we hier met iedereen goed doorheen komen. Daarbij heb ik verteld dat we met z’n allen heel veel ballen in de lucht moeten houden. Zowel zakelijke als privé ballen. Het is helemaal niet erg als er eens een balletje op de grond valt. Ook niet als dit een NHA-balletje is. We hebben alle vertrouwen in ons team en als er eens een balletje valt dan rapen we dat wel weer op. Het gaat erom dat mensen ook aan zichzelf denken en goed in evenwicht proberen te blijven. Een gezonde balans ervaren tussen werk en ontspanning. Mensen zijn ontzettend gedreven om alles af te krijgen. Dat kan niet altijd onder de huidige omstandigheden.

Daarnaast is er minimaal 1 keer per week door de afdelingshoofden rechtstreeks contact met de medewerkers. Ook de afdelingsoverleggen gaan door. Weliswaar op afstand….

Hoe ga je om met toekomstplannen in deze periode.

Ondertussen gaat al het andere ook door. We moeten dus keuzes maken. Waar laat je al je aandacht heen gaan. Naast onze medewerkers hebben we ook onze strategische plannen en doelstellingen. Kansen die op ons pad komen of juist bedreigingen. Ook op dat front zijn we bezig. Kijken hoe we juist nu NHA op de kaart kunnen zetten. Juist nu veel mensen noodgedwongen thuiszitten. Veel mensen kunnen thuiswerken maar er zijn er ook veel die noodgedwongen thuis zitten zonder werk. Maar ook zijn sport en zo’n beetje alle sociale activiteiten helemaal weggevallen. Mensen zoeken iets nieuws als tijdverdrijf/zingeving. Daardoor is dit moment voor ons een ontzettend relevante periode om thuisstudies onder de aandacht te brengen. Onze doelgroep is plotseling vele malen groter geworden dat dat die ooit is geweest. Het gevolg is dat deze periode een ultieme kans is om ons bedrijf op de kaart te zetten. We hadden net een nieuwe campagne ontwikkeld: ‘NHA, dit is jouw tijd’. En die sluit precies aan op de huidige problematiek. De start van deze campagne viel zowat gelijk met de start van de coronaperikelen. We hadden een spotje ontwikkeld voor online-marketing. Maar doordat we konden opschalen zijn we die gaan uitzenden op de nationale NPO TV-zenders. Op die manier hebben we NHA goed in de kijker kunnen spelen.

Dat maakt dat het allemaal ontzettend druk is bij NHA. Ik ben dan ook ontzettend trots op onze collega’s dat ze allemaal zo geweldig hun best blijven doen en dat het allemaal gewoon doordraait bij NHA. Dat is niet zomaar vanzelfsprekend. Daarbij wil ik nogmaals benadrukken dat we er voor waken dat mensen wel in balans blijven. Dat ze de verschillende balletjes in de lucht kunnen blijven houden.

Hoe zit jouw rol eruit?

Ik ben niet belast met de dagelijkse bedrijfsvoering van NHA. Ik ben vooral bezig op het strategische vlak. Wat daarbij belangrijk is, is dat ons managementteam en de afdelingshoofden goed in hun rol kunnen blijven om de organisatie aan te kunnen sturen. De aansturing van dit zogenaamde kernteam is niet echt anders geworden omdat de mensen van dit team veelal op locatie aan het werk zijn.

Wat is jouw manier van leidinggeven aan dit kernteam?

Ik laat mensen heel vrij. Geef ze veel ruimte. Zelf vind ik het heel belangrijk te sturen op de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat is waar mijn focus ligt. Uiteraard realiseer ik mij wat er allemaal in deze corona tijd op ons afkomt. Tegelijkertijd waak ik er toch voor koers te blijven houden met NHA. Dat we de juiste stappen zetten en goede keuzes maken. Daarnaast bied ik een luisterend oor om te kijken waar ik het kernteam kan ondersteunen.

Hoe ziet de toekomst eruit?

In de toekomst willen een nog betere ondersteuning gaan bieden aan onze studenten. Deze vraag komt ook voort uit ons klanttevredenheidsonderzoek. Een deel van onze klanten geeft aan meer aandacht te willen tijdens het traject. We willen ons nog meer in gaan zetten voor onze studenten om er zoveel mogelijk naar de eindstreep te begeleiden en de opleiding met een diploma te laten afronden. Dat is toch de kers op de taart. Overigens zijn we enkele jaren geleden gestopt met aanbieden van MBO en HBO onderwijs. Daarvan hebben wij in 2017 gezegd dat we terug gaan naar waar we echt goed in zijn namelijk het ontwikkelen en vermarkten van cursussen en opleidingen. Als we willen overleven in deze moeilijke markt moeten we doen waar we ontzettend goed in zijn. Daarom specialiseren! We hebben toen ook een nieuwe organisatiestructuur neergezet. Hierdoor is ook de cultuur aan het veranderen binnen NHA. En mensen voelen dat. We krijgen dan ook regelmatig complimenten.

Wordt de tevredenheid van medewerkers ook gemeten?

We hebben de afgelopen twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan. Daar kwamen best wel wat serieuze aandachtspunten uit. We zijn dat op een open manier gaan aanvliegen. Het hele personeel hebben we uitgenodigd met een hapje en een drankje. Daar zijn we met de “billen bloot” gegaan en hebben een presentatie verzorgd rondom dit onderzoek. Dat was voor sommige collega’s best even pijnlijk. Direct na de presentatie van de uitkomsten van het onderzoek hebben we de medewerkers gevraagd om mee te denken in oplossingen en zijn we in groepjes gaan brainstormen over een drietal hoofdthema’s: Hoe kunnen we onze interne communicatie verder verbeteren? Hoe kunnen we de persoonlijke waardering voor het werk verder verbeteren en hoe kunnen we doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden beter vorm geven?

De output van deze brainstorm hebben we tijdens een heidag met de afdelingshoofden besproken en gebundeld. Hier zijn een zestal gemene delers uit voort gekomen waar we concreet mee aan de slag zijn gegaan. Onlangs hebben we een tussenmeting georganiseerd om te kijken waar we nu staan en dan zie je dat we op alle fronten beter scoren. Uiteraard zijn er ook nog steeds aandachtspunten. Daarnaast wordt het gewaardeerd dat we het op die manier aanvliegen. We zijn er nog niet, maar blijven er hard aan werken.

Wat is er dan concreet anders dan voorheen?

Interne communicatie is één van de belangrijkste thema’s.  We hebben o.a. een interne nieuwssite gelanceerd. En i.p.v. naar iedereen te mailen plaatsen we mededelingen op de nieuwssite. Daar kan iedereen het altijd terugvinden. Dit is bijvoorbeeld ook efficiënter voor de parttimers. Als medewerkers aan het werk gaan, kunnen ze eerst de nieuwssite checken om te kijken wat de afgelopen week is meegedeeld. Het wordt door iedereen als prettig ervaren dat we nu open en bloot en over één kanaal communiceren. Nieuwe medewerkers stellen zich ook voor op deze NHA nieuwssite en binnenkort wordt ook het zogenoemde ‘smoelenboek’ in gebruik genomen. En ook successen die we boeken worden gedeeld.

Een ander thema is doorgroei en ontwikkeling. We besteden daar nu meer aandacht aan binnen NHA. Zo hebben we bijvoorbeeld gezegd dat elke medewerker elk jaar een opleiding van NHA naar keuze mag volgen. Maar ook willen we meer mensen in projecten betrekken en op die manier kansen geven om zich verder te ontwikkelen. In het verleden waren het per definitie vaak de managers en afdelingshoofden die zaken regelden. Projecten proberen we nu zoveel mogelijk bij teams van medewerkers neer te leggen. We stellen dus een projectteam samen dat met een bepaalde uitdaging aan de slag gaat. Het leukste is natuurlijk als dit medewerkers zijn uit verschillende disciplines. Dat geeft enerzijds rust bij de afdelingshoofden en managers, anderzijds zie je dat medewerkers het hartstikke leuk vinden om in een projectgroep mee te mogen denken. Zij zijn er ook trots op dat daar leuke dingen uitkomen. De ene keer gaat dat beter dan de andere keer. Soms is een projectgroep toch ook sterk afhankelijk van de kennis en ervaring van de manager. Onze doelstelling is om meer mensen kansen te geven om breder actief te zijn binnen NHA. Dat betekent overigens niet dat iedereen maar door kan blijven groeien. Op een gegeven moment heb je een organisatie staan. Dan is het ook goed om verder te kijken. Eventueel ook buiten NHA. Op de eerste plaats staat toch dat je als medewerker zo goed mogelijk in je kracht staat? Wij willen mensen goed ontwikkelen, zodat ze happy zijn en lekker in hun vel zitten. Als dat binnen NHA kan is dat natuurlijk prima. Als iemand de ambities heeft om door te groeien en binnen NHA is dat niet mogelijk, ben ik van mening dat we er samen open voor moeten staan om die persoon te begeleiden naar een nieuwe uitdaging buiten NHA. Datzelfde geldt natuurlijk voor mensen die misschien veel gelukkiger zouden zijn in een andere baan. Het gesprek aangaan en samen kijken naar andere mogelijkheden. Het merendeel van de mensen is overigens blij met de rol die ze hebben.

Medewerkerstevredenheid is één. Medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid is nog wat anders. Dat is het volgende onderwerp van gesprek. Hoe gaan we de stap zetten van tevreden medewerkers naar bevlogen medewerkers? Uit het onderzoek beek ook dat enkele medewerkers duidelijk ontevreden zijn. Uiteraard weten we niet wie dat zijn vanwege de anonimiteit in het onderzoek, maar  dat is ook helemaal niet belangrijk. Waar het immers om gaat is dat we een omgeving creëren waarbinnen dergelijke thema’s onderwerp van gesprek kunnen zijn met elkaar. Er is niets mis mee om ontevreden te zijn. Dat zal zo zijn redenen hebben. Veel belangrijker is het te onderkennen en samen de verantwoordelijkheid te nemen een verandering in te zetten. Iedereen heeft toch het recht om gelukkig te zijn? Ik vind dat wij het gesprek aan moeten gaan met elkaar om samen te onderzoeken waar zo iemand wél gelukkig van wordt.

Hoe hoop je dat de lezer jou ziet?

Als een hele normale man met een duidelijke strategie voor ogen. Ik vind het belangrijk dat we afstemmen op onze strategie. Dat we allemaal doen waar we goed in zijn. Dit geldt zowel voor de organisatie als voor de medewerkers. We zijn met z’n allen het meest gelukkig als we kunnen doen wat we leuk vinden en als dat goed gaat. Als we zelf in onze kracht staan, dan komt de organisatie ook in haar kracht. En dat werkt aanstekelijk. Zowel naar binnen als naar buiten. Als we mensen kunnen helpen zich daarbij te ontwikkelen dan doen we dat ontzettend graag. En last but not least. Goed in balans zijn vind ik ontzettend belangrijk.

Communicatieve vaardigheden: Assertiviteit, Ja heb je, Nee kun je krijgen.

Niemand kan jou minderwaardig doen voelen zonder jou toestemming

Eleanor Roosevelt

Assertiviteit

Als we ongelukkig zijn, komt dat vaak doordat we te veel verantwoordelijkheid op ons nemen of juist te weinig. In plaats van assertief te zijn en echt voor onszelf te kiezen, worden we misschien agressief (kiezen voor de ander), sub-assertief (anderen voor ons laten kiezen), of passief-agressief (anderen saboteren zodat ze niet bereiken wat ze willen) bv expres treuzelen terwijl je weet dat het voor je partner belangrijk is ergens op tijd te komen.

Agressiviteit (Vechten):

Je eigen behoeften, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Je komt voor jezelf op zonder rekening te houden met de gevoelens van de ander dus ten koste van de ander (vaak uit angst te verliezen of kwetsbaar te zijn).

Passief-agressief (Opzettelijk saboteren):

Je eigen behoeften overtuigingen, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Het verschil met ‘agressief’ is dat je het nu indirect kenbaar maakt.

Sub-assertiviteit (Vluchten):

De overtuigingen, behoeften en wensen van anderen zijn belangrijker dan die van jezelf. Je houdt meer rekening met de ander dan met jezelf.

Assertiviteit:

Opkomen voor jezelf en je eigen belangen en rechten, zonder de relatie met de ander te verstoren, dus wel rekening houdend met de gevoelens van de ander. Je hebt respect voor de ander en voor jezelf.

Meer informatie? Plan hier kinderlijk eenvoudig een afspraak in de agenda van uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden.

Boekbespreking: De Keuze

Leven in vrijheid door Edith Eva Eger

assertiviteit, communicatieve vaardigheden

Edith Eva Eger is zestien jaar oud als ze in 1944 naar Auschwitz wordt gedeporteerd. Haar ouders worden direct naar de gaskamer gestuurd en Edith wordt gedwongen om voor Mengele te dansen. Daardoor krijgt ze extra brood. Dit redt haar leven tijdens een dodenmars. De meiden waarmee zij haar brood deelde dragen haar de laatste meters totdat de geallieerde soldaten haar als een van de weinige overlevenden tussen de doden uitplukken, meenemen en verzorgen zodat zij weer opknapt. Haar onverschrokkenheid hielp haar en haar zusje te overleven. De ellende houdt echter niet op. Zij gaan samen met haar andere zus wonen in het ouderlijke huis in Hongarije. Ook na de oorlog gaat de jodenvervolging door. Uiteindelijk besluiten zij te verhuizen naar de Verenigde Staten.

De volgende twee delen gaan over de wijze waarop ze haar leven weer oppakt en vormgeeft. Ze wordt een gerespecteerd psychologe die aangeeft dat je op ieder moment en bij alles een keuze hebt over de manier waarop je met tegenslagen omgaat. Ook als die uitzichtloos lijken. Ze krijgt o.a. contact met Victor Frankl en in haar zoektocht om in het reine te komen met het verleden geeft ze een lezing in het Adelaarsnest van Hitler. In ‘De Keuze’ deelt dr. Eger haar oorlogsherinneringen en de opmerkelijke verhalen van hen die zij sindsdien heeft geholpen. Ze doet uit de doeken hoe ze als psycholoog haar cliënten al jarenlang helpt om zich uit hun eigen gedachten te bevrijden, en hoe iedereen uiteindelijk voor vrijheid kan kiezen.

Of je nu aan het begin van je leven staat, halverwege bent of richting het einde gaat, of je nu hevig lijden hebt meegemaakt of pas net aan de strijd begint, of je nu voor het eerst verliefd bent of dat je levenspartner van ouderdom overlijdt, of je nu aan het herstellen bent van een gebeurtenis die je leven heeft veranderd of op zoek bent naar wat kleine aanpassingen in je leven waardoor je er meer plezier in krijgt…. Dr. Eger wil je helpen ontdekken hoe je uit het concentratiekamp van je eigen gedachten kunt ontsnappen en de persoon kunt worden die je zou moeten zijn. Zij wil anderen graag helpen om zich te bevrijden van het verleden, van mislukkingen en angsten, van woede en fouten, van spijt en onverwerkt verdriet, en ze wil dat je de vrijheid ervaart om van het volle, rijke feest van het leven te genieten.

“We kunnen er niet voor kiezen om een leven te leiden dat vrij is van pijn. Maar we kunnen er wel voor kiezen om vrij te zijn, om te ontsnappen aan het verleden, ongeacht wat ons overkomt, en om dat wat mogelijk is te accepteren. Ik nodig je uit om de keuze te maken vrij te zijn”.

Dit boek is een verhaal van keuzes, groot en klein, die ons kunnen leiden van trauma naar overwinning, van duisternis naar licht, van gevangenschap naar vrijheid.

Edith Eva Eger is nu negentig en danst nog altijd. Haar indrukwekkende en belangrijke verhaal is een inspiratie voor iedereen.

Quote van de maand mei.

quote Albert Einstein

Wie ben ik?

Communicatieve vaardigheden, Meeveren of tegenwerken, omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens, uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden





Online magazine Méér uit Mensen, April 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Henriëtte Maas vertelt over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk.

voorkant magazine Meer uit mensen april 2020
Energiek leiderschap
Magazine Méér uit Mensen
Henriëtte Maas

Henriëtte Maas over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk

Beiden zittend achter onze laptop zijn we in verbinding via Google Duo. In eerste instantie zouden we elkaar eerder deze maand ontmoeten op kantoor bij Westrom in Herten. De wereld is op dat moment echter in een crisis situatie. Onze minister president heeft net bekend gemaakt dat er verregaande maatregelen worden getroffen. Het interview kan niet doorgaan omdat er juist nu behoefte is aan leiding.

Westrom voert de Wet Sociale Werkvoorziening en de Participatiewet uit voor de vijf Midden-Limburgse gemeenten Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Roerdalen en Roermond. Vanuit de overtuiging dat elk mens waarde heeft en passend werk verdiend, biedt Westrom ondersteuning aan mensen die om welke reden dan ook een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.  Dit kan een geestelijke of lichamelijke handicap zijn of zijn oorzaak vinden in de sociale achtergrond. Westrom laat mensen participeren en integreren en brengt zoveel mogelijk mensen terug naar (regulier) werk of andere vormen van participatie in de samenleving.

Welke leiderschapskwaliteiten heb je in het begin van de coronacrisis moeten inzetten?

Ik had me vooraf niet gerealiseerd dat de impact zo groot zou zijn. Ik verwachtte wel dat we op enig moment strengere maatregelen zouden krijgen. In het MT hadden we ook besproken wat die dan mogelijk zouden betekenen voor een bedrijf als Westrom. Met onze doelgroep is het effect van maatregelen anders dan in een regulier bedrijf. Op zo’n moment speelt zich heel veel af in mijn hoofd. Er gaan dan allerlei scenario’s door mij heen. In contact met anderen en in afstemming met anderen neem ik dan beslissingen. Ik ben geen solist. Wat ik heb toegepast is rust en zichtbaarheid. Ik heb een aantal keren bewust in de fabriekshal rondgelopen zodat mensen mij persoonlijk konden zien. Daarnaast zijn we uit de reguliere vergaderstructuur gestapt en hebben een crisisteam opgericht. In dit crisisteam kon ik merken dat het belangrijk was dat ik ook hier rust uitstraalde. Ik weet niet of je dit leiderschapsstijl kunt noemen of niet. Wat ik wel merkte was dat ik veel meer dan normaal zelf aan het managen was. Ik was s ’avonds dan ook moe.

Wat betekent dit voor de interactie?

Die blijft hetzelfde. Vaststellen wat er gebeurt bij anderen en daar besluitvorming op afstemmen. Kijken naar wat iedereen reëel en verantwoord vindt, en hoe ga je daarmee om. Daarnaast hebben we mensen dichter bij elkaar gebracht. We hebben bijvoorbeeld de voorzitter van de OR toegevoegd aan het crisisteam. Op deze manier is het veel makkelijker voor hem om aan de OR zaken uit te leggen en vragen te beantwoorden. Als je daar een schakel tussen zet kost dat gewoon tijd. En tijd is wat je de eerste week niet hebt. En de rust. Mensen hebben behoefte aan iemand die rust uitstraalt: ‘We weten waar we mee bezig zijn’. Dan duurt het even voordat je de juiste toon van communicatie te pakken krijgt. Dat heeft na twee weken geleid tot de volgende scherpe communicatie: ‘Westrom blijft open zolang het kan en mag’. ‘Kan’ gaat over heb je nog werk en genoeg leidinggevenden en ‘mag’ gaat over de richtlijnen van de overheid, de RIVM en de veiligheidsregio. In de eerste week was het voor ons zoeken als het gaat om het ‘kan Westrom open?’ Wat wordt er dan van een bedrijf als Westrom gevraagd? Dat betekende in ieder geval dat de risicogroep meteen naar huis is gegaan. Iedereen met klachten ging, zonder twijfel, eveneens naar huis. En dan komt een indringende vraag. Want als wij per definitie een kwetsbare doelgroep hebben, betekent dat dan dat niemand meer mag werken? Die vraag hebben we getoetst bij onze wethouders, de brancheorganisatie en onze collega’s in Limburg. We zijn niet solo gaan optreden als bedrijf, maar we zijn gaan checken. Dat heeft geleid tot een in Limburg afgestemd eenduidig beleid waardoor het een gedragen besluit is.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Bij ons werken een aantal mensen binnen Westrom, zo’n 45%. De overige 55% werkt bij werkgevers elders. Bij deze opdrachtgevers hebben we neergelegd dat de werkzaamheden moeten voldoen aan de Corona-maatregelen anders mogen onze mensen niet werken. In de eigen productie hebben we gekeken wat we kunnen aanpassen aan minimaal 1,5 m afstand. Welke opdrachten zijn het meest dringend voor onze klanten. We zijn binnen teruggegaan naar 25-30%. Die zijn nog aan het werk. In totaal zitten we ongeveer op de helft.

Welke producten worden op dit moment gemaakt?

Vrijwel dezelfde producten als voorheen. We werken aan muziekinstrumenten, een onderdeel van autostoelen. We vouwen doosjes, de fietsenlijn is nog open. Ballen oppompen. We hebben een ballenlijn, waarbij wij ballen die zonder lucht uit China komen oppompen en die vraag is toegenomen. Want de verwachting is dat er meer mensen behoefte hebben aan thuisspeelgoed. We zijn nog aan het uitzoeken of wij iets kunnen betekenen bij het produceren van beschermings­middelen die nodig zijn of iets anders wat corona gerelateerd is waar wij een rol in kunnen spelen. Voor mondkapjes heb je bijvoorbeeld naaimachines nodig en die hebben wij niet. We leggen dan wel de verbinding tussen de klant en collega’s.

Toen ik je de eerste keer sprak vertelde je dat je regelmatig medewerkers uitnodigt op je kantoor voor een broodje met Henriëtte, gaat dat gewoon door?

Nee, al die afspraken zijn stilgelegd. Alle opleidingen staan stop. Als het nu lange tijd gaat duren gaan we kijken hoe we dit kunnen organiseren op 1,5 m afstand. In eerste instantie hebben we gezegd dat we alle extra zaken stilleggen. Mensen hebben hun handen vol. We merken dat er veel onrust is. Zeker de eerste 2 weken. Mensen moeten echt schakelen. Alles is anders. Niets is meer hetzelfde. Dat geldt voor ons en ook voor onze medewerkers. En voor hen is het nog veel moeilijker om daarin mee te bewegen. Daarnaast is een ‘broodje met Henriëtte’ altijd op mijn eigen kantoor en dat kan ik daar gewoon niet organiseren met 1,5 m afstand. Daar moeten we dus een andere ruimte voor zien te vinden. Laten we nu eerst maar eens met z’n allen wennen aan het idee dat iedereen die niet tot de risicogroep behoort wel gewoon naar het werk kan komen. Dat zich iedereen daar ook aan de afstand houdt. Want dat heeft best veel energie gekost. Ik merk ook zelf bv in de supermarkt dat ik daarmee bezig ben. Zo van staat er iemand achter me? Het handen wassen goed in het systeem krijgen. Dat mensen dat consequent doen. Overige zaken zijn allemaal stilgelegd. De eerste drie weken heeft mijn agenda alleen maar rondom Corona gedraaid. En Corona omvat dan zowel aandacht voor de mensen als het managen van de gevolgen en kijken naar extra liquiditeit, zorgen voor extra middelen zodat je de lagere omzet kunt opvangen. De lengte van de periode verraste me echt. De belangrijkste factor? Er gewoon zijn.

Hoe hou je contact met de medewerkers thuis?

We hebben ervoor gekozen om vanaf nu iedere week een contactmoment in te passen met alle medewerkers. Dat betekent een brief naar het huisadres of een filmpje. Vraagt ook voorbereidingen. We zijn terughoudend met extra kosten maken. Vijf gemeenten zijn onze eigenaar en we willen natuurlijk voorkomen dat we onnodige kosten maken. We zoeken het dan ook in de kleine dingen. Zo hebben we deze week een ‘opkikkertje’, ken je die soep?, naar iedereen thuis gestuurd. Omdat iedereen het nodig heeft. Of je nu aan het werk bent in deze spannende tijd of thuis komt te zitten. We gunnen jullie allemaal een ‘opkikkertje’. Dat is goed ontvangen.

Als we dan jouw activiteiten vergelijken in het pre-Corona tijdperk en nu, waar zit dan het verschil?

Veel minder regulier overleg. Überhaupt veel minder overleg. Ik had voorheen soms dingen in mijn agenda waarvan ik twijfelde aan het nut. Dat soort dingen vallen allemaal weg. Alles wat ik nu doe, doet ertoe. Daar worden keuzes, prioriteiten op gebaseerd. Dat hoor ik meer in mijn omgeving. Wat je doet is noodzakelijk.

Zijn dit zaken die je meeneemt in het post-Corona tijdperk?

Wat mij betreft wel. Ja, ik vind het wel leuk om op een aantal punten het gesprek aan te gaan. Zowel binnen Westrom als op andere plekken. Ik ben ook lid van de Raad van Toezicht op een aantal plekken. Ook daar zie ik dat vergaderingen die normaal twee, twee en een half uur duren nu in één tot anderhalf uur klaar zijn. Ik vind wel belangrijk dat de sociale component voldoende tijd krijgt. Daar zit ook een deel van die vergadertijd in. Die hebben we nodig. Maar er zit ook een deel in het herhalen, dat mensen drie keer hetzelfde zeggen. Bij het video vergaderen is dat gewoon te vermoeiend en blijft achterwege. Dat wil ik wel graag vasthouden.

Wat nog meer?

Creativiteit. Nederland is een procedureel land. Op dit moment wordt alles veel minder procedureel geregeld. Daar wil ik me straks wel sterk voor maken. Dat er een tussenweg komt tussen wat we gewend waren en hoe het nu gaat. Als het minder procedureel is kunnen mensen meer creativiteit tonen en inzetten. En dat zie je nu dus ook. Mensen komen met hele positieve ideeën. Hoe we bv op een leuke manier contact met mensen houden of hoe je het werk toch door kunt laten gaan. Dat is wel een knop om vast te houden.

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als……..’

Tja, ik heb de lat voor mezelf hoog liggen, niet snel dus. Ik ben pas echt tevreden als mensen begrijpen en kunnen volgen waarom bepaalde besluiten genomen worden, waarom zaken lopen zoals ze lopen. Dat is niet gelijk aan “het ermee eens zijn”. Er zijn altijd een aantal opties die binnen het kader vallen en dan is het aan het managementteam om daar een keuze uit te maken. Dat doen we door te luisteren naar elkaars argumenten en naar de argumenten vanuit de organisatie. Dat gaat natuurlijk niet altijd zorgvuldig. Zeker in een crisissituatie heb je niet altijd de tijd om te zorgen voor voldoende draagvlak. Maar ik ben pas écht tevreden als dat wel geslaagd is. Ook achteraf. Mensen mogen ook achteraf kritisch zijn. Al is het maar om van te leren bij een volgend besluit. Ik ben niet van ‘zo is het gewoon’. Ik ben van: ‘ik wil dat je het begrijpt’. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar ik wil wel dat een medewerker begrijpt op basis waarvan een beslissing genomen is. Het gevolg is dat mensen van binnenuit gemotiveerd zijn waardoor een andere energie vrij komt. Als ze iets uitvoeren omdat dat nu eenmaal zo moet, vanuit ontbreken van eigenaarschap, dan gebeurt dit met een andere energie dan wanneer ze het van binnenuit omarmt hebben.

Hoe omschrijven opdrachtgevers over een half jaar Westrom?

Zij beschrijven Westrom als een betrouwbaar bedrijf waar je goede afspraken mee kan maken. Een betrouwbare leverancier. Zij weten heel goed dat wij een maatschappelijke functie vervullen waar ze mee geassocieerd willen worden. Bedrijven kiezen vaak bewust voor Westrom om op die manier bij te dragen aan een betere maatschappij.

Westrom heeft behoorlijk wat leidinggevenden rondlopen als begeleiders. Over welke eigenschappen moet een leidinggevende beschikken?

De mensgerichte kant is bij ons cruciaal. Dat vraagt meer dan in normale situaties om geduld. Ik heb diep respect voor onze leidinggevenden die dag in dag uit met onze medewerkers werken. In deze tak van sport gebeuren vaak de meest onverwachte dingen. Bij ons kan iemand zo maar opeens reageren buiten de bandbreedte die je verwacht. Dat moet dan wel gemanaged worden. En zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor de productie. Want zo zakelijk zijn we in Nederland ook. We verwachten wel een bijdrage. Het is geen dagbesteding. Die mix, van dat zakelijke en daar de verantwoordelijkheid voor dragen, en tegelijkertijd het aandacht hebben voor de mens en het kunnen omgaan met onverwachte situaties, dat is waar we naar zoeken als we nieuwe leidinggevenden werven.

Is het leidinggeven tijdens de coronacrisis nog veranderd?

Ja, absoluut. Nu kalmeert het, maar de eerste drie weken waren echt heftig voor de leiding op de vloer. Daarom is het management meer dan ooit zichtbaar geweest op de werkvloer. Ik ben zelf ook met een medewerker écht even gaan zitten. Die tijd heeft de leiding op de vloer niet altijd, om zomaar een half uur met iemand te gaan zitten. Ik had zo met hem te doen. Want wat bleek. Zijn vrouw behoort tot de risicogroep. Zij was thuis. Hij was heel zenuwachtig of zijn collega’s alle maatregelen wel consequent toepasten. ‘Niet iedereen wast zijn handen Henriëtte, dat zie jij niet. Ik geloof er niets van dat de wasbakken met chloor gebeuren, want dat ruik ik niet.’ Dus hebben we o.a. de schoonmaakploeg opdracht gegeven meer chloor te gebruiken zodat het na een poetsbeurt ook schoon ruikt. Deze medewerker was dus bang dat hij Corona op zijn werk zou oplopen, daarmee zijn vrouw zou aansteken en vervolgens verliezen. Nou, dan kan zo iemand behoorlijk flippen. Wij hebben dit gedrag wel besproken. Ik vroeg aan hem of hij vond dat zijn reactie wel kon? Nee, dat vond hij zelf ook niet. Dan ben ik altijd zo ontroerd. Want dat ervaar ik ook tijdens ‘een broodje met Henriette’ en op andere momenten. Het knappe van onze mensen vind ik dat ze wel zelfkennis hebben. Minder zelfbeheersing, maar wel zelfkennis. Maar nogmaals, je zal er maar als leiding bij staan. Wetende dat het gedrag van die ene kan overslaan op vijf anderen. Hou dan maar je hoofd koel. Ook voor de leiding gold dat de eerste weken spannend waren. In de zin van, hoe gaat dit? Dadelijk word ik ziek. Er was intens veel dynamiek. 

En als we die medewerkers vragen om jou in een paar woorden te omschrijven?

Enthousiast. Betrokken. Maar dat is geen woord dat zij gebruiken. Positief. Duidelijk. Dat ervaren ze niet altijd als positief. Want dat behelst ook dingen die niet mogen. Enthousiast, positief, duidelijk. Ik weet dat ze me ook gewoon vinden. Je kunt haar alles vragen, ze is een gewoon mens.

Waarvoor sta jij elke dag op?

Ik heb bewust gekozen om te werken in het maatschappelijk middenveld. Hier een bijdrage leveren is wat mij motiveert. Een bijdrage leveren aan het goed laten functioneren van Nederland.  Daarvoor ga ik met plezier naar mijn werk. Inmiddels is dat een voorwaarde voor mij om ergens te werken.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

Sinds de coronacrisis heb ik mijn verantwoordelijkheid weer eens écht gevoeld. Gewoon het weten dat ik uiteindelijk verantwoordelijk ben voor gemaakte keuzes. Het managementteam stelt mij dan gerust door te zeggen dat we de verantwoordelijkheid samen delen. Maar als puntje bij paaltje komt, draag ik hem. Dan hou ik collega’s uit de wind. Daar kunnen ze op vertrouwen. Dat hoort ook bij leiderschap. Dat heb ik dus gevoeld. En benoemd. Ik ben wel iemand die zich ook kwetsbaar opstelt. Er is zoveel onduidelijk. Mark Rutte heeft het mooi verwoord door te stellen dat je met 50% van de informatie 100% van de beslissingen moet nemen. Dat waren we allemaal aan het doen, als werkgevers.

Hoe ga je dan om met: Ja maar….

Ik heb geen last van lege kritiek. Die kan ik heel makkelijk van me af laten gaan. Wanneer iemand niet geïnteresseerd is, geen vragen stelt over waarom hebben jullie dit zus of zo gedaan? Dan hoef ik ook niet te reageren. En dat kan ook een collega zijn. Dat is die duidelijkheid wat ik zei. Maar met iemand die wel wil snappen en oprecht geïnteresseerd is, ga ik altijd in gesprek. Dan wil ik weten of het aan onze uitleg ligt, aan onze argumenten of bv. aan het feit dat veranderingen altijd moeilijk zijn voor mensen.

Het verschil of iemand vanuit ‘ja maar’ reageert of oprecht niet begrijpt waarom ik op een bepaalde manier een beslissing heb genomen, registreer ik intuïtief.  Die laatste categorie is oprecht kritisch en dat is soms lastig. Toch vind ik het dan belangrijk om het gesprek aan te gaan. Mijn intuïtie zit in mijn buikgevoel. Twee verschillende mensen kunnen dezelfde zin uitspreken met een andere intonatie. Dat kan al het verschil maken tussen ‘ja maar’ of serieuze interesse. En ik vind oprecht dat we met z’n allen beter worden wanneer we vanuit leiding met de mensen uit de tweede categorie het gesprek voeren.  Vanuit het standpunt: elkaar begrijpen en daarvan leren.

Hoe omschrijven we jouw leiderschapsstijl?

Ik ben wars van titels. Wars ook van indelingen. No-nonsense dus. Dat is dan ook wat het beste past. No-nonsense leiderschap. Nuchter.

Omgaan met weerstand

Wat is weerstand?

Weerstand is een verdedigingsmechanisme en kan zich in verschillende situaties openbaren.

  • Als er iets gebeurt wat je niet fijn vindt.
  • Er wordt iets gezegd wat je niet leuk vindt.
  • Je krijgt een vervelend gevoel bij een aangekondigde verandering.
  • Op momenten dat je je aangevallen of gekleineerd voelt.
  • Als een ander op je neerkijkt.
  • Je voelt je gepasseerd.
  • Wanneer het gevoel ontstaat dat iemand zijn mening wil opdringen.
  • Op het moment dat je het gevoel hebt dat anderen over jouw oordelen.

Het Model

Mijn grote passie is Judo. De kern van Judo is jezelf te verplaatsen in de ander en meeveren met de kracht van de ander, gebruikmakend van die kracht. Deze basis is de grondslag die deelnemers laat ervaren hoe efficiënt om te gaan met weerstand en verandering.

omgaan met weerstand model plaatje 2

In bijgevoegd kwadrant is de relatie zichtbaar tussen samenwerken en meeveren.

1. Direct agressief gedrag leidt tot een aanvallende reactie op weerstand. Aanvallend, agressief gedrag is vanuit het reptielenbrein gezien een natuurlijke reactie. Het laatste wat je kunt doen als je wordt aangevallen door een beer: vechten. Dit gedrag is in het huidige tijdperk niet of nauwelijks meer efficiënt.

2. Door naar het tweede kwadrant. Samenwerken in combinatie met tegenwerken. Dit is bijvoorbeeld wat mensen doen als reactie bij verandering. Zij zijn het niet eens en gaan achter de rug om roddelen. Achterbaks gedrag vertonen om medestanders te krijgen. Vooral niet in gesprek met diegene waar het werkelijk om gaat.

3. In het derde kwadrant ga je in je eentje Meeveren. Je doet gewoon wat er van je gevraagd wordt. Je past je aan. Denkt er verder niet bij na. Stelt geen vragen.

4. Door samen te werken en gelijktijdig mee te veren in het vierde kwadrant ontstaat er synergie. Vanuit het principe ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ gaat er een wereld open. Communiceren door accepterend te luisteren en empathisch vragen te stellen. De dialoog aangaan vanuit het hart en  wederzijds verlangen. In één woord: Aanvoelen.

Boekbespreking: DE MEESTE MENSEN DEUGEN

Een nieuwe geschiedenis van de mens

Rutger Bregman

Boek

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens.
Maar wat als we het al die tijd mis hadden?


In dit boek verweeft Rutger Bregman de jongste inzichten uit de psychologie, de economie, de biologie en de archeologie. Hij neemt ons mee op een reis door de geschiedenis en geeft nieuwe antwoorden op oude vragen. Waarom veroverde juist onze soort de aarde? Hoe verklaren we onze grootste misdaden? En zijn we diep vanbinnen geneigd tot het kwade of het goede?

Adembenemend, weids en revolutionair – De meeste mensen deugen herschrijft niet alleen de geschiedenis, maar werpt ook nieuw licht op onze toekomst. Je moet het maar durven; beroemde namen en gevestigde theorieën compleet onderuithalen. Rutger Bregman doet het, en hoe. Wat een gedegen research ging er aan dit boek vooraf! Eén vraag staat centraal in De meeste mensen deugen: Is de mens van nature goed of slecht? Met die vraag in het hoofd neemt de auteur ons mee op een bijzonder boeiende zoektocht. De verleiding is groot om het te hebben over alle theorieën en experimenten die Bregman aanhaalt. Alles is immers mateloos interessant en leidt ook daadwerkelijk ergens heen. De research achter dit boek is indrukwekkend en het resultaat bij momenten verbijsterend. Hoe is het mogelijk dat sommige proeven uit het verleden nep bleken te zijn, maar nog altijd als bewijs van achterhaalde theorieën gepresenteerd worden?

Hoe is het mogelijk dat oppervlakkige studies gigantisch veel aandacht krijgen, terwijl gedegen onderzoek geen podium vindt?

Toch wil ik één verhaal in deze bespreking met jullie delen. Met kerstmis 1914 waren er al een miljoen soldaten dood tijdens het begin van de eerste wereld oorlog. Het front liep van het strand van Vlaanderen tot aan de Frans-Zwitserse grens, meer dan 750 kilometer lang. Het Britse leger maakt zich vanuit de loopgraven op voor een aanval van de vijand. Albert Moren, van het 2nd Queens Regiment, vertelt achteraf het volgende verhaal. ‘Wat is dat, aan de overkant? Een voor een gaan de lichtjes aan. Hij ziet lantaarns, fakkels en … kerstbomen? Dan hoort hij het: ‘Stille nacht, heilige nacht’. ‘Ik zal het nooit vergeten’ vertelt Moren later. ‘Het was een van de hoogtepunten uit mijn leven’. De Britten kunnen niet achterblijven en zetten ‘The first Noel’ in. De Duitsers applaudisseren en zetten ‘O Tannenbaum in’. Een schots regiment, iets ten noorden van het Belgische Ploegsteert gaat nog een stap verder. Zij staken het niemandsland over en zaten hand in hand, lachend en kletsend met de mannen die ze een paar uur eerder nog probeerden te doden. Er worden cadeautjes uitgewisseld. Chocola, thee en puddings van de Britten, sigaren, zuurkool en Schnaps van de Duitsers. Op verschillende plaatsen komt het een dag later tot een potje voetbal. Er wordt een gezamenlijke begrafenisdienst georganiseerd. Mannen wisselen adressen uit en beloven elkaar na de oorlog op te zoeken.

ISBN 9789082942187

Quote van de maand april

Richard Farson

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand
Magazine  april 2020

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Online Magazine Méér uit Mensen, juni 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Will Raven, zijn passie voor leiderschap beleefd.

Inhoud Magazine

kaft
magazine Meer uit mensen mei 2019

Will Raven over passie voor leiderschap

Gezeten in een sfeervolle kamer met een mooi uitzicht over de stad, heb ik vandaag een warm gesprek met Will Raven. Een enthousiasmerende leider die vol passie over zijn professie praat. Met zijn omvangrijke ervaring als leidinggevende  draagt hij zijn kennis uit bij het Maastrichtse Attent Vermogensbeheer en is hij tevens bestuurslid van de Coöperatie Verbindend Leiden. Hiernaast houdt hij zich bezig met het zijn van sparringpartner voor beginnend leidinggevenden en begeleid hij verandertrajecten.

Wat is jouw kijk op de wereld van leidinggeven?

Na veel vallen en opstaan ben ik van mening dat leiding geven niet iets is wat je er als manager nog even erbij doet. Ik zie het als een volwaardig metier dat veel tijd, zelfreflectie en oprechte aandacht vraagt. Wanneer het je passie is vind ik het het mooiste vakgebied dat er is. Leiderschap evolueert waarbij een faciliterende stijl het beste bij mij past. Daar wil ik nooit meer vanaf.

Waarom niet?

Omdat het voor mij werkt, omdat het bij me past, omdat het iets heeft met mijn leiderschap. Zo heb ik steeds meer met het vak leiderschap gekregen omdat dit vooral over mensen gaat. Ik vind niets zo leuk als werken met mensen. Of dat nu collega’s zijn, of klanten. Ieder mens beweegt iets en er is niets zo leuk dan een rol te mogen spelen in  de ontwikkeling of besluitvorming van een mens, en misschien zelfs een helpende hand bieden.

Vaker hoor ik bij bedrijven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn. Dan denk ik wel eens, als hier alleen maar ongemotiveerde mensen rondlopen, wie heeft die dan aangenomen? Dat intrigeert mij. Ik kan me voorstellen dat mensen het soms even niet meer weten of hulp nodig hebben. Dat noemen we dan met een populair woord coaching, maar het is wel een heel breed begrip. Wat ik in ieder geval geleerd heb is dat wat uit de mens zelf komt vele malen keer krachtiger is dan dat wat de mens wordt opgelegd.

Hoezo?

Mij boeit de vraag hoe ik de intrinsieke motivatie van de mens verder kan helpen stimuleren. In mijn werkzame leven ben ik weinig ‘notoire dwarsliggers’ tegengekomen. Wel kwam ik mensen tegen waarbij de uitdaging niet bij hen paste. Als ik iets van je vraag wat je niet kunt leveren, word je niet gelukkig. Ieder mens heeft een talent maar niet elke uitdaging past bij iedereen. Dan moet je daarover samen oplossingsgericht in gesprek. Dat moet je absoluut niet vermijden, ook niet wanneer de conclusie gaat zijn dat het beter is dat de wegen gaan scheiden.  

Waardoor worden mensen volgens jou gemotiveerd?

Dat zijn meerdere dingen maar inmiddels heb ik geleerd dat er in ieder geval drie pijlers zijn, die mits gevuld, helpen ten aanzien van de intrinsieke motivatie. De eerste is veiligheid.  Wanneer ik mensen vraag om hun hoofd boven het maaiveld uit te steken om zich te verbazen over hetgeen er nog meer te zien en mogelijk is zullen ze dat nooit doen wanneer ze denken dat er een zeis bestaat. Dan ontstaan weinig nieuwe ontwikkelingen in die betreffende organisatie en gaan mensen in de safety-mode. Wat moet je dan doen om een gevoel van veiligheid bij mensen te creëren? Dan wil je die mensen allereerst laten ervaren, dat ze fouten mogen maken. En wat mij betreft mogen de eventuele kosten van deze fouten in een soort van learning en development budget vallen zolang de leercurve maar omhoog gaat. Daarnaast geloof ik er in dat mensen floreren wanneer ze een bepaalde autonomie ervaren. Daarvan wordt wel eens gezegd dat dit alleen geldt voor creatieve beroepen maar ik ben het daar niet helemaal mee eens. In het ene beroep zie je meer ruimte voor autonomie   dan in het andere, maar je kunt altijd samen op zoek gaan naar eigen regelmogelijkheden binnen bepaalde kaders. Hoe meer de nadruk ligt op het creatieve gedeelte binnen het vak, des te meer helpt autonomie en vrijheid. Continu de controle willen houden in de zin van, wat doe je?, wanneer is het klaar? wat ga je dan doen?, daar wordt niemand blij van..

Wat denk jij dan dat werkt?

Ik geloof in een duidelijke taakstelling en tegelijkertijd in de mogelijkheid zelf te mogen kiezen wanneer en hoe je dit invult. Oftewel een duidelijk WAT maar ruimte in het HOE. Wat maakt het bijvoorbeeld uit wanneer een accountmanager af en toe tussen de middag zijn of haar kinderen van school haalt en zorgt dat het werk in de avonduren afkomt? Dat maakt mensen blij. En dan kom ik weer terug. Goed gemotiveerde blije mensen verzetten vrijwillig veel meer werk dan iemand die je bij wijze van spreken te veel voorschrijft, het creëert betrokkenheid.

En de derde pijler?

De laatste pijler is waardering. In mijn ogen een achtergesteld kindje. We leven in een poldermodel. Een nuchtere Nederlandse cultuur waarin alles wat goed gaat normaal is en alles wat minder gaat vaak aandacht krijgt. Ik denk dat het ons motiveert wanneer we een compliment krijgen, als we horen dat we ertoe doen. Daarmee wil ik overigens niet zeggen dat het leven een zoektocht moet worden naar erkenning. Mensen willen een bijdrage leveren en vinden het fijn als dat gezien wordt. Een soort van waarde creatie van jezelf als mens. Hierdoor wil ik graag druk zijn met het geven van complimenten. Er gebeuren elke dag wel goede dingen, je moet alleen niet vergeten om ze te benoemen. We beseffen vaak niet welke impact dit heeft op mensen. Als je deze drie pijlers gevuld hebt groeien ze uit tot iets wat we vertrouwen noemen. Als je genoeg veiligheid ervaart, creëert dat vertrouwen. Daarbij het spreekwoord: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ in het achterhoofd houdend, is het belangrijk om vertrouwen niet te beschadigen. In dit kader is het voor mij belangrijk om te doen wat ik zeg, en te zeggen wat ik doe. Practice what you preach. Een wijs iemand heeft eens tegen mij gezegd: Mensen hebben na twee jaar vergeten wat je tegen ze hebt gezegd, maar zullen nooit vergeten hoe je ze hebt doen voelen. Die is blijven hangen. Als leiders mogen we ons soms meer verplaatsen in de schoenen van de mensen die we mogen (bege)leiden. Zeg morgen op de werkvloer eens tegen een collega; Wat fijn dat je er bent, je doet het goed, en laat je vervolgens verbazen.

Hoe breng je leiderschap in de praktijk?

Ik probeer me aan de slogan ‘Just do it’ te houden. Niet door er over te praten maar door het te laten beleven. Ik prefereer de team prestatie. Together Everyone Achieves More.

Wat is dan specifiek verbindend leiderschap?

Wanneer verbind je nu eigenlijk? Wanneer voelt zich iemand met mij verbonden? Dat ligt allereerst aan de context. Wat is je relatie tot de ander? Belangrijk in deze is: begrip. Dat je elkaar begrijpt. Dat er naar elkaar wordt geluisterd. Je gehoord voelen. Iets voor elkaar betekenen. Elkaar helpen. We durven de hulpvraag ook te stellen. Het is een breed palet.

Wie vindt jij een inspirerende leider of persoonlijkheid?

Vaak hoor je als antwoord op deze vraag namen als Martin Luther King, Nelson Mandela of de Dalai Lama. Uiteraard een voor een indrukwekkende persoonlijkheden met immense impact en staat van dienst maar ik hou het iets dichter bij huis. Alhoewel er meer mensen zijn die me inspireren is het meest eerlijke antwoord toch mijn, helaas overleden, vader.

Hij is voor mij een inspirerend voorbeeld vanwege de manier waarop hij in het leven stond. Hij heeft mij voorbeelden gegeven waarmee ik tot op de dag van vandaag iets heb. Hij heeft mij vertrouwen en veiligheid gegeven en mij weten te raken. Deze voorbeeldrol heeft hij op een consistente manier uitgedragen, niet met woorden maar met daden. Inspirerend in de zin van omgaan met tegenslag, omgaan met andere mensen. Hij was een man die tijd had voor iedereen, maakte met iedereen een praatje. Mijn vader wist met zijn persoonlijkheid te verbinden. Leiderschap ontpopt zich vaak gedreven door passie. Wat ik wil zeggen is dat je het verbindende of inspirerende vaak dichter bij huis vindt dan je denkt.

Als we een van die medewerkers zouden interviewen en vragen hoe zij Will Raven typeren als leidinggevende, wat zeggen ze dan?

Dat ligt er vast aan in welke periode van mijn leertraject als leidinggevende ze me hebben leren kennen. Er zullen mensen zijn die zeggen, Will is erg duidelijk, waait niet met alle winden mee en zit wel strak in de leer. Daarnaast hoop ik dat de mensen die mij na mijn voortschrijdend inzicht hebben meegemaakt als leidinggevende de positieve effecten van mijn ontwikkeltraject hebben ervaren. Ik heb in ieder geval voldoende fouten gemaakt waardoor niet altijd iedereen even blij zal zijn geweest. Lastig trouwens om voor anderen te praten vind ik je zou het ze kunnen vragen.

Hoe zou je je zelf omschrijven als leider?

Ik zie mezelf graag als een faciliterend leider en kan natuurlijk alleen maar hopen dat mijn omgeving dit ook ziet. Daar waar ik klachtenmanager moet zijn moet men mij inschakelen als klachtenmanager. Waar ik als breekijzer kan functioneren wordt ik graag als zodanig ingezet. Als faciliterend leidinggevende sta ik graag ten dienste van het resultaat.  Ik treed graag uit de hiërarchie, daar waar de hulpvraag wordt gesteld help ik. Mensen die net leidinggevende zijn geworden en mij als klankbord gebruiken, stel ik wel eens de vraag; ‘krijg je de leiding omdat je de strepen hebt of krijg je de strepen omdat je leiderschap toont?’ Ik geloof in het laatste. Als je consistent gedrag vertoont, dat vertrouwen en draagvlak creëert bij de mensen bereik je meer.

Hoe bereik je meer?

 Eén van mijn drijfveren is samenwerken, eerst overleggen en dan van start. Daarnaast heb ik ook een sterk resultaatgerichte drijfveer en kan besluitvaardig zijn. Ten slotte word ik gedreven door een stukje visie en strategie. De laatste jaren maak ik gebruik van meerdere facetten dan puur gebruik maken van ‘zo gaan we het doen omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken’. Nu neem ik veel meer de ruimte om samen te onderzoeken wat de slimste route is. Het heeft ook te maken met hoe mensen geconditioneerd zijn. Als je de vraag stelt: waarom doe je dat? antwoordt men vaak met: dat hebben we altijd zo gedaan. Dat is het eerste moment waarop ik denk dat het misschien een keer anders moet. Dat triggert mij en helpt me hun uit te dagen.  Uitgaande van het principe: Als je altijd blijft doen wat je deed, krijg je nooit iets anders dan je had. Ik heb inmiddels het voordeel dat ik door mijn leeftijd kan staven op een groot stuk ervaring. Aan de andere kant heb ik vitaliteit ook hoog in het vaandel staan. Welzijn, gezondheid, maar tevens jong van geest blijven. Mee blijven gaan in de tijd. Collega’s van de zogenaamde millennium generatie zitten anders in de wedstrijd dan mensen uit mijn generatie en daar wil je oog voor hebben..

Zit daar dan een verschil in leidinggeven?

Als leidinggevende wil ik me heel erg bewust zijn van het feit dat de wereld van de millennium heel anders uitziet dan de  wereld van iemand die wat ouder is. En dat is niet alleen de leeftijd. Er is een hele andere kijk op de wereld. Wat wil ik uit het leven halen? Toen ik van school af kwam wilde ik werken, geld verdienen, een huis kopen, mij settelen. Dat waren mijn primaire behoeften. Dat was zoals praktisch iedereen dat deed. Dat kregen we van thuis mee. De millenniums denken wezenlijk anders over het leven. Willen misschien geen carrière maken door 60 uur in de week te werken. Kiezen wellicht bewust voor een andere werk-privé balans. En dat is prima. Deze generatie wordt vaak blijer van dingen beleven in plaats van dingen bezitten. Voor mij is dit als leidinggevende én vader van een millennium ook de kunst van het niet te snel oordelen. Grip krijgen op loslaten, hoe paradoxaal klinkt dat.

Klinkt paradoxaal inderdaad

Precies. Het principe gaat uit van controle is goed, vertrouwen is beter.  Als voorbeeld gebruik ik zand in je hand. Hoe harder je knijpt in de hand, des te meer zand weg glipt. Met een open hand, blijft er meer zand over. Dat betekent overigens niet, vrijheid blijheid. We moeten wel degelijk resultaten behalen. Duidelijk zijn over targets. Ik ben er van overtuigd dat iedereen dat wel begrijpt. Collega’s hebben hulp nodig en willen daarbij de veiligheid voelen om de hulpvraag te durven stellen. Dat ze weten, ik ben ook oké als ik iets niet weet of wanneer ik een fout maak. Ik denk daar nu als volgt over. Iemand die geen fouten maakt verdenk ik tegenwoordig ervan onvoldoende te bewegen. Draagvlak en denkkracht van het menselijk kapitaal hebben we nodig. Mijn vader benoemde dit vroeger als, alleen kun je iets, samen kun je bijna alles. Mijn hele werkzame leven heb ik als leidinggevende leiding mogen geven aan mensen die op inhoud vaak sterker waren dan ik. Het leuke is dat mijn carrière steeds meer losgekoppeld werd van de materie oftewel de inhoud. Het centrale thema los van de inhoud is de mens. In iedere omgeving werk je als leidinggevende met mensen. Mensen zijn overal mensen.

Wat is jouw rol binnen de Coöperatie Verbindend Leiden?

We hebben veel leden uit de bestuurlijke richting in de coöperatie, overheid en non-profit, hieruit is de coöperatie ook ontstaan. Mijn rol is het om een brug te slaan, te verbinden  met de profit wereld. Ik geloof dat de inhoud van die werelden wel verschillend is. Ook denk ik dat culturele aspecten anders kunnen zijn. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat op het gebied van leiderschap meer raakvlakken zijn dan wij van beide kanten weten. Een Gemeentescretaris worstelt vaak met dezelfde issues als een Directeur uit het MKB.  Dat geeft de kans om van elkaar te leren. Om dit voor elkaar te krijgen organiseren we events om mensen bij elkaar te brengen, te verbinden . Het mooie is dat waar mensen reeds aangesloten zijn, er meestal een feest van herkenning optreedt. Als deze mensen hun ervaring delen, onder het mom van delen is vermenigvuldigen, ontstaan als vanzelf nieuwe ideeën, concepten. Door deze kruisbestuiving halen we mensen uit hun bekende denkomgeving en komen in contact met betrokkenen die anders naar deze omgeving kijken. Out of the box denken wordt hierdoor gestimuleerd. Uiteraard ontstaan door deze verbinding ook interessante zakelijke contacten, hoewel dit niet de primaire doelstelling is van de coöperatie. De een zegt ik haal er iets uit voor mijn eigen persoonlijke ontwikkeling, een ander zegt, voor mij is het netwerken belangrijk. Als er maar gedeeld wordt. Het is halen en brengen. 

Hoe zouden anderen jou typeren in vijf woorden?

Moeilijke vraag zeg, ik hoop dat ze zullen zeggen, sterke sociale drijfveer. Dat men zal zeggen, duidelijk maar ik kan ook de hulpvraag stellen.  Ik vraag  regelmatig om feedback, daarin hoor ik genoemde zaken wel terug, maar ook absoluut verbeterpunten hoor. Geduld is niet mijn sterkste punt overigens.  Iemand gaf mij ooit feedback met de woorden, ik wil je bedanken voor de samenwerking. Ik heb je gewaardeerd als collega maar nog meer als mens. Dat heeft mij erg geraakt. Wij handelen nu eenmaal niet alleen vanuit ratio maar vanuit emotie, vanuit onze onderbuik, op gevoel.

Dat waren geen vijf woorden Hugo, dus korter en bondiger antwoorden nemen we ook mee als verbeterpunt.

Je had het net over feedback vragen, op welke manier geef je feedback?

Van feedback vind ik dat die specifiek en tijdgebonden hoort  te zijn, er moet een voorbeeld aan vast zitten. Daar probeer ik mij aan te houden. Daarnaast eindigt mijn feedback altijd in een vraag. In de trant van : je zei of deed dit, dat geeft mij het idee dat je er zus of zo inzit, is dat de waarheid?, is dat wat je wilt bereiken? Als iemand dan zegt, nee dat is helemaal niet wat ik wil bereiken, heb je een goed gesprek. Feedback is niet iemand even ongezouten de waarheid zeggen. Ik doe het niet altijd per definitie goed. Soms spelen emoties een rol en dan is tot 10 tellen wijsheid. Op zulke momenten kan ik beter wachten met feedback geven tot de emoties onder controle zijn. Ik begin feedback ook altijd met te vragen of de ander ervoor openstaat. Uiteindelijk is er niets zo erg om feedback te geven aan iemand die er op dat moment doorheen zit. Ook in dit voorbeeld is het belangrijk steeds aan het resultaat te denken.

Wat wil je bereiken met de feedback?

Feedback geven is samen beter worden en leren van elkaar. Daarbij is feedback geven een wezenlijk onderdeel van communicatie. En communicatie is de basis van elke relatie. Op hetzelfde moment moeten we ons realiseren hoe moeilijk communicatie is. We hebben een zender en een ontvanger. Wanneer de zender op AM staat afgesteld en de ontvanger op FM komt de boodschap niet binnen terwijl je toch gecommuniceerd hebt.

Hoe wordt jij getypeerd door je collega’s?

Dat vind ik weer een moeilijke, zullen we mijn collega Rita erbij halen?  Zij kent mij al jaren. Rita Koks: ‘Will is een ervaren leider. Hij stimuleert, enthousiasmeert en activeert mensen. Staat ook achter de mensen. Will is menselijk. Hij heeft een coachende rol. Er zit ook een immense drive achter, als je niet zou leveren kom je er niet zomaar mee weg. Hij wil ook resultaten zien. Will heeft een fijne balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid en dat heb ik altijd als prettig ervaren.’

Wat wil je tenslotte nog met ons delen?

Wat ooit een mentor tegen mij zei: “Be the leader you would follow”

Werkenergieanalyse® 

logo WerkEnergieAnalyse totaal 1

Ken jij iemand waarvan jij denkt;
’Er zit meer in maar het komt er niet uit?’

Een vriend van mij zat afgelopen jaar in een ontslagprocedure bij zijn werkgever. Er werd hem een coachtraject aangeboden in de vorm van een salestraining. Tijdens het traject zijn beide partijen alsnog uit elkaar gegaan. Inmiddels werkt mijn vriend parttime als verkoper voor diezelfde salestrainer. Er zat meer in, maar het kwam er niet uit! De salestrainer lukte het om er meer uit te halen.

Of neem Peter (56 jaar). Hij werkt al dertig jaar als hoofd ICT. Een baan die de laatste jaren veel stress met zich meebrengt. Zo maakt hij lange werkdagen. Hierdoor worden zijn periodes van ontspanning steeds korter. Het gevolg voor Peter is dat zijn bloeddruk veel te hoog is geworden. “Ik voelde als het ware de stress continu door mijn lijf gieren,” aldus Peter. “Nu heb ik bloeddrukverlagende medicijnen, maar dat is alleen symptoombestrijding. Wil ik het stressprobleem echt aanpakken zal ik een balans moeten vinden tussen werk en energie,” concludeert Peter.

Ken jij in jouw omgeving ook iemand als Peter? Iemand waarbij het schaaltje stress op de weegschaal van werk en energie te zwaar is?

Met de Werkenergieanalyse® krijg je inzicht in jouw energie- en stressbronnen op zowel organisatie- als functie niveau. Dit wordt visueel weergegeven in een persoonlijk rapport dat 1 op 1 wordt besproken in een verhelderend coachgesprek. Je ontdekt op welke aspecten jij wel of geen invloed hebt, waardoor je weet welke toekomstige acties voor jou effectief zijn. Gezamenlijk maken wij dan een prioriteitenplan, zodat je direct en doelgericht aan de slag kunt gaan.

De Werkenergieanalyse® ondersteunt je bij het zelfverzekerd en doelgericht sturen van jouw carrière. Want alleen werk dat bij je past, geeft steeds weer plezier, energie en voldoening! Haal het beste uit jezelf! Daar pluk je niet alleen op je werk maar ook in je privéleven de vruchten van!

De Werkenergieanalyse® is gebaseerd op een pleidooi voor een positieve benadering in de arbeids- en organisatiepsychologie, geschreven door Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker in 2001. Dit bevlogenheidsonderzoek is uitgebreid met de theorie van Flow door Mihaly Csikszentmihalyi, de circel van invloed uit het boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephan Covey en tenslotte de theoretische kennis over de 80/20 regel van Pareto.

Wat is bevlogenheid?

Toewijding: Bevlogen mensen voelen zich betrokken bij hun werk, ze zijn er enthousiast over. Het kan ze iets schelen wat er gebeurt. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en zijn er trots op.

Vitaliteit: Wie bevlogen is, voelt zich tijdens het werk energiek, sterk en veerkrachtig. Hij/zij voelt zich zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen.

Betrokkenheid of flow: Ten slotte gaan bevlogen mensen helemaal op in hun werk. Ze kunnen zich er goed op concentreren, vinden het uitdagend en leuk wat ze doen en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

button

De voordelen van werken met de Werkenergieanalyse® zijn:

  • Verbeterde energiebalans, tevredenheid en motivatie
  • Inzicht in opleidingsbehoeften en talentontwikkeling
  • Optimale samenwerking binnen de organisatie
  • Deze tool houdt mensen vitaal en bevlogen
  • Snellere re-integratie na ziekte

Boekbespreking: GROEIEN IN LEIDERSCHAP

magazine Meer uit mensen mei 2019 BOEK 1

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen’.

Frans Wilms heeft ervaring als bestuurder binnen de overheid en de zorg. Daarnaast is hij mede oprichter van de Stichting Verbindend Leiderschap en de coöperatie Verbindend Leiden. Deze ervaring deelt hij met ons in zijn boek ‘Groeien in Leiderschap’.

Hij beschrijft een 4-tal leiderschapsdomeinen en onderbouwt deze met theoretische achtergronden en verhelderende verhalen. In het autoritaire domein ben je onafhankelijk, directief en geef je opdrachten. Je gebruikt macht om je doelen te bereiken en doet dit zonder samen te werken met medewerkers of stakeholders. Dit om vooral je eigen imago te versterken.

In het strijdende domein ben je gericht op de inhoud zoals jij die ziet. Je zet de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Inspraak wordt gebruikt om draagvlak te creeeren. Alles wat je doet is gericht om je marktpositie te versterken.

Je bent vol begrip voor de ander in het verbindende domein. De dialoog staat centraal en participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst. Zowel interne als externe samenwerkingsverbanden zijn gericht op samenwerking.

Tenslotte beschrijft hij het presentiedomein. Hier ben je dienstbaar en oprecht geïnteresseerd. Aanwezig in het hier en nu. De toekomst ontstaat door een veelheid van interacties. Voor de samenleving voeg je waarde toe zonder iets terug te verwachten.

De basis van dit alles is vertrouwen. In dit kader deelt Frans Wilms in zijn boek een tiental ankers die een ideale voedingsbodem vormen voor je groei en ontwikkeling.

  • Je eerste houvast is dat je vertrouwt op jezelf en dat je vertrouwen hebt in de ander.
  • Het tweede anker is dat verandering begint bij jezelf. Jij en jij alleen kunt het verschil maken.
  • Geef op de eerste plaats leiding aan jezelf en dan pas aan anderen.
  • Er is moed nodig om het anders te doen.
  • Elke verstoring heeft de kracht al in zich, in elke spanning is de ontspanning al aanwezig, in elk begin het einde.
  • Je gaat het pas zien als je het door hebt.
  • Je komt verder door te doen, door te vallen en weer op te staan.
  • De grootste vooruitgang boeken we door te oefenen en daar op te reflecteren.
  • Combineer je overtuiging dat het gaat lukken met de wetenschap dat het moeite zal kosten.
  • Zorg dat je aan de bal komt.

ISBN: 978-90-826173-0-6

Quote van de maand juni

henry ford

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Preventivio 1

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, mei 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Marty van Dam, directeur Mens en Maatschappij bij Wonen Limburg dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen april 2019

Inhoud Magazine

magazine Meer uit mensen april 2019

Marty van Dam over dichtbij leidinggeven en duurzaamheid

Jullie hebben een strategie ‘Welkom thuis’. Hoe is deze ontstaan?

Toen wij fuseerden van zeven organisaties naar één, hebben we de vraag gesteld, wat hebben we nu te doen in de huisvesting, onze regels, onze manier van denken en doen. Daaruit is het Thuisvestings concept ontstaan. Het huis waarin wij ons nu bevinden is in het groot nagebootst en ingedeeld zoals je jouw woning thuis in het klein aantreft. Dit concept kom je in alle buurtwinkels tegen. We hebben gezegd in onze filosofie ‘welkom thuis’ dat als jij denkt te weten wat je buiten kunt gaan doen dan heb je dat binnen voor te leven. Dat wil zeggen dat je je in de organisatie hebt te verhouden naar dat ideaal van ‘welkom thuis’. En dat betekent dat het op heel veel fronten hier anders is dan bij de gemiddelde organisatie. Zo probeer ik aan eenieder oprecht aandacht te besteden, en dat doe ik hier niet anders dan thuis. Dat doe ik ook in mijn vriendenkring zo. Als je onderdeel van dit huis bent is dit ook zoals we doen. Dus we zijn niet alleen nieuwsgierig naar elkaar, niet gemaakt, altijd echt. Dat is natuurlijk niet bij iedereen zo. Je mag je ontwikkelen zoals jij vindt dat je je moet ontwikkelen. Maar je moet je wel ontwikkelen.

Ontwikkelen is onderdeel van ons DNA. Het kan niet zo zijn van, ik werk hier de komende tien jaar en doe mijn ogen dicht voor ontwikkeling. Dat is geen optie. Dat betekent niet dat je altijd in een opleiding moet zitten. Het houdt wel in dat je altijd onderdeel bent van de beweging die wij als organisatie organisch maken. En als jij vindt dat je daar het even welke opleiding of cursus voor nodig hebt is dat prima, maar je hebt wel voor jezelf na te denken waarom je dat doet. Zo kwam een van mijn collega’s terug van vakantie en die had een wetenschapper aangehoord over het fenomeen breintijd. Ons brein heeft meerdere functies, een daarvan is dat we onvoldoende tijd geven aan het archiveren van alles wat je meemaakt. Als je die tijd neemt dan is wetenschappelijk aangetoond dat je daardoor efficiënter, effectiever en creatiever kunt worden. Vervolgens hebben we gekeken naar wat zou er gebeuren als we dat in onze organisatie zouden doen? Zo was er een bedrijf wat elke dag één uur internet uit de lucht trok. Hierdoor kregen medewerkers de tijd om aandacht te besteden aan andere zaken. Je mailbox opruimen, wandelen in het bos, je belt je moeder omdat je die al lang niet gesproken hebt. Het gaat erom alles wat je meemaakt een plek te geven. Toen dachten we, laten we dat hier ook maar eens gaan doen. We hebben niet het internet uitgetrokken, maar wel gezegd, iedereen die zich aangesproken voelt, maak er gebruik van. Zo heb ik een kaartje laten maken, en mensen weten als ik dat kaartje neerleg dat ze mij gewoon even een uurtje niet moeten storen. Een ander heeft eens een keertje een workshop Nidra yoga laten geven omdat dat mensen helpt in een ontspanningsfase te komen. Er zijn mensen die hebben een film of een boek geïntroduceerd. Er zijn mensen die gaan in het bos lopen. De ruimte geven aan collega’s om zichzelf op een andere manier in te zetten voor dit bedrijf is ook één van die dingen die horen bij ons, bij welkom thuis. Mensen hebben hier de ruimte om dat te doen wat zij nodig vinden om hun beste bijdrage te gaan leveren. We hebben een werkgelukboom waarin alle elementen die wij bieden, dus van opleiding,  via sporten,  via het werk tot gezonde voeding, medewerkers mogen workshops volgen, stage lopen in-en extern, allemaal onder werktijd. Dat wat jij thuis met je gezin doet, kan hier ook. Dat houdt mensen hier en heeft de laatste jaren laten zien dat mensen die zich daar niet in thuis voelen langzaam onze organisatie verlaten. En dat is goed. Eenieder die hier werkt heeft er links of rechtsom mee te maken, en niet iedereen omarmt het volledig, maar er zijn wel een heleboel mensen die het echt missen op het moment dat ze er hier uitstappen.

Wonen Limburg heeft ook besloten om de ‘Mien Dobbelsteentjes’ overdag te laten werken. Dat zijn binnen deze organisatie allemaal mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Wat deze mensen aangeven is dat ze het zo fijn vinden om tijdens het poetsen echt mensen te ontmoeten, hier mogen we ook iemand anders zijn dan alleen maar iemand die na sluitingstijd in het TL-licht de kantoren schoonmaakt. En wij leren er weer van, in de zin van dat we geduld leren opbrengen, dat we leren elkaar te helpen. Wat ik zelf zie is dat deze medewerkers groeien op sociaal emotioneel gebied. Dat alleen al omdat alle collega’s écht onderdeel zijn van ons bedrijf.

Vanochtend nog een leuk gesprek gehad met een nieuwe medewerker, die uit een totaal andere wereld komt. We hebben gesproken over het DNA van Wonen Limburg. Ik heb hem gevraagd zich te verdiepen in de vraag waarom wij zijn wie we zijn. Hij had echt geen idee wat een maatschappelijke organisatie doet, vindt alles soft in het begin. Maar we zijn allesbehalve soft. We hebben écht wel een bedrijf te runnen. We denken goed na waar ons geld naartoe gaat.

We laten nieuwe medewerkers een dag en een avond meedraaien in het leven van een huurder, van het gezin. Zo kwam er een medewerker terug met de reactie, nu weet ik waar ik het allemaal voor doe. Ik wist niet echt hoe sommige gezinnen in onze wijken leven met veel minder beschikbare middelen dan ik gewend ben. Medewerkers ontwikkelen hierdoor een ander DNA waardoor ze zich veel meer betrokken gaan voelen op de beïnvloeding op maatschappelijk gebied. En dat is wel het verschil met een aantal jaren geleden. En dat is wel een antwoord op de vraag, waarom zijn jullie dat nou gaan doen?

Natuurlijk is ons vastgoed ons financieel kapitaal dus dat is de basis voor een financieel gezonde organisatie. Met de middelen die daar vrijkomen proberen we maximaal in te zetten op initiatieven van en door bewoners die een positieve bijdrage leveren aan het leefgeluk in de wijken en buurten. Hoe meer wij mensen verbinden aan hun wijk, hoe meer je mensen aan elkaar laat verbinden, hoe minder urgentie er ontstaat voor mensen om in een andere wijk te gaan wonen. We hebben nu eenmaal een veranderende maatschappij. En we kunnen wel zeggen, daar hebben we het mee te doen. Maar daar is het niet mee gelukt. Wij wonen niet allemaal in een wijk waar we met een verwarde buurman te maken hebben aan de ene kant en die nieuwkomer in Nederland aan de andere kant die nog de hele dag voor zijn raam zit te turen omdat hij nog niet weet hoe het in Nederland werkt. Dat is niet de gemiddelde afspiegeling van onze maatschappij, en dat is wel waar we het voor doen. Het is voor ons niet altijd even gemakkelijk. Als onze bestuurders op het podium het verhaal vertellen ontvangen zij echt niet overal applaus. Niet alle organisaties zijn blij met onze stevige ambities. Alles beschouwend denk ik dat we de goede keuzes maken.

Op jullie site staat een hiërarchisch plaatje van de organisatie, hoe past dat?

Ja, daar word ik regelmatig op aangesproken. We zijn natuurlijk nog steeds een stichting, dus hebben we een raad van bestuur met daarnaast nog de toezichthouders. Waarbij we gelukkig zien dat er een prima afstand blijft tussen de raad van Bestuur en de raad van Commissarissen. Want toezicht houden en besturen zijn echt wel twee verschillende rollen. Waarbij wel heel veel professionaliteit in zo’n commissarissen team zit. Waarin ook veel meer serieuze beïnvloeding plaatsvindt op het moment dat dat nodig is. We hebben daarbij binnen ons bestuurder én inspiratie, en ook sensitiviteit op politieke vlak maximaal vertegenwoordigd. We hebben daarnaast de behoefte om mensen zoveel mogelijk hun eigen dingen te laten doen, en merken tegelijkertijd dat dat niet vanzelfsprekend is. De hype van zelfsturende teams hebben we ook aangeraakt. Daar waar het lukt laten we dat ook gebeuren, maar we hebben het niet als doel. Onder het personeel zitten mensen die creatief zijn, innovatief, die kunnen creëren, die iets kunnen bedenken. En een andere groep mensen heeft er helemaal geen behoefte aan. Die zegt, goh, vertel me nou maar wat ik te doen heb. Dat zijn mensen die niet per se aan de voorkant gaan mee bedenken en creëren en zo.  Ik denk dat er altijd een vorm van hiërarchie nodig blijft maar die hoeft niet storend te werken. Eenieder kan hier een bestuurder aan tafel vragen met ideeën. Dan zal die bestuurder alleen maar toetsen of dit past binnen de strategische koers. Ik merk dat er mensen zijn die het nog steeds ingewikkeld vinden dat er nog leidinggevenden zijn. Maar ik merk ook dat er een steeds groter groeiende groep is die onze structuur niet stoort. We zullen altijd waakzaam moeten zijn dat we de hiërarchie niet gebruiken in de vorm van macht, maar echt gewoon in de vorm van besluitvorming waar dat nodig is. Het bedenken van strategie of een nieuwe koers. Maar niet om de baas te zijn van het idee.

Duurzaamheid.

Over de inrichting van de kamer waar het interview plaatsvindt is bewust nagedacht. Bij binnenkomst vallen mij meteen de veel te grote tafel en dito stoelen aan de linkerkant op.” Deze zijn met opzet hier gezet om zo een informele sfeer tijdens het gesprek te creëren”, aldus Marty. “Zo hebben we ook nog een ruimte waarin een hele grote bank staat, en een kamer met een aanzienlijke vogelkooi daarin”, vertelt Marty.

Het heeft een fantastisch effect. Alle weerstanden worden in deze situaties weggenomen en er ontstaat meteen een informele sfeer. In die vogelkooi zit ik het liefst. Dit is een kleine ruimte waar je bijna met je knieën tegen elkaar zit. Het bijzondere daarvan is dat hoe moeilijk of ingewikkeld een gesprek ook mag zijn, het lukt altijd. Al onze ruimtes zijn natuurlijk voorzien van digitale middelen. We kunnen op verschillende manieren met elkaar en met een andere locatie communiceren. Bijvoorbeeld door een gesprek te voeren via Facetime. Persoonlijk vind ik dat deze optie nog weinig gebruikt wordt. We zijn nog heel erg gewend om face tot face met elkaar in contact te zijn. Als je kijkt naar duurzaamheid, past dat niet meer in het kader van het vele reizen.

Daarom hebben we destijds ervoor gekozen al onze locaties in de buurt van een station te positioneren, zodat we het autogebruik makkelijker kunnen reduceren. We reden een aantal keren per maand de wereld rond met zijn allen. Vervolgens hebben we een heleboel auto’s de deur uit gedaan. Nu hebben we een aantal pool-autootjes , je schrijft in online, en je auto staat klaar op de locatie waar je hem nodig hebt. Uiteindelijk laat je de auto achter op de laatste locatie. Nu rijden er zo’n 80 autootjes rond die zorgen dat we minder dure kilometers maken. Inmiddels zijn we 80% in de duurzaamheid, footprint, gedaald. Dit komt overigens niet alleen door het autogebruik. We werken papierloos, ik print nooit iets uit. Als mensen iets uitprinten attendeer ik ze daarop. Ik heb alle bestanden bij me op mijn laptop. Dat zien ze, daardoor beseffen ze dat ik bewust met het milieu omga omdat ik dat heel belangrijk vind. Tevens hebben we een restaurant waarin we sinds januari vleesloos eten. Als je weet dat vlees een van de grootste vervuilers is van onze aarde, dan hebben wij als duurzaamheidsorganisatie daar iets van te vinden. Wij vinden overigens niet dat mensen geen vlees mogen eten, daar gaan ze zelf over. Maar we kunnen wel besluiten het hier niet meer aan te bieden, doordat we een mooie gevarieerde lunch opdissen. In het begin heeft het wel wat beroering veroorzaakt. Mensen hebben toch zoiets van, hoezo bepalen jullie dat voor ons? We hebben een heleboel niet voor medewerkers bepaald, maar als duurzaamheidsorganisatie willen we er over nadenken. Als jij van thuis uit je boterham met ham meeneemt, doe dat gerust, dan ben je hier ook van harte welkom. Maar niet door ons gefaciliteerd. Snacks zijn niet verbannen. We hebben geen snacks uit het vet en of snacks die vlees bevatten. Als er snacks zijn komen ze uit de oven of ze zijn zelf gemaakt. Ik word van al deze voorbeelden wel echt gelukkig. Omdat we als bedrijf onze bijdrage leveren.

 Ik heb zelf ook nog het nodige te doen op het gebied van energie. Ik liet vroeger bijvoorbeeld ‘s ochtends de lampen aan in huis omdat ik het gezellig vond als er licht brandde wanneer ik ‘s avonds thuiskwam. Nadat ik heb meegedaan aan een energiechallenge bij Wonen Limburg denk ik daar anders over. Als ik nu van huis ga zijn mijn lampen uit en staat de verwarming op 16, deze gaan pas weer branden wanneer ik thuis ben.  

Hoe komen deze duurzaamheidsontwikkelingen binnen bij de medewerkers?

Als je hier werkt dan kan het niet anders dan dat je daar onderdeel van bent en wordt. Op het moment dat je een duurzaamheidsitem agendeert, of je dat nu doet als medewerker of als leidinggevende, dan lever je een bijdrage daarin. Overigens hebben wij geen hiërarchische structuur zoals die bij veel bedrijven nog wel van toepassing is. Bovengenoemde bijdrage kan zowel klein als groot van aard zijn. Je kunt zelf kiezen waar je het issue duurzaamheid wil onderbrengen. We hebben een dienstverlenende visie, een strategische visie, een duurzaamheidsvisie en een portefeuilleplan. Als je ziet hoe wij die visies met elkaar verweven hebben dan kan het niet anders zijn, dan dat je duurzaamheid steeds weer een plek geeft. Dat geldt voor het verduurzamen van de stenen die we gestapeld hebben tot woningen, dat geldt voor het verduurzamen van relaties, maar dat geldt ook voor het soort materiaalgebruik. Wij hebben onze visie helder vertaalt in onze doelstellingen, mooi afgepeld. Als je als medewerker hier werkzaam bent, dan kun je eigenlijk niet anders dan onze visie ook op die manier hanteren. Bij een project overwegen wij hoe materialen van A naar B vervoerd worden, denken na hoe circulaire materialen ingezet kunnen worden.  Aan de voorkant maken we bekend welke voorwaarden wij stellen, hoe we in het leven staan en hoe we een bijdrage willen leveren aan verschillende thema’s.  Dit zijn randvoorwaarden voor de aannemer om te reageren of hij dat project aanneemt. Als je als aannemer laat zien dat je onze ambitie begrijpt en daar ook een bijdrage aan kunt leveren, staan wij open voor een aanbieding. Het aangeboden product moet natuurlijk wel nodig zijn.

Rondom de discussie dat we rond 2050 gasloos moeten leven, zijn wij een partij die de markt bij elkaar brengt met de vraag: ‘beste markt, zullen we met elkaar eens kijken hoe dit mogelijk gaat worden’.  Dat maakt dat je verrassende verbindingen kunt sluiten die je aan de voorkant nog niet kende. De randvoorwaarden van je bedrijf kun je gewoon heel goed kenbaar maken. Wij werkten met ongeveer 150 leveranciers die links en rechts iets aan het onderhoud deden. Dit was inefficiënt. Wij hebben grote partijen geadviseerd om gebruik te maken van kleinere partijen, lokale vakmensen, zo coalities sluiten om die grote klus die wij hebben aan te kunnen. Wat wij daarmee gedaan hebben, is deuren geopend van gesloten ketens om kwaliteit te verbeteren. In die kwaliteitsverbetering staat voor ons altijd het gebruik voor de bewoners centraal. In huis hebben wij een prima systeem waarin wij adequaat de benodigde informatie kunnen opslaan en gebruiken. Dat heeft tot gevolg dat onze ketenpartner niet voor niets drie keer voor de deur van de bewoner staat. Je hoeft niet drie keer thuis te blijven, wat minder frustratie oplevert voor beide partijen. Door continu na te denken over hoe wij onze dienstverlening organiseren zit de duurzaamheid als aspect er altijd in, maar niet ten koste van alles. Wij gaan niet mee met de gekte die wij om ons heen ook wel zien gebeuren, maar kijken zorgvuldig of wij er op de lange termijn iets mee kunnen. Wij willen op een goede verantwoorde manier op kop lopen. Zo onderzoeken wij, samen met bewoners of de bewoner behoefte heeft aan de nieuwste technologische snufjes, of deze een bijdrage leveren aan de leefkwaliteit van de bewoners. Ook zijn wij steeds op zoek naar behoeften van bewoners zodat wij als corporatie voordurend gevoed worden, zonder dat wij aan de voorkant bedenken wat goed voor ze is. De behoefte van de bewoner is hierbij telkens onze leidraad.

Hoe brengen jullie die behoeften in kaart?

Wij hebben een zogenaamd WAT (Woon Advies Team). Dit team krijgt elke dag te maken met veel vragen en dromen van bewoners, deze kunnen over allerlei onderwerpen gaan. Daar komt veel informatie vandaan. Ook krijgen we inlichtingen van 100 mensen die elke dag in het veld werken. In plaats van dat deze mensen sec doen wat bewoners ons gevraagd hebben, in de vorm van een reparatie of een sleuteluitgifte, proberen met een grote groep mensen een andere dialoog te voeren. Bij de wijkcomplex beheerders hebben we een paar jaar geleden gekeken naar hun belangrijkste rol. En eigenlijk zou hun functieomschrijving moeten bestaan uit het allerbelangrijkste en dat is “koffiedrinken”. Probeer tijdens dit koffiedrinken het echte gesprek te voeren, waar word jij nu gelukkig van? Zo kun je erachter komen waar iemand naast het feit dat hij een woning huurt, nog meer behoefte aanheeft. Wellicht kunnen we iemand inschakelen die daarmee een beweging in gang zet. Zo hebben wij in onze organisatie een aantal ”kansmakelaars”. Deze kansmakelaars doen niets anders dan netwerken organiseren om de sociale cohesie tussen de bewoners te verstevigen. De kansen van de ene bewoner wordt vervuld door andere bewoners met ambities die ze niet voor elkaar krijgen. Dat kunnen hele eenvoudige dingen zijn. Wij hebben een paar prachtige voorbeelden uit de praktijk. Een groep vrouwelijke bewoners die elkaar niet kenden hadden allemaal een bijzondere kwaliteit en dat was koken. We weten allemaal dat koken verbindt. Dus hebben wij deze dames bij elkaar gebracht. Dat begon met een klein groepje en inmiddels is het uitgegroeid tot een cateringbedrijf door een paar van deze dames gerund waarin zij multicultureel koken. Het enige wat wij gedaan hebben is gezorgd dat er een keuken kwam die voldeed aan de eisen. En die keuken werd opengesteld door de bewoners voor hun omgeving. In dit voorbeeld zie je dat er een passie is en geen herkenbare route voor die mensen om elkaar te vinden. Ontmoeting leidt tot het inzicht dat ze iets van hetzelfde willen en daardoor iets samen gaan doen.

Wat is de trigger voor Wonen Limburg om naast het uitvoeren van die reparatie een soort welzijnswerk te gaan opzetten?

Corebusiness blijft ons vastgoed. Daar zit ons geld in en daar gaat ook het grote geld naar toe. Voor het bevorderen van leefklimaat is echter geen geld nodig, hier gaat het vooral om begrip, interesse, nieuwsgierigheid en verbinding. Volgens mij zijn we de grootste vindplaats die je kunt bedenken als het gaat om maatschappelijke omgeving. Onze mensen komen bijna achter alle voordeuren, veel meer dan veel professionals. Wij hebben veel meer ruimte om met mensen in gesprek te gaan, om te kijken waar we mensen kunnen helpen. De trigger zit niet zozeer in dat we niet genoeg werk hadden, maar vanuit de overtuiging dat de stenen die we stapelen over het algemeen wel in orde zijn. Maar wat er achter die voordeur speelde, daar was niet voldoende aandacht voor. Onze visie is als je fijne leefbare wijken wil organiseren dan ben je verplicht jezelf te verdiepen in de bewoners die achter die deur leven. Als je kijkt naar ons ontstaan, de laatste 100 jaar, dan zijn wij ontstaan vanuit barmhartigheid. Er waren een aantal werkgevers die zeiden, als wij nu zorgen dat die werknemers van ons een droge woning hebben of onderdak hebben zodat ze gezond blijven, daar hebben wij wat aan en daar hebben zij wat aan. Daardoor kunnen we ze ook langer vasthouden. Zo zijn we langzaam aan niet alleen naar de woning gaan kijken maar ook naar de woonomgeving. Daarna kwam de tijd dat we wonen verbonden met de leefruimte tussen de woningen in. Vervolgens hebben we ons afgevraagd of we iets moesten doen met de mensen in die woningen. En nu zijn wij als Wonen Limburg tot de conclusie gekomen dat wij heel veel investeren in de stenen, heel veel investeren in de buitenruimte, proberen heel veel te investeren in de bewoners, en eigenlijk toch nog doen wat wij denken dat goed voor hen is. En als je nu echt kijkt waar de essentie van de corporatie over gaat, dan gaat die niet over die hele grote groep, maar over de gebruikers daarvan, over professionals die zich in de wijk bewegen. Er is een heel spin-netwerk ontstaan in de wijk dat invloed heeft op het individu en het collectief.

Als je echt vraagt aan de bewoners, waar gaat het voor jullie over? Dan hebben wij de plank de laatste jaren heel erg misgeslagen. Want daar waar we heel erg nodig waren om woningen weer te bouwen na de oorlog, hebben we inmiddels corporaties van arrogantie opgebouwd, waarbij we denken dat we het allemaal wel weten. Wonen Limburg is ervan overtuigd dat we het niet weten. Want als wij de wijk uitgaan en het eigenaarschap is niet van de bewoners, dan gebeurt er niets meer. Er is overigens een grote groep bewoners die dat prima zelf kan, die hebben geen afhankelijkheidspositie, en er is een groepje dat we eigenlijk niet los kunnen laten. Het groepje dat we niet los kunnen laten, daar willen we graag voor zijn. En als het dan nodig is om te investeren in die professional ten behoeve van die huurder dan doen we dat.

Wat is de reden dat jullie dat zijn gaan doen.

Omdat wij denken dat woongeluk, leefgeluk, uit meerdere facetten bestaat. Naast het stapelen van stenen hebben wij de mogelijkheid om anders te beïnvloeden. Er is gebleken dat dit mooie leefbare wijken oplevert. De denkwereld waarin we ons op dit moment bevinden is dat we zien dat er steeds meer verwarring en chaos ontstaat in de maatschappij.  Mensen geven tijdens verkiezingen een signaal af, wij willen iets anders, maar weten niet hoe. We hebben pas gezien in die Molukse wijk dat mensen het signaal afgeven van, jongens, er komt hier echt geen vreemdeling wonen. Zo proberen wij met z’n allen iedereen onderdeel te maken van die re-integratie, terwijl dat ook weer niet altijd perse de modus hoeft te zijn. Ons denkwerk gaat nu over, moeten we daar niet in variëren, moeten we nu zeggen, iedereen moet met iedereen willen wonen, of zeggen wij, samen wonen kan ook zijn dat je met gelijkgestemden gaat wonen. Dat hoeft dan niet per se te zijn mensen met dezelfde etniciteit of leeftijd e.d. Maar wel bv. mensen die dezelfde passie delen. Als je nou in een wijk woont waar de technologie hoogtij viert en ik heb er helemaal niets mee, dan kan ik die woning wel mooi vinden maar word ik er niet gelukkig van als ik eerst elk knopje moet snappen voordat ik mijn huis kan bedienen. Hetzelfde geldt voor duurzame wijken. Er zijn ook mensen die zeggen, nou die duurzame groenten hoef ik echt niet te hebben, doe mij maar gewoon de plaatselijke supermarkt. Daar kan ik mijn zakje gewassen sla halen. Als je zoekt naar vormen van wonen waarin mensen elkaar vinden op basis van leefstijl of passie en je varieert met integreren dan is er misschien wel een nieuwe vorm van leefbare wijken te organiseren.

Zo zien wij ook dat er telefoontjes binnenkomen met de melding, mijn buurvrouw staat in verwarde toestand in haar ondergoed aan de voordeur. Corporatie, regel het, dit willen we niet in onze buurt. Ook zijn er bewoners die met hun gedrag andere bewoners nachten wakker houden. De vraag is of wij het als maatschappij aankunnen om dat allemaal op te vangen. Als wij vroeger buiten speelden gingen we naar huis als de lantaarnpalen aansprongen. En als ik dat niet deed, zei de buurvrouw wel, volgens mij moet jij als de sodemieter naar binnen. Er was een sociale controle en bescherming in de wijk. We zien als coöperatie dat dit enorm aan het afzwakken is. Mensen willen of kunnen er niet meer voor elkaar zijn. Dat is de reden waarom wij zeggen, dan zijn wij aan zet om te kijken op welke manier wij daar kunnen beïnvloeden. Daar komt de ambitie vandaan om veel beter te willen weten wat er achter die voordeur gebeurd. En ook hoe je daar een bijdrage kunt leveren om dat positief te veranderen.

Een mooi voorbeeld in de wijk is een persoon die vanuit een moeilijke positie is opgekrabbeld en zich nu ‘hoopverlener’ noemt. Ondanks het feit dat hij de samenleving 18 jaar lang een zwaar dossier heeft bezorgd, denk ik dat hij dat nu ruim terugbetaald. Daarmee zeg ik niet dat iedereen deze route moet lopen, want dat is ook heel gevaarlijk. Mijn rol in deze organisatie is om mensen steeds weer opnieuw bewust te maken, aan te jagen om in beweging te komen, te beïnvloeden, voor diegene die dat niet zelf kunnen. Want als die mensen het zelf zouden kunnen zouden ze ons niet nodig hebben. Dat ik mag werken in een organisatie waarin ik mijn bijdrage kan leveren dat vind ik elke dag een cadeau. Dat is misschien ook wel de reden dat ik altijd aan sta.

Waar haal je je inspiratie vandaan?

De ene keer is dat een boek, de andere keer een film maar vooral het gesprek met mensen maakt voor mij het verschil.Vanmiddag hebben we een bijeenkomst waarin we een film over verwarring gaan kijken. Wij hebben zelf te verinnerlijken waar het over gaat. Als je met een groep van tien mensen een film kijkt over verwarring dan ga je morgen met een ander gevoel prestatieafspraken met de gemeente maken of het gesprek met je collega aan. Dat is de reden waarom ik elke dag zoek naar waar haal ik het vandaan en hoe kan ik het vertalen naar onze strategische koers. Als je zegt ik wil op een bepaalde manier iets betekenen voor die mensen die dat zelf niet kunnen moet je focus aanbrengen. Dan heb je keuzes te maken. Waar gaat je belangstelling, je nieuwsgierigheid naar uit, en welke beweging wil je dan maken? Ik zoek het in van alles. Een paar weken terug was ik in een restaurant. Die man had zich ten doel gesteld om alleen gebruik te maken van ‘vergeten’ groenten. En dan gaat het niet alleen om groenten die ik niet meer vind in de supermarkt. Het gaat ook over groenten uit de supermarkt die op de dag van de uiterste houdbaarheidsdatum niet meer verkocht worden. Er wordt alleen maar gekookt met groenten die geen aandacht meer krijgen. Nu heeft hij een heel netwerk om zich heen gebouwd van mensen die dit ondersteunen. Zo mogen relaties die vergeten groenten leveren een aantal menu’s per maand weggeven aan mensen waarvan zij zeggen, die verdienen het om een keer bij jou te komen eten. Het is begonnen met een ambitie, een bewustwording. Uiteindelijk was de conclusie, als ik er dan zo over denk, heb ik ook iets bij te dragen. Dat is eigenlijk wat Wonen Limburg ook doet. Als je ergens bewust van wordt, hoe kun je dan een bijdrage leveren aan het veranderen daarvan?

Kun je in het kort jullie organisatie omschrijven?

Passievol, wij hebben een enorme groep mensen die écht met passie een bijdrage willen leveren voor diegene die het wat minder makkelijk zelf kunnen. Daarnaast denk ik dat wij koploper zijn. Dat wij een thuis zijn voor medewerkers en voor bewoners. Wij zijn een organisatie met een bijzonder warm hart zonder onze verantwoordelijkheid van financiële continuïteit uit het oog te verliezen. Wij zijn een organisatie met en voor mensen. En tenslotte met oprechte aandacht voor elkaar.

Ik merk ook wel dat het voor mij persoonlijk veel geluk, voldoening en inspiratie biedt. Ik ben wel echt een ander mens geworden sinds ik hier werk. Ik geloof dat ik in die 13 jaar meer besef heb gekregen van mijn mogelijkheden van beïnvloeding.  

Welke eigenschappen moeten nieuwe medewerkers bezitten.

Je moet maatschappelijk betrokken zijn. Je moet in de leerstand staan. Bewust zijn dat dit een organisatie is die ook echt iets van je vraagt. Bewust zijn dat je kiest voor een organisatie die een maatschappelijk stempel wil drukken. En niet ten gunste van jezelf. Je moet mij ook nooit vragen om een lintje te ontvangen of weet ik veel wat. Daar zal ik nooit voor gaan. Je moet het hier echt doen omdat je intrinsiek weet dat je iets kunt betekenen.

Wat moet de lezer bijblijven?

Ik hoop dat de lezer bijblijft dat inspiratie in elk leven altijd binnen handbereik is. Je kunt je altijd laten inspireren waardoor verrijking en verlangen ontstaat. Elk gesprek wat je hebt kun je iets uithalen. Dus blijf dromen.

Boekentips van Marty van Dam

  • Wees onzichtbaar van Murat Isik, een prachtig verhaal waarin ik heb gelezen dat het ertoe doet in welke wieg je gelegd bent.
  • Het kleine leven van Norbert Jones, een boek dat mij nog lang bijblijft.
  • De logica van geluk van Mo Gawdat, veel inzicht en toegevoegde perspectieven voor mij.
  • Overvallen door de werkelijkheid van Navid Kermani, met tranen in mijn ogen gelezen.
cv marty

Marty van Dam,  werkt sinds december 2005 bij Wonen Limburg en is de trotse moeder van Thomas.

Vanuit haar rol als directeur Mens & Maatschappij legt ze verbindingen met partners en bewoners, inspireert ze collega’s en staat ze voor de maatschappelijke bijdrage die de organisatie realiseert. Marty is iemand die openstaat voor vernieuwing, voor ongeplande en geplande ontmoetingen en voor het samen keihard werken aan onze opgave.

DISC persoonlijkheidsanalyse

Uzelf en anderen beter begrijpen

DISC

De letters DISC staan voor de vier belangrijkste kenmerken van gedrag, ook wel persoonlijkheidsstijlen genoemd. Met ‘persoonlijkheid’ bedoelen we het concreet observeerbare gedrag van mensen en de manier waarop zij communiceren.

Geen goed of fout.

Geen enkele stijl is beter dan een andere stijl. Iedere stijl heeft sterke kanten en uitdagingen om aan te werken. Het mooie van DISC is dat vooral nadruk gelegd wordt op iemands STERKE kanten. Werken, doen en zijn vanuit je kracht en je niet-sterke-kanten kun je het beste erkennen, leren managen en laten aanvullen door anderen die er wel sterk in zijn.

Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf, maar ook jouw collega’s, klanten, vrienden en gezinsleden op een goede manier te begrijpen. Het begrijpen van de persoonlijkheidsstijlen helpt je om beter te communiceren, conflicten te voorkomen of te verminderen, de verschillen in anderen te waarderen, vertrouwen te winnen en anderen positief te beïnvloeden. In het leven van alledag kun je de persoonlijkheidsstijlen in de praktijk observeren, omdat je dagelijks in meer of mindere mate met iedere stijl in contact bent. Als je nadenkt over je collega’s klanten, vrienden en gezinsleden ontdek je hoe de diverse persoonlijkheden voor je ogen zichtbaar worden.

Meten van menselijk gedrag.

De DISC Persoonlijkheidsanalyse is een instrument dat psychologische motivatoren meet van menselijk gedrag. Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf en anderen beter te begrijpen.

Ken je iemand die assertief of direct is en tot de ‘bottomline’ wil? Dit is de D stijl. Deze mensen zijn daadkrachtig, direct en bezitten een sterke wil. Heb je bepaalde collega’s of vrienden die gemakkelijk communiceren en vriendelijk zijn tegen iedereen die ze tegenkomen? Dat is de I stijl. Deze mensen zijn optimistisch, vriendelijk en praatgraag. Ken je mensen die goede luisteraars zijn en fantastische teamspelers? Dat is de S stijl. Deze mensen zijn stabiel, geduldig, loyaal en praktisch. Heb je ooit samengewerkt met iemand die er van geniet om feiten en details te verzamelen en die grondig is in alle activiteiten? Dat is de C stijl. Deze mensen zijn nauwkeurig, gevoelig en analytisch.

Behandel anderen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals u zelf behandeld wilt worden.

Boekbespreking: IKIGAI

ikigai

Waar kom jij ‘s ochtends je bed voor uit, wat is jouw passie, jouw ikigai?

ikigai boek

Volgens de Japanse traditie heeft iedereen een ikigai, een reden van bestaan. Het is één van de geheimen voor een lang, tevreden en gezond leven, zoals de inwoners van Okinawa het leiden. Op dit Japanse eiland wonen meer gezonde en actieve honderdjarigen dan waar ook ter wereld.

De auteurs vertrokken naar Okinawa om te ontdekken wat dat geheim voor een optimistisch en gezond leven is. Ze kregen inzicht in wat de Japanners eten, hoe ze bewegen, werken en omgaan met anderen. En hoe je honderd jaar in topvorm kunt leven. Een helder en duidelijk Ikigai hebben, een grote passie, zorgt voor tevredenheid, geluk en betekenis in het leven. De missie van dit boek is je helpen het te vinden, en je daarnaast ook vele sleutels uit de Japanse filosofie aan te reiken voor een langdurige gezondheid op zowel lichamelijk als geestelijk gebied.

Een van de dingen waarover je je verbaasd, is te zien hoe actief de mensen zijn, zelfs na hun pensioen. In feite gaat een groot deel van de Japanners nooit met pensioen, ze blijven het werk doen dat ze leuk vinden zo lang hun gezondheid het toelaat. In de Japanse cultuur is een levensdoel hebben zó belangrijk dat ze ons concept pensionering niet kennen.

De schrijvers hebben in één week tijd zo’n honderd hoogbejaarden geïnterviewd en gevraagd naar hun levensfilosofie of ikigai en hun geheim voor een lang en actief leven. De ondervraagden waren rond de honderd jaar of zelfs nog ouder. De geheimen van hun hoge ouderdom zijn gegroepeerd naar de volgende punten.

1. Blijf altijd actief, ga nooit met pensioen. Wie stopt met de dingen die hij goed kan en graag doet, raakt de zin van het leven kwijt.

2. Doe rustig aan: langzaam aan dan breekt het lijntje niet.

3. Eet je niet helemaal vol. Volgens de 80%-wet moet je je niet helemaal volproppen, maar iets minder eten dan de honger die je hebt.

4. Omring je met goede vrienden, zij zijn er om tegen te vertellen, naar te luisteren, advies te vragen, om lol mee te maken, om te delen, te dromen…..

5. Verbeter je conditie voor je volgende verjaardag.

6. Lach. Met een vriendelijke uitstraling maak je vrienden en raak je zelf ontspannen.

7. Zoek de natuur op. We zijn gemaakt om één te zijn met de natuur.

8. Bedank alles en iedereen waarvan je dagelijkse bestaan oplicht en jij je gelukkig voelt omdat je leeft.

9. Leef in het nu. Treur niet langer om het verleden en wees niet bang voor de toekomst.

10. Volg je ikigai. In jou zit een passie, een uniek talent dat zin geeft aan jouw bestaan, de stuwende kracht om het beste van jezelf te geven, tot het einde van je dagen.

Quote van de maand april

ikigai 1

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, maart 2019

header mailchimp
Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de voorzitter van de raad van bestuur van de GGZ Oost Brabant dit aanpakt.
magazine Meer uit mensen voorkant

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen Fred1

Fred Pijls over betrokkenheid en leiderschap vanuit het Hart.

Hoe kunnen we de GGZ Oost-Brabant het best omschrijven?

Omschrijf het als “zorg die je je eigen familie gunt”. Geestelijke GezondheidsZorg (GGZ)  Oost-Brabant is er voor mensen met een ernstige psychische aandoening of kwetsbaarheid, herstelt kwaliteit van leven, zingeving en werk; een totaalbeeld. “Zou ik er met mijn eigen kind naar toe gaan, zou ik hier met mijn vader naar toe gaan?” is de vraag die je je steeds moet stellen.

Als je nu niet zozeer het product moet verkopen, maar de droom hoe zou je dat omschrijven?

Als bestuurder sta ik voor de droom om medewerkers ruimte te geven voor hun passie, wat ik merk als bestuurder is dat aan de ene kant mensen bevlogen zijn, een grote betrokkenheid tonen, ze willen leren en zich ontwikkelen. Aan de andere kant moet daar ook ruimte voor zijn.  Daarom ben ik in mijn droom een inspirator en ook een ‘hitteschild’, er worden immers zoveel eisen gesteld aan mensen die  in de zorg werken. Door middel van  sociale innovaties van systeemwereld terug naar de leefwereld van cliënten gaan, voor wie de zorg bedoeld is. (Wouter `t Hart, Verdraaide organisaties red.) Om samen met de financierders en de toezichthouders de ruimte te creëren zodat teams beter in staat zijn hun passie te tonen, zodat cliënten zeggen: dat is zorg die je je familie gunt!

GGZ Oost-Brabant is een grote organisatie met 2000 medewerkers verdeeld over 80 locaties, van groot tot klein. Hoe vinden teams ruimte om uit te zoeken wat als team het beste werkt, supervisie, coaching? Medewerkers hebben het best wel druk in de zorg. Naast de zorgtaken hebben ze bv ook de administratietaken. Juist daarom is het belangrijk om ruimte te creëren. Ik heb wel eens alle leidinggevenden uitgenodigd in een hele hectische tijd, iedereen dacht, die dag kunnen we niet missen, want het werk stapelt zich maar op. Toen heb ik die dag geopend met de metafoor: “De houthakker moest de hele nacht doorwerken, omdat hij geen tijd had om zijn bijl te slijpen”. Dat is inmiddels vier jaar geleden en de metafoor wordt nog steeds gebruikt. Zo van, oh ja, de houthakker. Pas op de plaats. Zelf ruimte creëren, dit geldt ook voor mezelf. Als bestuurder heb ik een voorbeeldfunctie, dat werkt het beste. Dat is ook de link met judo.  Judo is niet alleen maar techniek, maar tevens hoe ik als  judoleraar omga met mijn leerlingen. Dat is een heel groot voorbeeldgedrag.  Dat heb ik als bestuurder ook. Zelf moet ik ook ruimte creëren, prioriteiten stellen. Tijdens hectische tijden juist rust uit weten te stralen. Dan kun je veel willen, maar mensen kijken wel naar je.

Wat is nu écht kenmerkend / karakteristiek voor de organisatie?

Wat we veel terug horen van cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners, is de grote mate van betrokkenheid van onze medewerkers bij de cliënten, cliëntenzorg, oprechte interesse. Het beste met de mensen voor hebben. Je kunt een heel boek schrijven over zelfsturende en zelforganiserende teams. Wij staan voor persoonlijk leiderschap, dat betekent dat je jouw verantwoordelijkheid neemt voor jouw bijdrage binnen het team en de cliëntenzorg, wat past binnen de doelstelling van de organisatie. Daarbij stellen we een drietal vragen: wat wil je, wat kun je en wat heb je daarvoor nodig? Als je die vragen goed kunt beantwoorden heb je al een bepaalde mate van zelfsturing. Deze vragen worden ook aan de cliënten gesteld. Hoe draagt de organisatie bij aan jouw kwaliteit van leven? Wat heb je nodig? Bijvoorbeeld van  je naasten, familie of jouw buddy. De antwoorden op deze drie vragen zorgen voor een totaal beeld. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Dit zijn parallelprocessen. Naarmate medewerkers deze beter in hun teams ervaren, zie je dat ook het ziekteverzuim daalt, de productiviteit omhoog gaat, de kwaliteit van de zorg verbetert en dat de tevredenheid van cliënten toeneemt. Dan heb je eenzelfde soort proces in je team. Ik denk dat medewerkerstevredenheid heel erg bepalend is voor cliënttevredenheid. Want als de medewerker niet tevreden is, straalt deze dat af op de cliënt. Mensen met een psychische kwetsbaarheid hebben een grotere mate van gevoeligheid, deze zijn nog sensitiever. Deze mensen zijn minder goed in staat dan jij en ik om de eigen regie te (her)pakken. Als een team niet goed loopt merken wij dat in een factor één en de cliënten in een factor vijf. Waar ik `s morgens mijn bed voor uitkom? Om mijn bijdrage te leveren tot goed functionerende teams. Medewerkers stimuleer ik door vragen te stellen, wat wil je, wat kun je, wat heb je nodig? Ook worden ze geprikkeld door ze uit te dagen, wat is je ambitie, je droom? Waar wil je naartoe? Ik ben meer van de uitdaging dan van een burning platform creëren, een noodzaak om te veranderen. Overigens heb je beiden nodig Hart en Hard. Ik ben meer van Hart, het verlangen. Daarnaast is het belangrijk om  heel goed te luisteren. Noem eens drie thema’s waarbij het wel zou lukken? Regulier overleg met leidinggevenden, directieteam per regio, als we alle leidinggevenden uitnodigen is dat een groep van 90 bevlogen mensen. Daarnaast ga ik veel op werkbezoek,  draai diensten mee, heb contact met de medewerkers en leidinggevenden, op de afdeling, loop een veiligheidsronde, ook praten we over hoe veilig men zich voelt op de afdeling. Breed begrip: Geen audit met een checklist, van veilig kunnen werken tot ontruimingsoefening bij brandveiligheid, van informatieveiligheid tot aan sociale hygiëne. Is bijvoorbeeld  een incident geweest, stel dan niet de vraag heb je een analyse gemaakt maar wat heb je er van geleerd? Hetzelfde principe doe ik ook samen met de Raad van Toezicht. I.p.v. een pak papier te overhandigen vraag ik de Raad van Toezicht om met de medewerkers te praten. De komende drie jaar hebben wij de ambitie om de beste zorgwerkgever van Zuid Nederland te worden.

Binnen GGZ Oost Brabant is de Gideonsbende actief. Wat doen zij?

Vijf, zes jaar geleden zijn we ermee begonnen, het is een bijbels verhaal. Het was een gelegenheidsgezelschap dat als taak had weerstand te bieden, een bres te slaan, om iets te bereiken, door alle structuren heen, met als motto: wij gaan ervoor zorgen dat onze taak volbracht wordt. Dat is Gideon. Ik had met een manager gesproken die innovatie in zijn portefeuille had, daar hoorde ik allerlei ideeën over, van innovatie zus en innovatie zo. Je kunt er een projectgroep voor formeren, maar echte vernieuwing komt van mensen zelf. Zouden we niet op een of andere manier mensen met talent op dit gebied bij elkaar brengen met pitches?  Afgekeken van de Dragons Den op de BBC waarbij naar Japans gebruik teams ideeën presenteren vanuit Gemba Kaizen, d.w.z. vanaf de werkvloer. Omdat ik zelf ooit in een Gideonsbende heb gezeten, hebben we het de Gideonsbende genoemd en zijn we gaan kijken welke mensen daarin moeten plaatsnemen. Vervolgens zijn we gestart om de “bende” samen te stellen. Pitches te organiseren wat we overigens nog steeds doen. De jury wordt gevormd door een cliënt, medewerker of leidinggevende en ik, met zijn drieën dus. Er doen vijf à zes teams mee. Het budget is per keer zo’n  € 6000,-.  Aan de hand van wat er gepresenteerd wordt kan het voorkomen dat er één of meerdere winnaars zijn, dan wordt het bedrag verdeeld onder de winnaars.  Zo zijn er ideeën aan bod gekomen van spraakherkenning met de computer voor client verslagen tot de zogenaamde wondertafel waarop je bewegende beelden, dat kunnen bijvoorbeeld vissen zijn of dwarrelende bladeren, tevoorschijn tovert op tafel. Hierdoor stimuleer en activeer je beweging bij met name de oudere cliënten. Een ander idee was van de groep Autisme Spectrum Stoornis, een horloge dat allerlei activiteiten meetbaar maakt. Een genieuze ingeving was de silent disco.  Als mensen met een psychische kwetsbaarheid naar de disco gaan worden ze helemaal gek als het niet hun muziek is of als er muziek is die hen irriteert.  Wat medewerkers bedacht hebben is dat er een discjockey is, de mensen in de zaal hebben elk een koptelefoon op en iedereen kan kiezen uit 5 verschillende muzieksoorten. Iedereen staat te bewegen op de vloer, dansend op zijn eigen muziek. Verzin het maar! Laatst hebben we dit idee gelanceerd in het innovatiehuis in Helmond. We werken daar samen in de regio met o.a.verpleeghuizen, thuiszorg, jeugdzorg en een ziekenhuis. Iedereen is met het vraagstuk innovatie bezig. Vervolgens hebben we het idee geopperd om een Dragons Den te organiseren. Alle betrokken teams worden uitgenodigd om deel te nemen aan een challenge in het innovatiehuis. Ons idee wordt dus nu ook buiten de organisatie op touw gezet. Deze challenge is ter vervanging van de vroegere ideeënbus, waar uiteindelijk niets mee gebeurde. Nu leeft het omdat men merkt dat er iets mee gedaan wordt. We hebben zelf ook één keer per jaar een ‘andersdag’, dé dag van verbetering van kwaliteit. Mensen mogen dan hun idee pitchen op de rode stip op het grote Podium zoals bij TedX.

Daarnaast hebben jullie het programma: samen beter, wat doet dit programma?

Samen Beter staat in het kader van de meerjaren afspraken met de verzekeraar VGZ. Hier halen we initiatieven op die direct betrekking hebben op de zorg. Initiatieven waarbij het optimale behandelresultaat wordt bereikt in de relatie tussen behandelaar en cliënt. Meestal houdt dit in dat de behandelduur over het algemeen intensiever en korter wordt. Tevens hebben we een maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de mensen op de wachtlijsten. Als onderdeel van een behandeling kunnen we als voorbeeld sommige aspecten online doen, dat noemen we e-mental health. 40 % van onze cliënten met angst- en stemmingsstoornissen werken inmiddels met deze online modules. Zo zijn er tal van initiatieven die we ophalen. De geestelijke gezondheidszorg heeft te maken met een krimpend budget. Dit komt omdat de zorg door de jaren heen dusdanig is gegroeid, dat als we zo doorgaan deze onbetaalbaar wordt. Samen Beter betekent tevens dat we in gezamenlijk kijken hoe we meer zinnige zorg kunnen leveren. Dit houdt in dat we cliënten eerder doorverwijzen naar de eerstelijns hulp en gelijktijdig mensen die echte specialistische zorg nodig hebben intensiever kunnen behandelen. We maken hierbij onderdeel uit van een netwerk van ziekenhuizen en GGZ instellingen waarbij we good practices uitwisselen, zo leren wij van elkaar.

Wat kun je vertellen over ZOEMEN?

Onze oudste locatie was Coudewater en ligt in Rosmalen bij Den Bosch. Daar heeft een imker een visioen gehad bij de bijenkorf om op die plek een klooster te stichten. Dat klooster is Coudewater geworden. Hier werd de maatschappij tot verpleging van krankzinnigen op het land opgericht. Dat is de ontstaansgeschiedenis van een van onze belangrijkste locaties in een notendop. Terug naar ZOEMEN: bijen zoemen. Dat ZOEMEN hebben wij gehanteerd als het ophalen van informatie voor onze meerjarige strategie van de Zorg, Ondersteuning, Ervaringsdeskundigheid, Medezeggenschap en Netwerkpartners. We hebben een tour gemaakt binnen en buiten de organisatie. Dat gaan we na de zomer weer doen om onze huidige meerjarenstrategie 2016-2020 te herijken. Daarbij hebben we van buiten naar binnen gekeken. We zijn met deskundigen in gesprek gegaan. We hebben onze leveranciers gesproken en onze netwerkpartners. We zijn met medewerkers en cliënten in gesprek gegaan. En die informatie bij elkaar was de input voor onze strategie in de toekomst. In 2012 zijn we hiermee gestart en hebben het in 2016 herhaald, en starten we weer in 2019. Dus het ZOEMEN staat aan de ene kant symbolisch voor waar we als organisatie vandaan komen en aan de andere kant hoe je als bijen rondzoemt voor het ophalen van nectar door de bijen om er honing van te maken.

Hoe zou een klant van jullie of zijn /haar familie de organisatie aan een ander omschrijven?

Dat we heel betrokken medewerkers hebben. Betrokkenheid wordt altijd als eerste genoemd. Waarbij we steeds de vraag stellen. Is dit nu de zorg die je je familie gunt? Uiteraard gaat het ook over deskundigheid, een behandelaar moet wel weten waar hij het over heeft. Wat we wel merken bij cliënten is dat ze eerder het resultaat afmeten aan het goede contact met behandelaren dan aan de module(s) die gebruikt wordt. Dit is ook wetenschappelijk bewezen. Maar liefst 70% van het resultaat van de behandeling binnen de GGZ komt door het contact met de behandelaar en 30% door de methodiek die er achter zit. In een ziekenhuis ligt dit uiteraard anders. Binnen de GGZ is de relatie behandelaar-cliënt zeer bepalend. Daarom is voor ons belangrijk hoe onze cliënten onze zorg ervaren, hoe gaan we met elkaar om. Daar waar de operatie hét instrument is voor de chirurg in het ziekenhuis, is communicatie, in combinatie met medicatie, hét instrument in de geestelijke gezondheidszorg. Psychiatrie interesseert mij ontzettend omdat het brein het meest complexe orgaan is van het hele lichaam. Daar weten we nog het minst van. En al helemaal wat nu exacte interventies zijn, om wat in het brein gebeurd beter te kunnen maken. Soms horen we wel eens van patiënten dat het hebben van een relatie om stabiel te kunnen blijven, nog belangrijker is dan juiste dosering van medicatie. Dat totaalbeeld, de holistische benadering, het hebben van een goede relatie met je naaste(n), de participatie in de maatschappij, er toe doen is soms belangrijker dan medicatie. Soms is medicatie even nodig om uit die depressie te komen. Daarna is het belangrijk om in verbinding te zijn. Vandaar dat die betrokkenheid zo belangrijk is. Als je die niet hebt blijf je mogelijk medicaliseren.

Maak de zin af: ik ben pas echt tevreden als…?

Ik elke dag iets nieuws ontdek.

Welke rol speelt judo in jouw rol als bestuurder?

Een hele grote. Fred zijn is voor een groot deel judo. In mijn rol als bestuurder ben ik betrokken bij psychiaters, psychologen, , verpleegkundigen en leidinggevenden en  rondom een bepaald thema. De principe’s van judo zijn, actie en reactie, dat je beweging creëert. Daarnaast een van de principes van judo: met een minimale inzet een zo groot mogelijk resultaat halen. De soepelheid van de beweging, niet verstarren. Dat zijn alle elementen. Ik heb wel eens een judoworkshop gegeven waarbij ik deze principes heb gelinkt aan onze besturingsfilosofie. Judo is iets dat ik meeneem, dat in mij zit. In woordgebruik, in mijn houding, je kunt niet constant op spanning staan. Dat gaat niet, dan ben je hartstikke moe. Het gaat erom dat je heel situationeel gaat kijken wanneer je nu wat doet. Met het oog op resultaat. Dat vergelijk ik ook wel een beetje met een judo wedstrijd. Je kunt wel mooi bezig zijn, maar uiteindelijk gaat het wel om het resultaat, dat je punten scoort. Het punt is een gemeenschappelijk punt dat je scoort. Niet omdat ik wil winnen in zo’n gesprek maar je moet wel je doel voor ogen hebben. Ik gebruik judo ook als metafoor. Er is ook een leerboek voor groepsdynamische processen binnen de GGZ waar judo wordt gebruikt als metafoor. In zo’n judoworkshop laat ik mensen ook contact maken om ze de beweging te laten ervaren. Hierbij kun je o.a. laten ervaren dat je door je te verplaatsen in de ander met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat behaald. Daarna stel ik mensen ook de vraag hoe zij er mee omgaan in hun team met judo als metafoor in gedachten.

Stel dat je plotseling meer mensen nodig hebt wegens een bepaalde ontwikkeling: wat voor type mensen zoek je dan?

Mensen die vooral gemakkelijk zijn in contacten, die oprechte betrokkenheid kunnen tonen. Wij zoeken ook mensen die uit zichzelf in beweging komen om het beste van zichzelf, maar ook van teams laten zien. Persoonlijk leiderschap om met verbeteringen te komen. Goed in staat zijn om in netwerken te werken. Kunnen samenwerken met de politie, de woningbouwvereniging, de thuiszorg, de huisarts. De wereld verandert steeds meer in een netwerkorganisatie, wij noemen dit samen excelleren. Verbindend zijn daarin. Die laatste wordt steeds belangrijker, omdat wij steeds kleiner worden en welzijnsorganisaties een deel van wat wij doen, ook goed kunnen. Hiermee bedoel ik dat onze medewerkers zich in dat geval moeten richten op de hulpverlener van bijvoorbeeld de welzijnsorganisatie die iets nodig heeft van onze professional in het belang van onze gemeenschappelijke cliënt. Dat is een andersoortig contact van hulpverlener tot hulpverlener dan van hulpverlener tot cliënt. Indirecte zorg, de cliënt durven loslaten, dat hij in goede handen is bij welzijnswerk en als het nodig is dat je wel beschikbaar bent. Door deze ontwikkeling hoeft de cliënt niet meteen in zorg te komen of te lang in zorg te blijven, maar is onze behandelaar of begeleider een steun in de rug voor de welzijnswerker. Zo verzorgen we ook een masterclass psychiatrie voor de huismeesters van woningbouwverenigingen, die komen achter de voordeur, herkennen dan iets en hebben misschien even hulp nodig. In die verandering zitten we middenin, ik merk dat bepaalde mensen van nature makkelijker zijn in deze contacten dan anderen. Dit vergt iets van de medewerker. Dit is een meer collega gerichte benadering, niet alleen een collega van je eigen organisatie, maar vooral van een andere organisatie.

Welke certificeringen wil je genoemd hebben?

Wij hebben de veiligheidsprijs van de Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) gekregen over hoe wij van hoog tot laag omgaan met de veiligheid binnen onze organisatie. Dit is een nationale prijs. In de Vernet Health Ranking, dit gaat over verzuim, scoren wij in de ranking hoog, en van alle GGZ instellingen zijn wij de beste. Van de zorginstellingen staan we landelijk op een 9e plek. Qua verzuim zitten we op 5%, daar waar het landelijke gemiddelde zit op 7%.

We doen veel aan proeftuinen met gemeentes en andere zorgaanbieders, en hebben een landelijke erkenning voor de proeftuin van sociale innovatie. We zijn een van de eerste GGZ instellingen in het alliantie netwerk Zinnige Zorg met VGZ met een meerjaren overeenkomst. Begin dit jaar hebben wij als een van de eerste zorginstellingen landelijk niveau 2 bereikt op de prestatieladder van sociaal ondernemen. Dit weerspiegelt in welke mate wij mensen de ruimte geven met een afstand tot de arbeidsmarkt, alsook hoeveel zaken wij doen met bedrijven die dit ook doen. En in welke mate wij mensen begeleiden, dat kunnen ook cliënten zijn, naar zinvol werk. Dit is wel iets waar ik trots op ben, het is ook in het landelijk nieuws geweest. Ten slotte een financiële component. Wij draaien mee in de top van financieel gezonde GGZ instellingen. Wij zijn een organisatie waarbij de mens centraal staat en tevens een stukje zakelijkheid hebben ingebracht. Dit heeft geleid tot een financieel gezonde organisatie. Vandaar uit gaan we de komende drie jaar inzetten op het masterplan ‘De beste zorgwerkgever van Zuid Nederland. Hierbij moet je denken aan teams ontlasten, opleidingen faciliteren en opleidingsplaatsen creëren,  ook antwoord op de vraag hoe we kinderopvang efficiënter kunnen organiseren. Zodat mensen de ruimte krijgen. Er wordt tevens gekeken hoe we aantrekkelijker kunnen worden voor studenten die nu van de universiteit komen. Evenzo wordt er gekeken hoe we crisisdiensten efficiënter kunnen organiseren en last but not least hoe we de administratieve lasten kunnen beteugelen.

Noem vijf bijvoeglijke naamwoorden die bij de organisatie passen

Betrokken, ambitieus, gepassioneerd, financieel gezond, collegialiteit.

Mensen hebben collegialiteit nodig. Een goede teamsfeer. Op afdelingen waar psychiatrische cliënten met de meest complexe zorgvraag verblijven, kan het feit dat een team echt een goed team is, het individu sterker maken om dit aan te kunnen. Om deze zorg te kunnen blijven leveren.

Ten slotte?

Als je leiding geeft om de soepelheid te laten zien, het spel van actie en reactie, situationeel kunnen inschatten wanneer je nu echt zelf een beweging maakt of de ander laat bewegen met het resultaat voor ogen, dan zie ik toch weer die metafoor met judo.

In ons geval staat resultaat in onze organisatie ervoor als alle medewerkers en alle cliënten zeggen: “Bij de GGZ Oost-Brabant moet je zijn omdat daar een bestuurder zit die het spel begrijpt, medewerkers het beste uit zichzelf laat halen, daar zou ik naartoe gaan als ik zorg zoek voor mijn familie”.

fred2

Fred Pijls MHA is per 1 februari 2019 benoemt tot voorzitter Raad van Bestuur van GGZ Oost Brabant. Hij is sinds 1 augustus 2008 in dienst van GGZ Oost Brabant, de laatste vijf jaar als bestuurder. Voorzitter Raad van Toezicht, Wim Corsten over de benoeming: ” Vooral vanwege zijn bewezen bestuurlijke kwaliteiten, verbindende houding en zijn toegankelijkheid en zichtbaarheid en omwille van de continuïteit in het bestuur van de organisatie , vinden we Fred de juiste persoon voor deze positie in onze organisatie.”

Nieuwsgierig?

www.ggzoostbrabant.nl

Radicaal openhartig feedback geven, hoe doe je dat?

radicaal openhartig

Om radicaal openhartig feedback gemakkelijker te maken, stel je je een eenvoudig scenario voor: een collega, Alex komt de wc uit, zijn gulp staat open, een hemdsslip steekt eruit. Wat zeg je?

Stel dat je je gêne overwint en je mond opendoet. Je weet dat hij zich zal generen. Maar als je niets zegt, zien nog tien mensen dat hij voor schut loopt. Dus neem je hem apart en zegt rustig: ‘Hé Alex, je gulp staat open. Ik stel het altijd op prijs wanneer iemand me daar op wijst. Ik hoop dat je het niet erg vindt dat ik het zeg’. Je gedrag zit in het kwadrant radicale openhartigheid. Je maakt verbinding en je geeft vrijmoedig commentaar. Als je hem in het bijzijn van anderen luidkeels belachelijk maakt, zit je in het kwadrant ‘onhebbelijke agressie’. Als je weet dat Alex verlegen is, houd je misschien je mond, omdat je hem niet wil kwetsen. Met dit gedrag zit je in het kwadrant van ‘rampzalige empathie’. Stel je voor dat je niets zegt. Je houdt je mond, niet omdat je begaan bent met Alex, maar om jezelf te ontzien. Je bent bang dat Alex je niet aardig vind als je iets zegt. Dan zit je in het kwadrant van ‘manipulatieve onoprechtheid’.

Boekbespreking: Think and Grow rich, succes is het resultaat van de manier waarop je denkt.

think

Letterlijk vertaald betekend ‘Think and grow rich’ zoveel als ‘denk en je verdient veel geld’. Zo werkt het natuurlijk niet. Het woord ‘grow’ staat voor persoonlijke groei. Dit betekent dat je iets moet doen om iets te bereiken. Daarnaast krijgt het woord ‘think’ een specifieke en concrete betekenis in het boek. Napoleon Hill omschrijft denken als een proces van kritisch zijn, creatief zijn en je talenten gebruiken. Kortom: je volledige potentieel benutten.

Think and Grow Rich is de klassieker der klassiekers op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en succes. De waarheden en wijsheden die Napoleon beschrijft zijn tijdloos, de wetten en regels zijn universeel. Dit boek neemt je stapsgewijs mee in de strategie die miljoenen mensen een fortuin heeft opgeleverd, maar die bovenal de formule is voor een succesvol en voldaan leven. Tijdens het lezen van dit boek zul je regelmatig worden verbaasd over de gelijkenis tussen de wereldwijde economie van tachtig jaar geleden en die van vandaag. Ook de mentaliteit van de samenleving kent opmerkelijke overeenkomsten. Daarom is dit boek nog even actueel als op de dag van publicatie in 1937.

Het boek kan helpen bij het maken van een gestructureerde planning, een kritische blik en vooral om te geloven in jouw plannen. Werken aan succes met dit boek als klankbord. Succes komt niet vanzelf, maar dit boek leert je het beste uit jezelf te halen en je plannen steeds te verbeteren en niet bij de eerste de beste tegenslag op te geven.

Think and Grow Rich Tips:

· Ontwikkel een ‘positive mental attitude’. Rijkdom bepaal jezelf. En met rijkdom wordt niet uitsluitend geld of succes bedoeld.

· Schrijf een duidelijk en helder doel op.

· Maak een plan of je doel. Hou rekening met twee dingen: wat ben je bereid om op te offeren en wat ga je doen om je doel te halen?

· Geloof is een mindset die je zelf kunt creëren.

· Het gaat niet om wat je doet, maar hoe je het doet. Toegepaste kennis is belangrijker dan potentiële kennis.

· Ontwikkel volharding. Dit is een mix van wilskracht, doorzettingsvermogen en discipline.

· Bouw een Mastermind groep. Zoek contact met mensen die nodig zijn om je plan op te stellen en uit te voeren.

· Verhoog je energieniveau.

· Train je gedachten. Je onderbewuste kan geen verschil maken tussen realiteit en levendige verbeelding. Creëer je eigen werkelijkheid.

· Denk en wees positief. Zoek manieren om vaker positieve gedachten te ontvangen.

Quote van de maand maart
napoleon hill 2
Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je         ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, februari 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de beste werkgever van Nederland, Ralph Deguelle dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen februari 2019 1

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen februari 2019 foto 1

Ralph Deguelle over mensgericht leiderschap en talentontwikkeling

Hoe kunnen we Kabisa het best omschrijven?

Bij Kabisa geloven we in het vak van software ontwikkelaar als ambacht. Hierbij komt ook creativiteit kijken en is het nodig om veelvuldig te oefenen. Onze medewerkers noemen we dan ook met veel respect ‘Artisanen’, een middeleeuws woord voor vakman of kunstenaar.  Onze klantenkring bestaat uit grote bedrijven als ASML en Philips, die bij ons komen vanwege onze kennis. Voor andere bedrijven voeren we hele software projecten uit op basis van een agile aanpak.

Onze aanpak is gebaseerd op de best practices van alle dingen die we geleerd hebben de afgelopen 12 jaren, aangevuld met de agile filosofie op basis van de scrum methodiek. Deze best practices zijn gebundeld in het Kabisa Succes Proces. Hier zijn we transparant over en ze staan beschreven op de website success.kabisa.nl. Daar staat ons proces gevisualiseerd inclusief uitleg.

De basisgedachte is dat we zaken doen met mensen i.p.v. bedrijven.  Het gaat er allemaal om verwachtingen goed neer te zetten, hoe gaan we met elkaar om als het goed gaat en welke acties ondernemen we als zaken anders gaan dan afgesproken?  In het begin deze verwachtingen uitspreken, voorkomt veel problemen aan de achterkant.

Onderscheiden jullie je met dit concept in de markt?

Je zou zeggen dat het allemaal logisch is wat ik vertel. Toch gebeurt dit in de praktijk veel te weinig. Bij ons spelen sociale componenten een grote rol in de klantrelatie. Wij willen de mens achter de mens leren kennen. Dit geldt voor de relatie medewerkers en klanten, maar zeker ook voor de medewerkers onderling. Investeren op mensniveau vinden wij belangrijk. Hierdoor groeit het vertrouwen. In het succesproces kijken we regelmatig terug, elkaar in de ogen kijken en de vraag stellen: wat ging goed? Wat kan beter? Klanten benoemen onze onderlinge eerlijkheid. Fouten worden toegegeven waar de klant bijzit.

Samen met de klant bekijken we wat deze op dat moment nodig heeft. Met tussendoelen, fasen die toegevoegde waarde leveren. Deze noemen we sprint. Bij iedere stap schakelen we terug naar de klant. Samen kijken we naar de volgende stap. Hierbij wordt regelmatig gewerkt in tweetallen, waardoor minder fouten in de beginfase ontstaan en het eindproduct beter is.

Kabisa wint de ene prijs na de andere op het gebied van talentontwikkeling in de afgelopen jaren, wat moet je als bedrijf doen om deze prijzen in te wacht te slepen?

Het kernwoord hierin is aandacht. Oorspronkelijk had ik een document opgesteld met allerlei handigheden om doelen te beschrijven. Dit riep enorme weerstand op. Daarna hebben we alle lijstjes en spelregels overboord gegooid, inclusief functionering-en beoordelingsgesprekken. Alle medewerkers krijgen nu vijf ontwikkelgesprekken van ongeveer twee uur per jaar. . Ik merk dat collega ondernemers dat veel vinden.  Alles bij elkaar valt dat reuze mee, eigenlijk is dat maar 10 uur per persoon per jaar. Coaching on the job en eventuele externe coaching komt daar nog bij. Het ontwikkelgesprek is in de vorm van een coaching gesprek. We gaan de diepte in. Vanuit een overtuiging dat dit goed werkt en mijn interesse in persoonlijke effectiviteit en aansturing. Voor mij is het niet bijzonder, ik zou niet weten hoe dit anders moet.

Waar heb je het dan twee uur lang over?

Aandacht is het grootse compliment dat je iemand kunt geven. Het ontwikkelgesprek is een welgemeende diepe vorm van aandacht. Jezelf leren kennen is de basis. Dit gebeurt door het afnemen van een assessment. Hierbij kunnen medewerkers kiezen uit de DISC profielanalyse of strengthsfinder. Daarnaast helpen de vijf vinger vragen mij en de medewerker om diepgang te krijgen. De duim staat metafoor voor de vraag: wat gaat er allemaal goed? Zakelijk en privé, er gaan een heleboel dingen goed.  De wijsvinger staat voor welke acties de medewerker komende maand gaat uitvoeren. Wat heb je gepland? Concreet. Bij de middelvinger moet je denken aan wat je irriteert. Alles wat negatief is kan worden besproken. Zowel zakelijk als privé. Een coaching aanpak helpt hierbij. De ringvinger helpt je denken waar je nog trouw aan bent, ben je nog met je missie bezig? Tenslotte helpt de pink je na te denken over waar je nog kwetsbaar in bent, waar wil je nog in groeien, hoe wil je dat oppakken? De persoonlijke missie van mensen moet congruent zijn met de missie van het bedrijf: Wij dagen mensen uit om over hun persoonlijke missie na te denken. De overtuiging hierbij is dat succes volgt uit geluk en niet andersom.

Daarnaast wil ik mensen bewegen om gevoelens te uiten tijdens gesprekken met collega’s, klanten en in het ontwikkelgesprek. Zelfs in de IT waar veel rationele mensen werken. In DISC termen zijn veel mensen die in de techniek zitten consciëntieus. Dit zijn de zogenaamde ‘blauwe’ medewerkers. Hun grootste angst is het krijgen van kritiek op de inhoud van hun werk.

Wat als iemand niet zo veel heeft met missie en vragen over zijn vingers? Als iemand niet openstaat?

Dan blijven er twee vragen over aan de basis, voortkomend uit wat ik het leiderschapskruis noem. Dit kruis is geïnspireerd op de seven habits. Het gaat over de toegevoegde waarde voor de organisatie in relatie tot een voldaan gevoel doordat je gegroeid bent. 

  1. Wat ga je doen en wat heb je nodig om toegevoegde waarde te leveren voor collega’s, klanten en maatschappij?
  2. Wat ga je doen, en welke hulp heb je daarbij nodig, zodat je aan het einde van het jaar voldoening ervaart?

Door het stellen van deze twee vragen zie je dat er onbewust toch gesproken wordt over de missie van mensen, zonder deze te benoemen. Soms komt het voor dat mensen onvoorbereid op een gesprek verschijnen. Daar moest ik in het begin aan wennen. Ik had een vooroordeel dat iedereen altijd hard aan zijn ontwikkeling moet werken. Uiteindelijk heb ik dat opzij gezet door te bedenken waar het allemaal om gaat: oprechte aandacht. Nu ga ik onbevooroordeeld het gesprek aan.

Hoe zorg je dat je voldoening ervaart?

Groei zorgt voor voldoening. Groei kan zijn op technisch, sociaal of spiritueel gebied.  In het boekje: ‘Win’ vertelt Stephen Baars dit als volgt: Hoe je je vandaag voelt is afhankelijk van hoe je over morgen denkt. Ieder mens heeft grote doelen nodig. Dan ga je er ook naar leven. Leren omgaan met teleurstellingen in combinatie met een groter doel. Wanneer je zorgt dat je toekomstbeeld rooskleurig uitziet maakt dat het leven in het hier en nu een stuk aangenamer.

Op welke wijze geef je je medewerkers feedback?

Feedback vind ik een beetje een vreemd woord. Liever spreek ik over waar ik behoefte aan heb. Moeilijke thema’s bespreek ik op basis van het gedachte goed van Kim Scott. In haar boek ‘Radicaal openhartig’ omschrijft zij hoe je op een liefdevolle wijze de ander doet groeien. Dit gebeurt op het punt waar persoonlijke verbinding en direct aanspreken elkaar raken. Dit is een tool die echt werkt. Ik vind het wel knetter moeilijk om toe te passen.

Ik las op jullie site een artikel over de happiness meting, wat moet ik me daarbij voorstellen?

Bij Kabisa hanteren wij geen zware of theoretische benaderingen, het is de eenvoud die onze happiness meting succesvol maakt. Elke collega krijgt iedere week een e-mail waar de happiness aangegeven kan worden met een cijfer tussen 1 en 5 waarbij het mogelijk is een toelichting te geven over het cijfer. Naast het feit dat we hier trends in kunnen ontdekken, is dit ook een middel om van collega’s die op locatie van onze klanten zitten, te weten hoe het met ze gaat. Mocht er geen formeel coachings- of bilat moment zijn in die week, wordt vanuit het management toch snel een gesprek aangeknoopt om te achterhalen wat er speelt. En ja, op sommige momenten moet er ook wel eens een hart gelucht worden. Tevens geeft dit een herinnering aan iedereen om bewust over de afgelopen week na te denken. Een kort, regulier moment van retrospectie. Retrospectie doet wonderen bij persoonlijke ontwikkeling en het jezelf blijven verbeteren. Door te werken aan je persoonlijke ontwikkeling groeit je gevoel van voldoening, en — je raadt het al — groeit je happiness!

Onze ervaring is dat collega’s het waarderen een happiness cijfer te geven en dat er persoonlijke aandacht voor ze is. Dit alles resulteert in een hogere tevredenheid bij medewerkers.

Ik ben zelf redelijk resultaat gedreven, werk graag met doelstellingen om vooruitgang te zien. Soms zijn er levensfasen waarbij dit minder relevant is, ook goed. Tijdens het ontwikkelgesprek en ook bij de happiness meting ga ik uit van een holistische aanpak, als mensen thuis niet lekker in hun vel zitten, nemen zij dat mee naar hun werk. Wij kennen hierin geen ouderwetse scheiding. Het is belangrijk om als mens te kunnen delen wat je dwarszit of waar je enthousiast over bent.

Welke vijf bijvoeglijke naamwoorden passen bij Kabisa?

Van medewerkers hoor ik dat ik het beste het Kabisa gevoel kan weergeven en toch vind ik antwoord op jouw vraag bijzonder moeilijk. Ik denk aan woorden als: eigengereid en eigenwijs, dit uit zich in kwaliteit, daarnaast gedrevenheid, enthousiasme, trots, ambitie, innovatief, aandacht en vrijheid, niet bestraffend, niet verstoppen achter regeltjes. Hierdoor worden mensen gedwongen beter na te denken over de dieperliggende redenen.

En wat is dat Kabisa gevoel?

Een van de moeilijkste vragen. Wij hebben dit weergegeven in een zogenaamd BHAG (Big Hairy Audacious Goal, Jim Collins), we willen in 2030 aan 100 applicaties tegelijkertijd werken waar we trots op zijn. Dit BHAG bestaat uit een drie-tal componenten c.q. bollen die elkaar overlappen in het centrum. Dit centrum vormt het BHAG.

  • Purpose: Wij geloven in software waar je trots op kunt zijn.
  • Core components: het vinden en laten groeien van vakmanschap.
  • Financieel, profit per x, wat is de financiële sleutel om aan te draaien? Hierin wordt de cultuur en economische driver geborgd. Sommige uren hoeven niet declarabel te zijn. Wanneer zij bijvoorbeeld een vervolgopdracht opleveren.

Het woord trots komt in dit voorbeeld veelvuldig terug.

  • Trots op de techniek die in de applicatie zit (de ‘motor in de auto moet perfect lopen’)
  • Trots op het uiterlijk (de auto moet mooi uitzien)
  • Klant moet trots zijn, die moet ook iets nieuws hebben bereikt.
  • Wij als bedrijf moeten trots zijn op het product.

Welke leiderschapsstijl hanteer jij in twee woorden.

Dienend leiderschap, faciliteren van anderen zodat zij kunnen excelleren. Gelijkwaardig maar wel duidelijk. Hier ook weer radicaal openhartig feedback geven.

De leider is helemaal niet belangrijk, de medewerkers zijn het belangrijkste, zij leveren toegevoegde waarde voor de klant, kaders, zingeving, coaching, richting geven, inspiratie brengen.

Uitdaging: Zelf leren omgaan met kritiek en openstaan voor kritiek, hoe weet ik of ik open genoeg ben zodat iedereen mij openhartig feedback geeft? Welke blinde vlekken heb ik nog?

Super leuk die prijzen Ralph, maar wat levert het op?

Het zelfvertrouwen van medewerkers groeit gestaag waardoor medewerkers doorgroeien binnen de organisatie en dat levert weer meer toegevoegde waarde voor de klant. Daarnaast is het binnen halen en houden van goed gekwalificeerd personeel in deze tijd van schaarste in onze sector steeds meer een uitdaging. Het afgelopen jaar was er bijvoorbeeld geen enkel verloop. Beide aspecten zijn in geld moeilijk uit te drukken.

Wat moet de lezer bijblijven? Hoe moeten ze aan dit interview terugdenken?

Management Nederland inspireren door radicale openhartigheid, je moet je ballen op het hakblok durven leggen door te zeggen waar het op staat. Uit leggen waarom, niet verschuilen achter allerlei tools. Iemand voldoet niet en daarom gaan we hem coachen. Nee, iemand voldoet wel en daarom wil ik op de langere termijn blijven samenwerken, en daarom ga ik die medewerker coaching geven. En dat we de ultieme software ontwikkelaar zijn van Nederland. Als je jezelf wil ontwikkelen moet je bij Kabisa zijn. Als je ergens heel erg goed in wil zijn moet je bij Kabisa zijn.

Hoe zou een klant jullie omschrijven?

Ik hoop dat hij zegt dat we betrouwbaar zijn, vakmensen en authentiek, eerlijkheid, ik weet wat ik heb aan die mensen, eerlijk naar elkaar, vertrouwen ervaren, geen loze beloftes, congruent met wat Kabisa belooft.

Tot slot?

Veel van de zaken die we bespreken komt vanuit mijn overtuiging, maar ik kan het niet alleen. Samen is hier een kernwoord. Tevens ben ik dankbaar dat ik de ruimte krijg dankzij de mensen in mijn omgeving, zowel privé als zakelijk.

ralph cv

Ralph is getrouwd en trotse vader van 3 kinderen.

Samen met zakenpartner Harm de Laat heeft hij Kabisa opgericht in 2006. Samen met alle collega’s blijven zij streven naar de beste manier om elegante software te ontwikkelen.

Inmiddels heeft Kabisa kantoren in Weert, Eindhoven en Amsterdam. Kabisa heeft naast een aantal ere plaatsen onderstaande eerste prijzen in de wacht gesleept.

· Beste werkgever 2015/2016

· Beste werkgever 2016/2017

· Made in Keyport-award 2019

· Expert in talentontwikkeling 2018/2019

Nieuwsgierig?

www.kabisa.nl

kiota.nl

Dovetail.world

Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant

Onze generatie is opgegroeid in een tijdperk waarin wij worden afgerekend op het aantal fouten dat wij maken. Wanneer mijn zoontjes thuiskwamen van school stond er steevast boven het huiswerk met een rode pen hoeveel fouten zij hadden gemaakt. Nooit kwam ik een leraar tegen die met een groene pen aangaf hoeveel vragen een leerling goed had gemaakt. We zijn er dus met z’n allen op getraind zo min

mogelijk fouten te maken. Vandaar ook dat we er goed in zijn geworden bij anderen en ons zelf te kunnen benoemen wat er mis gaat. Onze kwaliteiten worden daarbij niet of nauwelijks belicht. Met onze (kern)kwaliteiten kunnen we uiting geven aan wie we zijn. De kernkwaliteit van de mens is datgene waar hij/zij aangeboren goed in is. Daniel Ofman heeft er een model bij bedacht.

kernkwaliteiten 2 1
kernkwaliteiten 3

Boekbespreking ‘DRIVE’

drive 16

De verrassende waarheid over wat ons motiveert.

Vergeet alles wat je weet over hoe je mensen moet motiveren, het zit anders in elkaar dan je dacht. Heel lang werd aangenomen dat je mensen het best kunt motiveren met een materiële beloning, zoals een geldbonus. Niet waar, zegt Daniel H. Pink.
Hij betoogt dat het geheim van beter presteren en meer voldoening ligt in de menselijke behoefte regisseur te zijn van ons eigen leven, nieuwe dingen te leren en goed te doen.
Gebaseerd op vijftig jaar wetenschappelijk onderzoek naar menselijk gedrag en motivatie onthult Pink

de mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het             bedrijfsleven doet. Hij bestudeert de drie elementen van echte motivatie – autonomie, meesterschap en een hoger doel – en komt met slimme en verrassende oplossingen om mensen beter te laten presteren.

De oude manier van belonen en straffen werkt voor de meeste taken niet meer. Kijk maar naar de bonuscultuur bij bedrijven: een slecht middel voor een goed doel. Het gevolg van verkeerde beloning is dat we slechte kwaliteit    leveren en uiteindelijk minder betrokken raken bij wat we doen.

ISBN 978-90-470-0068-6

Quote van de maand februari
waardering

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Als medewerkers fluitend naar hun werk gaan en bevlogen, met passie en plezier hun opdrachten  voltooien, dan is mijn  missie geslaagd.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam