Interview Pieter Meekels | DISC Denkstijlen en Drijfveren | Onze ijsberg smelt

Header

Pieter Meekels over onderkoepelend leiderschap en gemeenschapszin

magazine leiderschap Pieter Meekels
Pieter Meekels

Interview Pieter Meekels, Voorzitter pijler werk & economie G40 over onderkoepelend leiderschap en gemeenschapszin

Beiden virtueel in verbinding staand via Teams vindt dit inspirerend interview plaats aan de keukentafel.

Wat drijft je om voorzitter te worden van de pijler Werk & Economie van de G40?

Ik was waarnemend voorzitter van de pijler Werk en Economie. Toen de voorzitter besloot te stoppen als wethouder kwam deze vacature vrij waarvoor ik mij kandidaat heb gesteld. Voor mij is het logisch om het gat op te vullen tot de volgende raadsperiode. Hoewel de gemeentes de keuze hadden tussen mij en nog een andere kandidaat hebben de  meesten op mij gestemd.

Waarom de pijler Werk & Economie?

De G40 is een belangenorganisatie van en voor alle steden in Nederland met rond de 100.000 inwoners. Daarbij worden een drietal pijlers onderscheiden tw : fysiek, sociaal en economisch.

Economie is iets wat mij heel goed past. Ik heb die rol tot nu toe ook altijd opgepakt in de gemeente Sittard-Geleen, Westelijke Mijnstreek, Zuid-Limburg en soms op Limburgs niveau, bijvoorbeeld als de vraag wordt gesteld om samen met iemand uit Midden en Noord-Limburg en de deputé te kijken welke zaken spelen in relatie tot de corona-problematiek.

Wat houdt de pijler Werk & Economie in?

Binnen de pijler Werk en Economie functioneren een aantal taakgroepen. ‘Sterke keten’  is er één van. Deze gaat met name over de sociale component in relatie tot werk. ‘Vitale binnensteden’ is een tweede component. Dit is bijzonder actueel in dit coronatijdperk waarin we zien dat veel retailers en horeca ondernemers het ontzettend moeilijk hebben en nog gaan krijgen. De derde pijler is ‘Smart City’s’. Hierbij komen digitalisering en ontwikkeling naar de toekomst aan de orde. De vierde pijler die eraan zit te komen is ‘sociaal ondernemerschap’. Hierin zitten thema’s zoals ondernemers in relatie tot MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), opleiding en begeleiding eigen personeel e.d.

Op welke manier wordt hier invulling aan gegeven?

Iedere taakgroep wordt getrokken door een collega-bestuurder. Iedereen zoekt een aantal betrokken mensen uit de deelnemende gemeenten om mee te doen. Uiteindelijk gaan zij gezamenlijk aan de slag met ondersteuning van het ambtelijke apparaat om uit te zoeken waar zij samen iets kunnen betekenen. Samen kennis delen. Maar vooral ook landelijke regelgeving proberen te beïnvloeden.

Er is veel autonomie in deze taakgroepen. Zij voeren ook de agenda van de G40 uit. Ik vervul dan mijn rol in het dagelijks bestuur van de G40. Als voorzitter van de pijler ben ik betrokken om over belangwekkende ontwikkelingen te adviseren.

Op Zuid-Limburgs niveau heb ik regelmatig overleg met de 16 gemeentes wanneer het gaat over economische onderwerpen. Het laatste overleg ging uiteraard over corona. Hoe kunnen we daar tot afstemming komen. Niet dat de ene gemeente iets doet waarvan de ander denkt dat hadden we beter moeten afstemmen. Daarnaast staan thema’s op de agenda als hoe kunnen we de Zuid-Limburgse economie gezamenlijk versterken. Zo hadden we onlangs een digitale vergadering over de Zuid-Limburg agenda, met als vraagstelling hoe we met de 16 Zuid-Limburgse gemeenten beter kunnen samenwerken. E.e.a. op basis van een initiatief van Andy Dritty en Annemarie Penn-te Strake. Hierin heb ik mogen plaatsnemen als panellid om enkele opvattingen te berde te brengen.

Daarnaast ben ik bestuurslid van de Economische Samenwerking Zuid-Limburg (voormalig LED) In dit orgaan zijn we met name bezig een aantal speerpunten vorm te geven op het gebied van economie, arbeidsmarkt en duurzaamheidsontwikkeling. Daarnaast innovatie wat uiteraard dwars door de anders pijlers heen loopt. En last but not least hoe krijgen we ondernemers gesteund zodat er continuïteit is in de toekomst.

Waar zitten de grootste zorgen?

De zorgen zitten met name in de beschikbaarheid van geschikt personeel. Dat overigens ook een kans kan zijn, denk maar aan groei. Mijn tweede zorg is hoe ik erachter kom welke ondernemers steun nodig hebben. Ondernemers vragen namelijk niet graag steun. De normale landelijke regelingen worden wel gebruikt. Maar wat als deze regelingen straks voorbij zijn. Het moet niet zo zijn dat de bedrijven failliet gaan alleen omdat we niet over de juiste informatie beschikken. Bedrijven die overigens wel toekomst hebben.

Wat betreft personeel zien we bv bij Chemelot,  dat daar een enorme duurzaamheidstransitie plaatsvindt. Men wil daar af van olie en gas. De globale schattingen geven aan dat daar een toename van de werkgelegenheid plaatsvindt van 20.000 mensen en 8.000 vervangingsvraag. Die zijn er dus niet. Dat moeten we omzetten naar een kans. Hoe krijgen we mensen naar deze regio die hier niet alleen willen werken maar zich ook willen vestigen. Hierdoor ontstaat er ook weer draagkracht voor voorzieningen. In de woonkernen kalven voorzieningen immers af. Verenigingen worden kleiner. Bestuurders haken af. Gemeenschapshuizen komen leeg te staan.

Dat zijn mijn zorgen op korte en lange termijn.

De kansen liggen in de branches waar nu mensen worden ontslagen. Deze kunnen we omscholen zodat zij in andere richtingen aan de slag kunnen waar het wel kan. We moeten dus adequaat reageren in bepaalde sectoren. De uitdaging ligt erin hoe we de match op een goede manier maken.

Hoe ziet jouw wereld eruit als een toverfee morgen alle problemen wegtovert?

Dat is een goede vraag. Op macro niveau zijn er dan enorme slagen gemaakt op het gebied van duurzaamheid, natuur en evenwicht. Tussen economische ontwikkelingen en leefbaarheid. Dat zie ik wel voor me. Dat recreatiegebieden adequaat worden beschermd. Ik zie dan dat de gemeente Sittard-Geleen die investeringen kan doen die we nu noodgedwongen moeten uitstellen. Zuid-Limburg zou dan op het gebied van gezondheid, sociaal en natuur een stap kunnen zetten. Dan kan de circulaire economie een enorme impuls geven aan bovengenoemde thema’s. Daarnaast hoop ik dat het voorzieningenniveau weer dekkend wordt. Ik zie nu het een na het ander gemeenschapshuis omvallen, cafés worden zeldzaam. Verenigingen moeten fuseren om het hoofd boven water te houden. Daar zou ik wel een positieve draai bij willen zien.

Maak de zin af. Ik ben pas echt tevreden als…….

Ik ben pas echt tevreden als er een sluitend geheel is. Een sluitend geheel wil voor mij zeggen dat we meer zelf kunnen regelen op het gebied van duurzaamheid. Als er een gesloten arbeidssituatie is. Als het geluk van de mens een ‘acht’ scoort, als de gezondheid goed is. In Zuid-Limburg wordt op dit moment 15% meer ziektekosten gemaakt dan in de rest van het land. Als in bovengenoemde zaken meer evenwicht is, dan ben ik pas echt tevreden.

We worden in het coronatijdperk geacht zoveel mogelijk thuis te werken. Wat zijn de voor en nadelen?

Een groot nadeel vind ik dat het intensiever is. Online kun je wel een grapje maken, maar dat is toch anders. Fysiek is er meer verbinding. Nu lijkt het allemaal zakelijker, rationeler. Er is minder tijd. Alles wordt vlak achter elkaar gepland. En het belangrijkste is dat we elkaar niet meer zien. Ik ben in de politiek gegaan om contact te hebben met mensen. Ander nadeel is dat er geen activiteiten meer zijn. Het gemeenschapsleven staat stil. Toch doen verenigingen er alles aan om bezig te blijven, om iets van zich te laten horen. Sociaal gezien heeft dit grote impact. Gemeenschapshuizen die (half) leegstaan. Die hebben het ook moeilijk, restaurants en cafés idem dito

Voordeel is dat je niet van hot naar haar hoeft te rijden. Ideaal! Ik hoef nu niet twee uur in de trein te zitten om naar Den Haag te reizen. Vergaderen op afstand is een geweldig voordeel en spaart ontzettend veel tijd.

De efficiency kant is een voordeel, de persoonlijke kant een groot nadeel.

Hoe houden jullie binnen de gemeente de verbinding onder het personeel?

Dat is moeilijk. Het gebeurt allemaal via beeldbellen. Als problemen complex zijn is het soms nodig elkaar in de ogen te kijken. Dat voelt toch anders dan de rationele benadering via het beeldscherm. Mensen verschuilen zich makkelijker achter een beeldscherm. Je kunt een bouwkundige tekening laten zien op het beeldscherm en toch krijg je een ander gevoel wanneer je je met partijen over de tekening op tafel buigt. Voordeel van beeldbellen is dat je minder snel door elkaar spreekt omdat dan niemand meer verstaanbaar is. Dat is fysiek wel eens anders. Voor de verbinding, eenheid, samenhang is thuiswerken een groot nadeel.

Gelijker tijd zien we ook de voordelen van beeldbellen. Het draagt bij aan de discussie over nieuwe huisvesting van de gemeente. Daarbij moet ik vaststellen dat we veel minder meters nodig hebben dan gepland.

Noem vijf woorden die bij jou passen

Moeilijke vraag…… Toegankelijk, kort bij de mensen functionerend, oog voor detail, gereedstaan, samenhangende inzichten. Anderen zeggen van mij dat ik goed op de hoogte ben van allerlei aangelegenheden.

Wat moet de lezer zeker bijblijven?

Het zou fijn zijn als de lezer ervaart dat ik erg begaan ben met de mens. Bij  problemen van mensen houd ik ervan om die problemen op te lossen. Graag investeer ik in te weten waar het over gaat. Ook wil ik mijn schouders zetten onder de kansen die in de stad, de provincie en landelijk aanwezig zijn.

Wat wil je de lezer meegeven?

Ga regelmatig naar buiten. Lekker wandelen, fietsen.  En maak  zo je hoofd leeg. Probeer voldoende ontspanning te krijgen. Kijk daarnaast hoe je mensen die het moeilijk hebben kunt helpen.

Ten slotte, wat moet zeker nog genoemd?

Leiderschap is niet iets wat aangeboren is. Leiderschap wordt je gegund. Als de mensen die jouw leiderschap moeten ondergaan dat leiderschap niet accepteren, gebeurt het niet. Leiderschap begint met een goede verstandhouding en te laten voelen dat je er bent voor de ander. Als die voorwaarden er zijn, ontstaat leiderschap. Leiderschap ontstaat niet omdat je de functie hebt. Leiderschap ontstaat van onderop. De noodzaak van leiderschap ontstaat door de omstandigheden. We zien dit nu landelijk. In crisistijd hebben mensen behoefte aan leiding. Dan willen mensen niet zelf hoeven nadenken. Dat de minister-president duidelijk zegt wat we doen. Links om, rechts om, dat maakt niet zoveel uit. Als je maar richting geeft. Leiderschap vindt dus plaats op basis van omstandigheden. Immers als wij van elkaar weten wat te doen, dan doen we dat. Daar is geen leiderschap voor nodig. Op het moment echter dat er problemen zijn is leiderschap nodig. Dan moeten er knopen worden doorgehakt. En dat kan alleen als de man of vrouw als leider én persoon geaccepteerd wordt.

Ik wil leiderschap wel associëren met gemeenschapszin. In de gemeenschap zijn er ook altijd mensen die opstaan. Als leider wil ik uitstralen dat ik onderdeel bent van het geheel. Van de andere kant wil ik laten zien dat als het nodig is men een beroep op mij kan doen. Dat kan meewerken zijn, sturing geven, leiding geven, adviseren. Dat zou je wat mij betreft in je moeten hebben om iets voor anderen te kunnen betekenen. Tenslotte: als leider is het belangrijk draagvlak te creëren bij de mensen voor datgene waar je voor staat.

DISC, Denkstijlen en Drijfveren

Ontdek waarom mensen doen wat ze doen

Vraag jij je wel eens af hoe het kan dat de een besluitvaardig is terwijl de ander juist liever een afwachtende houding aanneemt. Hoe komt het dat de een houdt van regels, details en procedures waar de ander meer aandacht heeft voor de mens en zijn relaties?

Waarom doen mensen dingen op deze manier? Hoe pakken ze dat aan? En op welke wijze communiceren ze dit? Met andere woorden: Wat willen, denken, en doen mensen?

Waar DISC inzicht geeft in iemands besluitvaardigheid (D), manier van communiceren (I), omgaan met relaties en veranderingen (S) en volgen van regels, details en procedures (C), geeft het Denkstijlen en Drijfveren model inzicht in:

  • Hoe we iets doen of op welke manier we een taak of probleem aanpakken en
  • Waarom we iets wel of niet willen doen of waarom we ons wel of niet ergens prettig bij voelen.
DISC Denkstijlen en Drijfveren

DISC
Geeft antwoord op de vraag welk gedrag mensen vertonen en hoe ze communiceren in bepaalde situaties. Met DISC ontdek je welke voorkeursstijl iemand hanteert op het gebied van communicatie- en gedrag. Hiermee ben je in staat om elkaar beter te begrijpen. Er ontstaat vertrouwen doordat je elkaars taal spreekt.

Denkstijlen
Geeft antwoord op de vraag hoe het mogelijk is dat voor mij voor de hand liggende zaken door een ander compleet niet worden gezien. Het geeft antwoord op hoe we iets doen of hoe we een taak of probleem aanpakken. Met de Denkstijlen weet je hoe iemand het werk tegemoet treedt en welke rol hij oppakt in het team. Waar de een meer denkt in theoretische mogelijkheden heeft de ander meer oog voor de praktische haalbaarheid. En waar de een denkt op macroniveau vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden kijkt de ander meer vanuit microniveau. Vanuit bewezen praktijkervaringen en details.

Drijfveren
Van vroeger uit leven en werken mensen vanuit vier basis drijfveren: De een wil goede resultaten behalen door het volgen van gezonde principes volgens het ‘boekje’. De ander wil voor iedereen inclusief zichzelf op een betrokken en prettige manier de ruimte ervaren  voor ontwikkeling. Weer een ander wil zich het liefst op een bijzondere manier onderscheiden door een prestatie neer te zetten en doelen te bereiken op zijn eigen manier. De laatste categorie wil het liefst recht doen aan mensen en situaties door perspectief te bieden en een bijdrage te leveren.

Met de Drijfveren weet je hoe iemand omgaat met verantwoordelijkheden en belangen in zijn werk, naar klanten toe of als leidinggevende. Onze Drijfveren zijn Loyaliteit, Gelijkwaardigheid, Persoonlijke Vrijheid en Rechtvaardigheid. Vier belangrijke invalshoeken waaruit we overtuigingen halen over wat voor ons ‘gewoon’ of ‘normaal’ is.

Ontdekken wat jij kunt met deze analyse? Bel met Hugo Lumens: 06-83596614

Boekbespreking: ONZE IJSBERG SMELT!

Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden

John Kotter & Holger Rathgeber

onze ijsberg smelt

Onze ijsberg smelt! van John Kotter en Holger Rathgeber is een

vermakelijke en tegelijkertijd leerzame parabel over veranderingsprocessen van groepen, teams en organisaties.
Dit boek beschrijft de paniek die een kolonie pinguïns overvalt als duidelijk wordt dat de gletsjer waarop ze leven op smelten staat.

In eerste instantie vertoont elke pinguïn een andere reactie, of komt met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden.


Dit boek laat op levendige wijze zien hoe je als team of organisatie in acht stappen om kunt gaan met veranderingen en crisissituaties en zo nieuwe kansen kunt creëren.

De acht stappen in het proces van succesvolle verandering:

Bereid de weg voor

1. Creëer een gevoel van urgentie. Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen.

2. Verzamel een leidend team. Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt—met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef.

Maak een plan van aanpak

3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Zorg dat zo veel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen. Neem zo veel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen.

6. Genereer korte termijn successen. Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.

7. Houd het tempo hoog.

Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie.

8. Creëer een nieuwe cultuur. Houd vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude traditie te vervangen.

Quote van de maand Oktober

waardering

Wie ben ik?

header facebook

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens

Interview Huub narinx | Assertiviteit | Boek: ‘Managen zonder Macht’

Header

Huub Narinx (directeur LWV) over verbindend Leiderschap en Drive

Huub Narinx
Limburgse Werkgevers Vereniging
LWV
Leiderschap Magazine
Huub Narinx
Limburgse Werkgevers Vereniging
LWV
Magazine Leiderschap

Huub Narinx over Verbindend Leiderschap en Drive

Na een vriendelijk onthaal aan de receptie bij de Limburgse Werkgevers Vereniging (LWV) in Roermond zit ik in een gezellige zetting met Huub Narinx, directeur van de LWV. Het gesprek gaat al snel over leiderschap, verbinding en metaforen uit de sport.

Hoe kunnen we de Limburgse Werkgevers Vereniging het beste omschrijven?

Heel simpel gezegd is het een belangenorganisatie voor werkgevers. In mooi jargon optimaliseren wij het vestigingsklimaat. De afgelopen periode hebben we het belang gezien van partijen die zich het wel en wee van de ondernemer aantrekken. De steun van politiek Nederland is daarbij niet vanzelfsprekend. In de belangenafweging van de politiek zijn er meer gewone burgers dan ondernemers dus daarin zou je al snel het onderspit kunnen delven. Terwijl ik denk dat wanneer het goed gaat met de ondernemer, het dan goed gaat met de economie en met de gewone man/vrouw op straat. In deze coronatijd is de noodzaak van deze belangenvertegenwoordiging nogmaals duidelijk geworden. Daarnaast doet de LWV uiteraard aan netwerken, we brengen ondernemers in verbinding met elkaar en helpen ondernemers met en van elkaar te leren. Wij stimuleren het om kennis te delen om zo samen sterker te worden.

Op welke manier worden de leden gemotiveerd?

Het belangrijkste is de leden vertrouwen te geven. Vandaag stond het weer in de krant: consumentenvertrouwen met 56% gezakt. Logisch na de berichtgeving over corona. Wij proberen onze leden te motiveren om juist nu te investeren. Het past ook niet bij een ondernemer om te zitten huilebalken. Het past bij de ondernemer om te overwegen waar je kansen liggen. Ook in gesprekken met de overheid trekken wij voortdurend de kaart: zorg dat er geïnvesteerd wordt. Zorg dat de ondernemer werk heeft. Gebruik juist dit moment, nu het wat rustiger is, om te investeren. Om hierdoor sterker uit de corona crisis te komen. Wij stimuleren onze leden de blik naar voren te richten. Alsof de safety-car in de baan komt bij de formule 1. We kunnen allemaal niet zo hard doorrijden dus maken we eerder een pitstop. Nieuwe banden, bijstellen, afstellen. Als ondernemer is dit het moment om te kijken wat er goed gaat en wat er beter kan.

Welk soort leiderschap vraagt dit?

Er spelen heel veel facetten een rol. Zelf ben ik een voorstander van verbindend leiderschap. Méér dan ooit is dit een tijdperk om samen te werken. Politiek, ondernemers en vakbonden. Het overleg is beter dan ooit. Als ondernemers moeten we laten zien dat we bewust zijn van onze rol in de samenleving. Bij de LWV steunen we niet voor niets innovatief ondernemerschap op weg naar een duurzame en inclusieve samenleving. Ik wil af van de klassieke tegenstelling, werkgever versus werknemer of vakbond versus werkgeversorganisatie. Als de coronacrisis ons één ding geleerd heeft is het wel dat we er samen uit moeten komen. Verbindend leiderschap is daarbij ontzettend krachtig. Als leider moet je echter ook vertrouwen uitstralen. Dus niet overschreeuwen. Rekenschap geven van je rol in de samenleving. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat we de sociaal maatschappelijke agenda moeten bespreken. Wat kunnen we doen om niet alleen de economie en de daarbij horende zwarte cijfers te realiseren maar gelijktijdig de vraag stellen: hoe creëren we een duurzamere maatschappelijke samenleving? Vertrouwen is iets anders dan alleen positiviteit en ‘tsjakka’ roepen. Nee, gefundeerd vertrouwen is werkzaam. We zien dat er geen economische oorzaak ten grondslag ligt aan de huidige crisis. Dat is het virus. De economische parameters staan goed. Geleerden verwachten dan ook dat we sneller uit deze crisis zullen opveren. Bij eerdere economische of financiële crisissen gingen we door een u-vorm waarbij wij een poosje in dat dal bleven zitten. Nu verwachten economen dat we nadat we nog nooit zo snel in elkaar gedonderd zijn we in een soort ‘V-vorm’ sneller zullen opveren. Wij, als LWV, geloven hierin en stralen dit ook uit. Het is nu tijd om te investeren. Dat zeggen we ook tegen de overheid. Zowel nationaal als regionaal. Maar dat zeggen we ook tegen de burgers. Het spaartegoed is hoger dan ooit. Mensen zijn bang om geld uit te geven. Dat helpt de ondernemer en uiteindelijk jezelf ook niet. De oproep is: doe die aankoop en investeer, zorg dat de economie blijft draaien. Nationaal moet er een beweging op gang worden gebracht van investeren in plaats van bezuinigen. In 2008 en 2009 hebben we gezien hoe het niet moet. Toen werd er massaal bezuinigd en dat is rampzalig geweest. Vandaar dat ik ook langs deze weg een oproep doe om investerend uit de crisis te komen.

Wat betekent investeren in medewerkers in deze moeilijke tijden?

Dat is iets wat we al hadden aangezet. Een goede ondernemer investeert ook in deze tijd in zijn mensen. Het is niet meer vanzelfsprekend dat je in de job waar je op je 20e aan begint ook je pensioen zult halen. Je moet je binnen je bedrijf blijven ontwikkelen. Het beste is multi-inzetbaar zijn. Voor werkgevers en werknemers is het een must om blijvend onderhoud te plegen aan de mentale fitheid. Daarnaast is het noodzaak te zorgen om ook op vakinhoudelijk gebied op de hoogte te blijven. Het omscholen naar een ander vak zal in de toekomst sneller moeten gaan. Nu doen we dat pas als er massaal ontslagen vallen. De moderne kijk zou zijn dat je als overheid gaat voorsorteren aan de hand van ontwikkelingen in sectoren, en aan de hand daarvan veel mensen voortijdig gaat bij-of omscholen.

Doet me denken aan een gesprek tussen een HR-directeur en financieel directeur….

Ja precies, dat voorbeeld staat in mijn boek. Zij zitten te dubben over de begroting van komend jaar en de hoge kosten voor opleiding van de medewerkers. Waarop de financieel directeur zegt: ‘Wat als we al deze mensen opleiden en ontwikkelen, en ze verlaten daarna op korte termijn onze organisatie?’ Waarop de HR-directeur antwoord: ‘Wat als we onze medewerkers niet opleiden en ze blijven?’

Hier geloof ik in. Het heeft een tweeledig effect. Als medewerker voel je je gewaardeerd, en daardoor neem je makkelijker je verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Het engelse woord ‘ownership’. Ik gun elk bedrijf medewerkers die het bedrijf waar ze werken zien als ‘mijn’ bedrijf. Dan ga je met meer plezier naar je werk. Je bent effectiever. Je vertelt op een verjaardag met trots over ‘jouw’ bedrijf. Dat heeft absoluut als resultaat dat het bedrijf beter floreert. Daar hoort investeren in de medewerker bij.

Wat betekent dit voor soft skills ontwikkeling?

Soft skills ontwikkeling zit al 10-20 jaar in de lift. Waar dit voorheen vaak werd afgedaan als een ‘geitewollen sokken’ investering, ben ik zelf iemand die graag in dit soort trajecten is meegegaan. Je leert jezelf beter kennen doordat je jezelf tegen komt. Leren om je ego achter je te laten. Dan zal blijken dat het in de communicatie met anderen veel makkelijker gaat. Het resultaat is dat je beter kunt luisteren. Je hoeft immers je punt niet meer te maken. Door jezelf niet hoeven te bewijzen wordt je relaxter. Er ontstaan dan betere gesprekken, wat ook weer leidt tot een betere onderneming. Ik denk dat soft skills belangrijker zijn dan ooit. Ook in deze coronacrisis zien we dat leiders voortdurend een appèl doen op het volhouden. De leiders proberen daarbij aansluiting te vinden bij de mens vanuit sensitiviteit. Daar waar deze aansluiting niet plaatsvindt ontstaat voortdurend weerstand. We zien ook in Limburg steeds meer dat mensen sneller iets doen wanneer dit gebeurt vanuit intrinsieke motivatie en niet wanneer dit top down wordt opgelegd.

Hoe zou jij omschreven willen worden door de leden van de LWV?

Ik denk toch als een verbinder met drive. Met een positieve kijk op hoe het wel kan in plaats van aandacht te geven aan hoe het niet kan. Ik probeer daarbij ‘richting’ te geven. Waar gaan we naartoe? Het gaat over duurzaamheid en over inclusie. Daarin zie ik mijn rol vooral als coach/verbinder: hoe kan ik ondernemers helpen hier makkelijker (door) te komen? Door bijvoorbeeld met helpen een positief stimuleringsbeleid te voeren, een stukje digitalisering te ondersteunen. Samen met overheden in overleg om vooruit te kijken. Op welke manier kunnen we impulsen geven zodat iedereen sneller(dan andere landen om ons heen) op weg is in deze veranderende nieuwe wereld.

Hoe kijk je naar de invloed van corona op de economie?

De harde cijfers geven aan dat de veerkracht veel groter is dan we bij een traditionele crisis gewend zijn. Het is heel snel naar beneden gegaan. Het zou echter, mits een tweede golf achterblijft, ook weer heel snel omhoog kunnen gaan. Ik denk dat het helpt om net als bij wielrennen met een goede moraal op de fiets te zitten. Vertrouwen is daarbij het sleutelwoord. Wanneer we luisteren naar de pers en de cijfers die zij kenbaar maken stellen mensen hun verbouwing of de aanschaf van die nieuwe keuken uit. Dit heeft zijn weerslag op de keten. Uiteindelijk komt het treintje piepend en krakend stil te staan. Mijn pleidooi is dan ook, zowel overheid, bedrijven als consumenten: investeren. Tuurlijk zijn het moeilijke tijden. En ja, zeker is het spannend. Maar wat we zelf kunnen beïnvloeden moeten we doen. Daarnaast hebben we in Den Haag een pleidooi gehouden voor een soort time-out voor bedrijven die van de overheid gewoonweg niet mogen. Neem bv discotheken. Je kunt ervoor kiezen om deze failliet te laten gaan en de medewerkers omscholen. Je kunt er ook voor kiezen deze sectoren met overheidssteun in stand te houden. Geef de medewerkers een uitkering en laat ze tevens op de payroll van het bedrijf staan. Zonder sollicitatieplicht en bekijk dit maand voor maand. Als over pakweg vier maanden de coronacrisis voorbij is en jongeren kunnen weer stappen, dan kan die onderneming gewoon de deuren openen en meteen starten.  

Dit lijkt voor het huidige systeem een uitdaging.

We kennen dit systeem niet in Nederland. In landen om ons heen gebeurt het echter wel. In Duitsland kennen we bv. het fenomeen ‘kurzarbeit’. In Nederland is er vaak discussie over de flexibilisering van de arbeid. Vakbonden vinden daarbij vaak dat er te veel mensen in de flexibele schil zitten. Vanuit ondernemersperspectief is die flexibele schil nodig om te overleven. In Duitsland kennen ze een contract met een soort jaargemiddelde van de uren. Dat kan per week verschillen. Per kwartaal wordt gemeten en bekeken hoe de uren positief dan wel negatief gelijk kunnen worden getrokken. Deze vorm heeft geen gevolgen voor je inkomen. Je hebt gewoon een vast inkomen per maand. Het is een soort van flexibiliteit binnen een dienstverband. Het lijkt een bijzonder sympathiek middel. In Nederland zien we dit vaak als een manier om meer medewerkers in de flexibele schil te krijgen. Ik zie dit echter als een manier om in zowel goede als slechte tijden veerkrachtig te kunnen reageren. 

Een vriend van mij fietst sinds kort in een groepje met Frans Maessen (oud prof wielrenner, huidig ploegleider Jumbo-Visma). Hij vertelde dat Frans onnoemelijk hard kan fietsen. Toch fietst hij niet van de groep weg. Hij voelt feilloos aan of de groep zijn wiel nog kan houden. Zo niet komt hij naast je fietsen om te vragen hoe het met je gaat. Dat is verbindend leiden. Dat fenomeen mis ik wel in deze coronatijd. Via het beeldscherm is het veel moeilijker iemand in de ogen te kijken hoe het gaat. Hieruit blijkt het belang van leiderschap op de werkvloer. Walk your talk. Laat je zien.

Het wordt belangrijk om in de nabije toekomst meetings te organiseren waarop we in dit digitale tijdperk toch bij elkaar komen om de collectieve spirit erin te houden. Daarbij moeten we efficiënter met onze tijd omgaan om het gemis van contact te kunnen compenseren.  Tijd is daarbij het meest schaarse dat we bezitten. Geen tijd bestaat in mijn ogen niet. Geen tijd is geen prioriteit. Je moet het belang inzien van investeren in de mens. Ook hier kijken naar wat wél kan. Wellicht een grotere ruimte. Misschien een kleinere groep. Het is mogelijk. Wij hebben laatst buiten vergaderd, lekker in het zonnetje. Alles verliep prima, iedereen op 1,5m. en rekening houdend met de gezondheid. Mijn moeder zei altijd: ‘als je écht iets wilt, vindt je een weg om het te realiseren.

In mijn periode als directeur bij Roda JC kwam ik er achter dat wanneer je acteert op redenen waarom iets niet lukt je op steeds meer blokkades stuit. Het gaat erom te zoeken naar een gemis. Iets aantrekkelijks. Zoeken naar waarom wél! Ooit zei een Groninger tegen mij;  ‘Huub, je kunt beter ergens naartoe gaan dan ergens van weg’. Als je iets tegenhoudt kost dat energie. Dat houd je maar een bepaalde tijd vol. Een mooie metafoor vind ik in het wielrennen. Wanneer je in het wiel zit en je moet lossen, doet dat pijn. Knok je voor de overwinning dan komt er ongekende energie vrij. Dat noemen we ook wel de ‘Flow’. Voor ondernemers geldt hetzelfde. Wanneer je in de ‘flow’ zit komen opdrachten als vanzelf naar je toe. Er ontstaat een toevalligheid van ontmoetingen. Dat geeft energie.

Maak de zin af. Ik ben pas echt tevreden als…….

Oei, da’s een moeilijke. …….. Ik ben pas echt tevreden als daadwerkelijk de verbinding sociaal maatschappelijk als economisch tot stand komt. Dat inclusie en duurzaamheid geen loze beloftes zijn. Dat het aan ons allemaal ten goede komt.

Dat is een grote droom.

Ik ben van nature niet zo snel tevreden. Na een lezing waar ik een 4.6 op een schaal van 5 scoor denk ik nog: ‘wat heb ik niet goed gedaan?’. Één van de quotes die ik wel eens gebruik is: ‘Als je denkt dat je er bent, ben je er geweest’. In het woord tevreden zit iets van genoegdoening. Zo van: ‘ik kan achteroverleunen’. Daar kan ik moeilijk mee omgaan. Ik geloof erin dat je net zoals in de sport moet blijven trainen. Het randje moet opzoeken. Of zoals Covey het zegt: ‘de zaag scherp houden’. Ik geloof erin dat de mooiste overwinningen ontstaan na hard werken.

Welke vijf bijvoeglijke naamwoorden passen bij jou?

Wat mensen mij teruggeven is: inspirerend, energiek, beweeglijk, idealistisch en natuurlijk verbindend. Altijd kijkend of ik iets voor iemand kan betekenen. En ik hoop dat ik een liefhebbende vader en echtgenoot ben. Mijn thuisbasis is heel belangrijk voor mij. Daarnaast is er die voortdurende zoektocht naar hoe het beter kan. En tenslotte, dan hebben we de cirkel rond, richtinggevend.

Wat moet de lezer bij blijven na het lezen van dit interview.

Ga uit van je eigen kracht. Wees niet bang om meters te maken. Je wordt beloond. Heb oog voor de ander. Blijf in verbinding. Als je in gesprek bent met iemand waarmee je zaken kunt doen, onderzoek dan eerst wat je voor die ander kunt doen. Zoek niet naar wat die ander voor jou kan betekenen. Ik geloof erin dat je dan beter luistert en er een fijnere samenwerking tot stand komt. De Geus zei ooit: ‘wees bewust van het zwakke punt van de ander, maar gebruik het niet’. Haal het beste uit jezelf ten dienste van de ander en de maatschappij. Het resultaat is dat je dan meer terug krijgt.

Assertiviteit

Niemand kan jou minderwaardig doen voelen zonder jouw toestemming

(Eleanor Roosevelt)

Als we ongelukkig zijn, komt dat vaak doordat we te veel verantwoordelijkheid op ons nemen of juist te weinig. In plaats van assertief te zijn en echt voor onszelf te kiezen, worden we misschien agressief (kiezen voor de ander), sub-assertief (anderen voor ons laten kiezen), of passief-agressief (anderen saboteren zodat ze niet bereiken wat ze willen) bv expres treuzelen terwijl je weet dat het voor je partner belangrijk is ergens op tijd te komen.

assertiviteit
model

Kern:

Opkomen voor jezelf en je eigen belangen en rechten, zonder de relatie met de ander te verstoren, dus wel rekening houdend met de gevoelens van de ander. Je hebt respect voor de ander en voor jezelf.

Bijvoorbeeld:

  • Beslissingen in het leven kunnen nemen
  • Eerlijk en oprecht uitkomen voor eigen gevoelens, gedachten en meningen.
  • Opkomen voor eigen wensen, behoeften en belangen.
  • Opkomen voor je rechten, nee durven zeggen en volhouden.
  • Zonder onnodige angst en schuldgevoelens.
  • Zonder naar de ander uit te halen.
  • Zonder de rechten van een ander te schenden.
  • Stelt anderen op hun gemak.
  • Gaat uit van gelijkheid van mensen.

Effect:

Levert je veel op. Het is zowel prettig voor jezelf als de ander. Het leidt tot zelfvertrouwen en prettige communicatie waarbij er rekening met je wordt gehouden en de ander weet waar hij of zij aan toe is. Assertief zijn lijkt simpel, maar is moeilijk. Het komt, eenvoudig gesteld, neer op:

  • Vertel je probleem.
  • Druk uit wat het met je doet.
  • Vertel wat je wilt.
ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan

Wil jij een training assertiviteit? Vraag naar de mogelijkheden via Hugo Lumens: 06-83596614

Boekbespreking: Managen zonder Macht.

Zeven alternatieven

Anne de Graaf & Klaas Kunst

managen zonder macht

Einstein
Voor de auteurs staat Albert Einstein voor: nieuwsgierig, consistent, integer, gewetensvol, aandachtig en altijd persoonlijk. De onderzoeker, die vooral denkt in hypotheses, die hij aandachtig toetst door het stellen van vragen. Vragen en doorvragen, niet ophouden nieuwsgierig te zijn: een belangrijk kenmerk voor leiders en managers, die beogen verbetering te brengen in vaak complexe situaties.

De boodschap van dit boek is niet dat managen met macht (control of many by a few) per definitie overal en altijd fout zou zijn. Managen zonder macht blijkt echter een serieuze optie, die de moeite waard is om te onderzoeken. In die zin is dit boek een (onder)zoektocht, die de auteurs graag samen met hun lezers willen aangaan.

Grote leiders die stuurden op innerlijke bakens zijn in de wereldgeschiedenis voorgegaan op het gebied van managen zonder macht. Nelson Mandela verzuchtte eens: ‘het probleem is niet dat ik niet weet hoe ik mijn macht moet gebruiken. Het probleem is dat ik niet weet hoe ik die macht niet moet gebruiken.’

In het boek worden 7 alternatieven besproken.

1. Gegrond zijn:

Managers die weten waar ze voor staan worden niet zo snel uit evenwicht gebracht. Welke mensen of ervaringen zijn jouw ‘thuishaven’ in je volwassen leven? En in je werk?

2. Passie:

Niets kan managers zoveel invloed geven als passie. Het is het vuur dat hen in beweging brengt en houdt. Waarover ben jij in je werk gepassioneerd? Waaraan merken de mensen op de werkvloer dat?

3. Empathie:

Empathie heeft het vermogen mensen te binden en stelt mensen in staat ‘het onmogelijke’ te realiseren. Hoe hanteer jij in je werk  de tegenstellingen afstand en nabijheid.

4. Zelfbeheersing:

Zelfbeheersing geeft managers macht over zichzelf  in de vorm van zelfdiscipline. Hoe ga jij om met emoties die je werk oproepen?  Hoe frustratietolerant en onzekerheidsbestendig ben je?

5. Communicatie:

Communicatie is nodig om kennis over te dragen, problemen met anderen aan te pakken, en vruchtbare relaties op te bouwen en te onderhouden.

6. Informatie:

Wie de juiste informatie weet te vinden vergroot zijn invloedsmogelijkheid. Hoe ga jij in je werk om met de ervarings-en informatie voorsprong waarover je beschikt?

7. Transcendentie:

Het gaat om het vermogen afstand te nemen en de dingen op hun beloop te laten zonder in de war te raken. Het vermogen te zien waar het werkelijk om draait. Wat doe jij om in je werk ook te kunnen loslaten, of beter: anders vast te houden?

ISBN 978 90 8850 065 7 / NUR 808

Quote van de maand september

confucius quote
vertel het me en ik zal het vergeten. Toon het me en ik zal het onthouden. Inspireer me en ik zal betrokken raken

Wie ben ik?

meeveren of tegenwerken
omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens

Jump Movement | Positieve gezondheid | Boek: De Zwarte Zwaan |

Header

Ineke Hurkmans over hoe mensen intrinsiek in beweging komen als gevolg van 7 simpele stappen

leiderschap
persoonlijke ontwikkeling
effectiever communiceren
Ineke Hurkmans Jump Movement

Interview met Ineke Hurkmans over hoe mensen in beweging komen als gevolg van 7 simpele stappen

Het eerste face-to-face interview na de Coronacrisis heb ik in Eindhoven met Ineke Hurkmans. Een bevlogen vrouw die het unieke concept van Jump Movement op haar naam heeft staan. Samen met een groep Certified Professionals is zij bezig dit wereldwijd uit te rollen.

Jij bent ‘de moeder’ van Jump Movement, hoe is dat ooit begonnen?

Dat is alweer zo’n tien jaar geleden, ik was al een heel aantal jaren aan het werk als consultant. In die tijd heb ik een tweetal stevige reflectiemomenten gehad. Die noem ik altijd mijn visitekaartjesmomenten. Dat is dat je op je visitekaartje kijkt naar wat er op staat en denkt bij jezelf: ‘Ben ik dit ook aan het doen?’ Het eerste was in 2006. Ik had een jaar of vijf/zes gewerkt door allerlei interventies voor opdrachtgevers te faciliteren. Meestal ‘de hei op’ met MT’s en directies rondom zaken als cultuurverandering, leiderschap, teamversterking etc. De centrale vraag voor mij was steeds: ‘Hoe bewegen groepen mensen binnen organisaties?’. Het was te vaak dat ik dan na een paar weken terugbelde naar zo’n team met de vraag: “hoe kijk je terug, en hoe gaat het met het implementeren van de plannen?” En dan werd gezegd: “ja, het was hartstikke leuk, maar we komen niet zo goed aan implementatie toe vanwege de waan van de dag. Er is gewoon geen ruimte om nieuwe dingen echt te implementeren”.

De waan van de dag was eigenlijk de vijand. En toen dacht ik: “op mijn kaartje staat consultant in organisatieontwikkeling en eigenlijk ben ik bezigheidstherapie op de hei aan het doen.” Dus ik dacht: oftewel ik ga erop zetten: bezigheidstherapie op de hei voor MT’s en directies, of ik laat mijn tekst staan en ga iets doen wat wél klopt. Want dit werkt niet. Dit is geen organisatieontwikkeling. Ik heb besloten het visitekaartje niet te veranderen. Ik was toen lid van een maatschap en wij hebben besloten niet meer de hei op te gaan. Wat gaan we dan wel doen? Ik hou wel van figuurlijke beschrijvingen. Dus ik zei tegen mezelf, weet je wat, we worden vrienden met de waan van de dag. Ik wist nog niet goed hoe of wat, maar had in ieder geval een richting. Het werd al snel duidelijk dat als we vrienden wilden worden met de waan van de dag dat we dan ook volgens deze visie moesten werken. Dus we lieten ons inhuren in de waan van de dag. We waren twee dagen per week gewoon in het bedrijf. Dat werkte zo veel beter.

Een jaar of vier later kwam het tweede visitekaartjesmoment. In de waan van de dag werken was keileuk. Echt in het hier en nu. Ontzettend creatief. Wat gaan we doen? Waar gaat het heen? Wat zullen we bedenken? Totdat iemand (na al anderhalf jaar in dat bedrijf te werken) tegen mij zei: “och, waar was jij ook alweer voor hier?” Toen wist ik, dat is niet goed! Een andere collega zei in diezelfde week tegen mij: “we wachten met die werkgroep totdat jij terug bent van vakantie.” Toen wist ik, dat is niet goed! Ik moet weer mijn visitekaartje veranderen.. en nu in: ‘ik creëer afhankelijkheid’. Het was voor mij moreel niet kloppend. Het roer ging weer om! Ik had ontdekt dat ik iets moest ontwikkelen waardoor mensen veel makkelijker zelf op hun antwoord kwamen. In een gesprek zei ik bijvoorbeeld: ‘wat denk jij?’ Waarop die ander antwoordde: ‘ik denk dit’. “Dan gaan we dat zo doen.” zei ik. Het antwoord is eigenlijk altijd heel dichtbij. De meeste mensen vragen niet aan zichzelf, wat zal ik eens doen? Mensen gaan wel lopen zeuren, mopperen of klagen, dan komt iemand met een advies of tip die vervolgens niet wordt opgevolgd. Als reden hiervoor wordt gegeven: “ja, maar dat heb ik al geprobeerd. Het resultaat is dus nul beweging. Hiervoor wilde ik iets ontwikkelen. Makkelijk op te schalen, zodat heel veel mensen mee kunnen doen. Zo is het idee van Jump Movement geboren. Het moest zelforganiserend zijn, super simpel en het moest mensen in hun kracht zetten. Zeg maar aantrekken tot mijn eigen antwoord. Deze drie begrippen zitten verweven in het DNA van Jump Movement.

En de naam Jump Movement?

Ik zat met een vriendin thee te drinken en vertelde dat ik dit met duizend of misschien wel tweeduizend mensen wilde doen. Wij gaan een sprong naar de verandering maken. Vandaar Jump Movement. De naam maakt nieuwsgierig. Het is een woord dat impliceert dat je iets fysieks doet terwijl we dat helemaal niet doen. Gelijker tijd nodigt het uit om meer te weten. Wat is het? Als ik dit had genoemd ‘zelfempowerende gespreksmethodiek’ had niemand dit interessant gevonden. Dat is gewoon een inspiratieloze naam. Klinkt wel serieus en ernstig maar niet aantrekkelijk. Daar zit geen magneetje in. Dat magneetje zit in Jump Movement. ‘O, wat gaan we dan doen?’ Moeten we gymschoenen aan?

En je eerste Jump, hoe zag die eruit?

Die had ik met vijf vriendinnen. Mijn draaiboekje stond klaar, maar was daar eigenlijk heel onzeker over. Want ik vond het wel heel simpel. Dit is te eenvoudig. Mijn concept ik liet het aan Jeroen (mijn man) zien. “Vet Ien, keigaaf!” was zijn reactie. Daarop belde ik vijf vriendinnen. Ik zei dat ik iets had gemaakt dat ik wilde uitproberen. Wil je meedoen? Meteen raak geschoten, en tranen met tuiten. Van geluk, van dankbaarheid, van verwondering. Toch bleef ik nog een half jaar onzeker omdat ik dacht, ja, dat zijn mijn vriendinnen. Kun je hier ook mee naar de corporate wereld?  Op enig moment kwamen afgevaardigde van de Royal Bank of Scotland gelegen op de Zuidas in Amsterdam naar mij toe met de vraag kun je dat hier ook? I don’t know! Ik erheen en Jumpen. Na vier maanden hadden we duizend deelnemers. Waanzinnig! Tegen mijn vriendinnen zei ik: “Neem dat draaiboekje maar eens mee en probeer het eens uit bij jouw vriendinnen of collega’s. En geef het draaiboekje maar door.” Dat was mijn test of het zelforganiserend was. Simpel genoeg? Ja hoor! “Nou dan kan het ook over de hele wereld”, was mijn mening. Dat kon ik natuurlijk niet in mijn uppie. Ik moest mensen om me heen verzamelen die goed waren in marketing en branding. Die begrepen hoe je zo’n merk groter maakt. Mark en Joris hebben er op de achtergrond voor gezorgd dat dit bekendheid kreeg terwijl ik zichtbaar bleef op de bok.

Ik heb gelezen dat je een Jump deed voor een grote zaal?

Ja, 2 keer met 1400 bezoekers in Carré. Het was voor de show Thank God it`s Monday. Daarna nog een keer in de La Mar. Geweldig!

Wat moet ik me bij zo’n Jump Movement sessie in een grote zaal voorstellen?

Nou, ik ben degene die de zeven stappen presenteert aan duo’s in de zaal. Je wendt je naar je buurman of buurvrouw en je doet samen een Jumpgesprek. Ik zorg dat de timing geregeld wordt en regel het programma. Het duurt ongeveer 40 minuten. En de hele zaal kwam in beweging. Iedereen was bezig. In één klap met 1400 man in verbinding zijn. Dat was zo vet.

Je kwam in het buitenland terecht…

Jump Movement ging in een paar jaar tijd vrij vlot de grenzen over. Ik was actief op twitter. Dat ging vrij hard. Werd ik gewoon gebeld met de vraag: “Ik ga naar Panama, daar is een kunstproject. Mag ik een Jump doen daar?” “Ja natuurlijk!”. Ooit was er een consultancyteam dat naar Zuid-Afrika ging. Of ze mochten Jumpen? Overal heb ik het weggegeven. Ik dacht telkens, ga maar doen. Vervolgens ging ik naar Kenia en heb ik de eerste zes mensen gecertificeerd. In Amerika werden dat er vijf. Tsjechië volgde, in Duitsland een grote keynote op een conferentie. Mensen kwamen hiernaartoe. Ik werd benaderd via de vibe die online teweeg gebracht werd. Mensen vroegen wat is het volgende land wat je gaat ontsluiten? Ik had geen idee. Ik ben steeds benieuwd wie mij belt. Naast Uganda is Bangladesh het laatste land dat aangesloten is. Kamrul Hasan nam anderhalf jaar geleden contact met mij op, dat hij geïnteresseerd was in Jump. We hebben we een paar keer een online call gehad. Hij heeft een aantal sessies tot ieders tevredenheid uitgeprobeerd. “Ik heb nu een aantal Jumps gedaan en iedereen vindt het leuk. Ik wil serieus nadenken over een partnership. Kun je hiernaartoe komen?“ “Prima”, zeg ik, “als jij vijf mensen regelt voor de Certified training, kom ik naar Bangladesh.” Vorig jaar september toen hij met zijn vrouw in Duitsland was, belde hij. “Ik wil graag naar jou komen om zakelijke dingen af te spreken. Ik ben in Frankfurt en dan kom ik met mijn gezin met de trein naar Eindhoven”. Dat was dus echt serieus. In Eindhoven hebben we een intentieverklaring getekend. Het toeval was dat ik naar India zou gaan i.v.m. een investeringsreis voor een ander project. En Bangladesh is een buurland van India. Dus daar heb ik een stevige combinatie gemaakt. Dat was februari van dit jaar. Uiteindelijk waren er geen vijf mensen om mee te Jumpen, maar negenhonderd. Dat is mogelijk omdat het super organisch en heel natuurlijk verloopt.

Hoe komt dat? Wat maakt dit nu zo bijzonder?

Nou ja, ik laat de bal altijd bij de ander liggen. Ik verspil mijn tijd niet om mensen over de streep te trekken. Als ik tegen jou zeg; ik drink deze thee, die vind ik echt heel lekker. Dan kan dat een trigger zijn voor jou om dat ook te proberen. Zo niet, dan is dat ook goed. Ik laat jou in je keuze. Als ik tegen jou zeg: ‘Hugo, jij moet deze thee drinken, dat is echt goed voor je”. Dan kan het zijn dat je dat doet omdat je mij aardig vindt. Maar misschien vind je er geen klap aan en durf je dat ook nog eens niet te zeggen. Terwijl als jij zelf de stap neemt om die thee te drinken is het ook jouw verantwoordelijkheid te zeggen wat je ervan vindt. Dan is dat veel zuiverder. Dat is eigenlijk de hele filosofie. Als ik het balletje bij jou leg, beslis jij of je ertegenaan tikt of niet.

Alles in Jump Movement filosofie en -methode gaat over mensen die elkaar waarderen en respecteren in de meningen die ze hebben. Je bemoeit je inhoudelijk niet of nauwelijks met elkaar. Behalve alleen maar heel positief. Met een applaus of een compliment zonder advies erin. Alleen maar plussen. Waar vind je dat. Je vindt in de wereld veel meer: ‘weet je wat jij zou moeten doen’. Dat is eigenlijk heel respectloos. Wie ben ik om dat te zeggen? Een aantrekkelijke magneet zijn is eigenlijk voldoende.

Jij noemt Jump Movement een filosofie en geen tool, wat is het verschil?

Bij een tool denk ik meteen aan een trucje. Doe je dit, krijg je dat. Jump Movement is een filosofie die ik heb samengebracht in een methode om het te kunnen ervaren. Ik kan wel weken praten over die filosofie. Dat is gewoon mijn leven. Maar ik heb het teruggebracht naar zeven stappen die jij kan doen. Dan voel jij die filosofie, die ervaar jij.  Als je het doet, maak je gewoon jouw sprong, aan je eigen binnenkantje. Halverwege jouw sprongetje kun je niet ophouden. Dus het is: Doen. Ervaren. Dat werkt. Je voelt je hart openen. Dan voelen mensen liefde.

Wat bedoel je met een magneet?

Een magneet is eigenlijk een alternatief woord voor een doel. Bij een doel of een target krijg ik altijd het gevoel dat ik iets moet doen. Terwijl een magneet, die trekt me aan. Die is aantrekkelijk. Waar wil je door aangetrokken worden? Dat is eigenlijk veel leuker. Vervolgens ga je nadenken, een planning en een to do lijst maken.

Helemaal aan de voorkant werkte je met die MT-teams. Dat werd dan top-down aangestuurd. Hoe werkt dat nu?

Wij werken nu met teams die meedoen op basis van vrijwilligheid. Dus stel je voor dat het team ‘sales-support’ zegt: ‘wij willen een Jump Movement sessie doen’, dan zijn alle teamleden vrij om wel of niet mee te doen. Alleen de mensen die voelen, hé dat wil ik wel, die doen mee. Dan krijg je een olievlekje. Dat vraagt wel wat van de managers. Want managers vinden altijd dat iedereen zeker moet meedoen. Ik ben daar pertinent op tegen. Want dat is niet de bal bij de ander leggen. Dat is de bal door de strot drukken. Managers zijn bang dat niet alle neuzen dezelfde kant op staan. Alsof dat ooit wel zo is. Want wij weten met z’n allen dat dat zo niet werkt. Als mensen ‘ja’ zeggen, kunnen ze nog heel goed ‘nee’ bedoelen. Wat er gebeurt als mensen meedoen is dat die daarna terug op hun werkplek daarover praten. Dan zeggen ze tegen elkaar: ‘oh, dat was echt vet’. En de ‘nee-zegger’ die hoort dat ook. Vaak vragen die dan: “wat hebben jullie dan gedaan?” De deelnemers kunnen dat moeilijk uitleggen. Je bent aan het praten met elkaar, het zijn zeven vragen en we hebben zo’n fijn contact. Waar lijkt het dan op? En dan is ’t maar net of dat als een magneetje voelt voor die ander of niet? Dan zie je heel vaak dat het olievlekje groeit.

Ik hoor je ook vertellen over afstandsbediening-management, wat bedoel je daarmee?

Heel veel managers hebben een afstandsbediening in hun hand. Klikken op een knopje en denken dat mensen dan doen wat zij bedoelen. Veel leiders zeggen ook tegen mij: “Die mensen komen niet in beweging, dus dat moet opgelost worden”. Het eerste wat ik dan vraag is: “Waar is je afstandsbediening?” “Afstandsbediening? Ja, als jij denkt dat mensen bewegen als jij op een knopje drukt dan heb je het mis”. “Maar… ze zijn wel allemaal aan als ik op dat knopje druk”. “Ja, dat doen ze om jou een plezier te doen. Wat gebeurt er als jij je omdraait? Dan gaan ze gewoon niet bewegen. Vind je dat gek? Wat gebeurt er als ik jou aanstuur met een afstandsbediening? Ja, dan ga ik heus niet bewegen, is hun antwoord dan. Een afstandsbediening zit dus niet in deze methode. We werken vanuit het principe ‘niet-doen’.

Dan komt natuurlijk de vraag: ‘hoe dan wel?’

Mensen gaan bewegen als zij zich gezien, gehoord en erkend voelen. Als ze aandacht krijgen gaan mensen ontspannen. En wat gebeurt er als mensen ontspannen? Die worden creatief. Die gaan dingen verzinnen en komen in beweging. Dat is een soort vanzelfsprekend en volautomatisch effect. Andersom werkt hetzelfde. Als hij of zij op die afstandsbediening loopt te klikken en targets stelt, deadlines en voorschrijft hoe dingen moeten, dan gaan mensen juist meer stress ervaren. Stress maakt mensen ook altijd een beetje dom. Niet dat ze dom zijn, maar ze blijven netjes in het veilige paadje lopen. Terwijl werkgevers juist ondernemende mensen willen. Je kunt het ook vergelijken met kinderen. Als kinderen zicht veilig voelen, dan spelen ze blijer en zijn ze creatiever. Onbezorgder. Als kinderen gecontroleerd worden door ouders gaan ze de dingen meer stiekem doen. Dat werkt hetzelfde met medewerkers.

Wat kun je vertellen over het traject IamNL?

IamNL is een startup voor Statushouders en werk volgens de methode van Jump Movement. Je kunt zeggen dat daar de Jump Movement filosofie vier dimensionaal aanwezig is. Telkens stellen wij ons oordeel uit. We leggen de bal continue voor de voeten van de ander. Wat wil jij? Goed idee! De doelgroep van IamNL zijn statushouders. Het project loopt drie jaar. We hebben als doel om minimaal 25 mensen duurzaam uit de uitkering te helpen. Op dit moment hebben we 47 mensen aan het werk. Dat is zo’n mooi traject. We hebben ‘afstandsbedieningsmanagement’ ingeruild voor ‘niet doen management’. Het betekent dat we de hele tijd aansluiten bij waar de ander is, dat erkennen en waarderen. Eigenlijk wachten we tot mensen met vragen komen. ‘Ik wil werken. Dat is een prima idee. Wat wil je doen? Ik wil in de logistiek. In welk bedrijf? Daar en daar. Dat is prima’. Vervolgens wordt gebeld. Zo iemand is altijd supergemotiveerd, tijdens een sollicitatiegesprek zie je de lichtjes twinkelen in zijn ogen. Hier is echt een metafoor ontstaan van warmte en familie. Er is een megagrote dankbaarheid van hen naar ons en van ons naar hen. Dat we iets hebben kunnen betekenen in de toekomst van mensen die hier hun thuis hebben gemaakt. 

En nu werken jullie aan betrokken teams?

Ja nu vergroten we de betrokkenheid binnen teams. Dit is een heel eenvoudig programma in drie variaties. Sessies van twee, vier of acht uur. Je komt met gemotiveerde mensen van een team bij elkaar. Die gaan samenwerken aan o.a. ‘hoe werkt beweging?’ We leggen uit dat er de hele dag afstandsbedieningen op hun worden gericht. Dat snappen ze meteen. Als een team snapt dat jij dat doorhebt zijn ze meteen geïnteresseerd. We hebben een hele simpele manier om de magneet te vinden in de groep. Het is gaaf om ergens naar toe te bewegen waar mensen zich toe aangetrokken voelen. Dan volgt het Jump Movement gesprek met de 7 stappen. Daarin neemt elk teamlid een besluit om ook echt iets in die richting te gaan doen. Vanuit zichzelf. Het eindresultaat is dat mensen zich meer verbonden voelen met elkaar. Opener zijn over zichzelf. Verbaasd zijn over wat collega’s delen, gewoon actie ondernemen. Er ontstaat meer energie en meer ontspanning. Ik denk dat dit 150% winst is, want heel veel teams zijn uitgeblust en niet verbonden. Werken op de automatische piloot om gewoon hun taakstellingen te halen. En het is woensdag, midden van de week, het is gelukkig weer bijna weekend. Daar zit geen passie in. Maar je hebt ook geen afstandsbediening voor passie. Het kan alleen maar van binnen naar buiten.

Kun je in vijf woorden jezelf beschrijven?

Vijf woorden: Liefde… Lerend…. Zijn…Aanklooien….ennuh….Verwonderd.

Maak de zin af: ben pas echt tevreden als….

Ooooooo NU! Ik ben altijd tevreden. Ik ben op expeditie. Ik ben onderweg. Onderweg zijn is het vetste wat er is. Als ik er ben, ben ik dood. Tot die tijd ben ik bezig.

Wat zou jij de lezer willen meegeven.

Ga de Jump Movement ervaren! Neem ergens een hapje van die soep. Kijk op onze website waar je mee kunt doen!

Ben ik nog iets vergeten?

Nou ja, ik ben nu 20 jaar bezig. Dat het groeien van een bedrijf ook in fases gaat. Ik heb nu een hele grote stap gemaakt van in het bedrijf werken naar aan het bedrijf werken. Dat heb ik altijd geprobeerd en het is nu uiteindelijk pas gelukt. Omdat ik gedwongen werd door Corona niet naar klanten te kunnen. Deze Coronatijd is gunstig voor mij geweest. Nu heb ik 100% de switch gemaakt naar schaalbaarheid van dit bedrijf. Loskomen van uitvoering is ingewikkeld. Ik ben dan ook heel dankbaar voor deze fase van mijn reis. Ik hoefde alleen maar opzij te stappen. Dat heb ik gedaan. Ruimte maken voor anderen om uit te voeren. Dat is heel fijn. Een stap opzijzetten voor de groei van je eigen bedrijf.

Positieve Gezondheid

EEN BREDERE KIJK OP GEZONDHEID, DIE MEER OPLEVERT

Positieve Gezondheid

Mensen zijn niet hun aandoening. Toch focussen we daar in de zorg doorgaans wel op. Alle aandacht gaat uit naar hun klachten en gezondheidsproblemen, en hoe we die kunnen oplossen. Positieve Gezondheid kiest een andere invalshoek. Het accent ligt niet op ziekte. Maar op mensen zelf, op hun veerkracht en op wat hun leven betekenisvol maakt.

Positieve Gezondheid is de uitwerking in 6 dimensies van de bredere kijk op gezondheid. Met die bredere benadering draag je bij aan het vermogen van mensen om met de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven om te gaan. Én om zo veel mogelijk eigen regie te voeren.

Hoe werkt het?

1. Mensen die de vragenlijst invullen, kunnen met het spinnenweb in kaart brengen hoe zij zelf hun gezondheid ervaren. Voel je je bijvoorbeeld tevreden, gelukkig of juist eenzaam? Lukt het je om de dagelijkse dingen te doen, zoals het huishouden? Beleef je nog plezier aan hobby’s of           bezigheden?

2. Zorg-/hulpverleners en patiënten kunnen met die uitkomsten een heel ander gesprek voeren. Wat is voor jou echt belangrijk? Wat zou jij willen veranderen?

3. Samen bedenken ze vervolgens wie (of wat) in de omgeving kan helpen om de situatie te verbeteren. De verschillende mogelijkheden maken de zorg-/hulpverleners voor de patiënt zichtbaar en vindbaar.

STAATSSECRETARIS PAUL BLOKHUIS OVER DE LANDELIJKE NOTA GEZONDHEIDSBELEID 2020-2024: “MET POSITIEVE GEZONDHEID KUNNEN WE VRAAGSTUKKEN IN ONZE SAMENLEVING IN EEN ANDER LICHT BEKIJKEN”

De nieuwe Landelijke Nota Gezondheidsbeleid 2020-2024 heeft oog voor gezondheid in de volle breedte. Positieve Gezondheid wordt als paraplu voor deze benadering en als gedachtegoed nadrukkelijk genoemd. Staatssecretaris Paul Blokhuis denkt dat Nederland klaar is voor de shift. “Iedereen voelt dat dit Nederland alleen maar aangenamer kan maken.”

Meer lezen? https://iph.nl/

De Zwarte Zwaan

De impact van het hoogst onwaarschijnlijke

Nassim Nicholas Taleb

De zwarte Zwaan

Het centrale idee van De zwarte zwaan van Nassim Nicholas Taleb is de onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen. Hij stelt dat de moderne wereld gedomineerd wordt door zeer zeldzame en onverwachte gebeurtenissen die de heersende consensus omgooien. Het is de zwarte zwaan die plots opduikt en de heersende gedachte dat alle zwanen wit zijn naar de geschiedenisboeken verwijst. Het probleem, aldus Taleb, is dat bijna iedereen doet alsof die zwarte zwanen niet bestaan.

Nassim Nicholas Taleb is econoom en werkt als kwantitatieve analist op de financiële markten. Dat weerhoudt hem er niet van om grote kritiek uit te oefenen op de heersende opvattingen die deze wereld zolang hebben gedomineerd. Heel veel financiële modellen baseren zich op het idee dat de toekomst valt af te leiden uit het verleden. Een veelgebruikte methode zoals Value at Risk steunt hier sterk op: met dit model probeert een financiële instelling met 99% zekerheid in te schatten wat ze maximaal kan verliezen in de komende tien dagen. Het model neemt aan dat de opbrengst van een financieel product een bepaalde statistische eigenschap heeft. Taleb wijst deze methode radicaal af, omdat de normaalverdeling eerder zeldzaam is in de sociale wereld (zoals de financiële wereld), waardoor al deze modellen fundamenteel fout zitten.

Taleb deelt de wereld op in twee soorten: Mediocristan en Extremistan. In Mediocristan kunnen gebeurtenissen geen echt extreme waarden aannemen. Het gaat dan bijvoorbeeld over het gewicht en de lengte van mensen. Je hebt inderdaad zeer grote mensen, maar de grootste mens is nog steeds minder dan twee- of driemaal zo groot als de kleinste mens. Voeg de grootste mens toe aan een groep van duizend willekeurig gekozen mensen en de gemiddelde lengte van deze groep zal nauwelijks verhogen. In Extremistan, de verzamelnaam voor gebeurtenissen uit voornamelijk de sociale wereld, is dat volledig anders. Voeg Bill Gates toe aan een groep van duizend willekeurig gekozen mensen en het gemiddelde inkomen van deze groep zal drastisch verhogen. Gebeurtenissen in de sociale wereld, zoals de financiële markten en de politiek, behoren typisch tot Extremistan. Zijn kritiek op de financiële wereld is vlijmscherp. Hij gaat in tegen het heersende paradigma en stelt dat de huidige financiële modellen niet gebruikt kunnen en mogen worden om de toekomst te voorspellen. 

Met andere woorden, het financiële systeem lijkt stabiel, maar is dat helemaal niet. Alle financiële instellingen maken gebruik van dezelfde modellen die gelden in Mediocristan, terwijl de financiële wereld behoort tot het domein van Extremistan. Taleb zelf is bescheiden. Hij heeft de crisis niet voorspeld, hij zegt alleen maar dat er nog crisissen zullen komen, zeker als men niet afstapt van de huidige waan dat men de toekomst kan voorspellen of dat men de wereld begrijpt. Misschien is dat wat mager, maar “it is better to be broadly right rather than precisely wrong”.

Het boek besteedt veel aandacht aan de redenen waarom we zo weinig rekening houden met ‘zwarte zwanen’. Het komt erop neer dat we als mens nu eenmaal zo in elkaar zitten.

En hier en daar laat de auteur nog een schitterend inzicht noteren. Zo stelt hij dat de factor geluk veel meer het succes bepaalt dan algemeen wordt aangenomen (zeker door zij die succesvol zijn) en dat is op zich niet zo slecht. Het maakt de maatschappij veel gelijker. Iedereen kan immers geluk hebben – dat is haar intrinsieke eigenschap – terwijl niet iedereen talentvol is.

Quote van de maand Juli

Ineke Hurkmans

Wie ben ik?

Meeveren of tegenwerken

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens

Interview over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid. Thema: Jump Movement en boekbespreking: De rockefeller strategie

magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap

Wesly Nouse, 21 jaar, Student, mentor/coach en ondernemer over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid.

interview Wesly Nouse
persoonlijke ontwikkeling
leiderschap
Communicatieve vaardigheden

Wesly Nouse over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid

Enige tijd voor de coronacrisis heb ik Wesly Nouse ontmoet via het netwerk verbindend leiden.  Geraakt door zijn enthousiasme en passie  over ondernemerschap heb ik hem via Google Duo uitgenodigd voor een interview. Wesly is een gedreven 21 jarige jonge man, student, mentor/coach en ondernemer pur sang. Lees in dit artikel wat met doorzettingsvermogen, lef en sangfroid bereikt kan worden.

Als ondernemer kijk je steeds vooruit. Maar toch ook even terugblikken Wesly. Hoe zag jouw middelbare schooltijd er uit?

Eigenlijk helemaal niet zo goed. Ik ben altijd een goeie student geweest maar na de start van de middelbare school zakte alles steeds verder weg. Géén interesse. Géén motivatie. Werd van huis uit ook totaal niet gestimuleerd. Uiteindelijk werd ik net voor het  afstuderen op VMBO-kader wakker. Toen kwam ik er achter dat het niet mijn ultieme droom was om de rest van mijn leven in de bouw te werken. In één week tijd heb ik mijn hele plan omgegooid. Ik zou eerst een bouwstudie gaan volgen. Dit zou ik gaan doen naast een baan in de bouw welke naderhand zou overgaan in een vast contract. In plaats daarvan heb ik me ingeschreven voor de opleiding IT-Beheer. Bij het afstuderen met minimaal een 7 gaf dit toegang tot een HBO vervolgstudie. Daar was echter geld voor nodig. Dus heb ik gegoogeld wat het beste was om geld te verdienen. Dat was sales. Vervolgens heb ik mij aangemeld bij  organisaties zoals  Youngcapital en Yacht. Zo ben ik begonnen met ijsjes en flyers  uitdelen. Naderhand kwam ik door mijn achtergrond in Installatie en Elektro via CatchYourTalent als vervanging bij Intel terecht.

Over welke leeftijd praten we nu?

Dat was op mijn 16e. Ik had verteld dat ik die computers wel kon verkopen. Echter er was één manco. Zo gek veel wist ik niet van computers af…. Ik had er wel veel interesse voor. Denkend aan: “fake it till you make it” zei ik: “zet maar alle materialen open zodat ik me kan inlezen”. Uiteraard stelde ik dit uit tot het laatste moment. Die dag heb ik tot vijf uur in de ochtend gestudeerd. Om zes uur zat ik in de trein naar Heerlen. Daar startte ik met verkopen . In het begin ging alles mis, maar toen ik erachter kwam dat de focus bij de klant lag en niet wat ik het beste of leukste vond bleef ik maar verkopen. Ik verkocht, verkocht… en bleef maar verkopen. De computers vlogen als warme broodjes over de toonbank.  Voor mijn prestaties kreeg ik een score van 10. Dat was lang niet meer voorgekomen. Ik kwam er later achter dat ik records had verbroken en dat terwijl ik niet eens wist dat deze bestonden.

Hoe heb je dat dan voor elkaar gekregen?

Ik stond gewoon in de winkel bij BCC in ’t Loon te Heerlen. Op een of andere manier lukte het mij om dat op de eerste dag te behalen. Ik verkocht 45 computers op mijn eerste werkdag. Daarnaast een TV, een wasmachine en een tosti ijzer. De leiding had om dit succes te vieren op vlaai getrakteerd. Ik begreep er helemaal niets van, dacht dat mijn prestatie vrij normaal was. De dag erna werd ik gebeld door Intel met de mededeling: ‘Wauw, je hebt zoveel verkocht, volgende week kun je weer een dag meewerken”. Kort daarna heb ik enkele keren achter elkaar mijn eigen records verbroken. Toen hebben ze mij een verkooptraining laten volgen.  Dat uiteindelijk op training geven en masterclasses uitkwam.

Waardoor lukte het jou wel en je collega’s niet?

Dat weet ik nog steeds niet. Het is denk ik voor een groot gedeelte talent, overgoten met een vleugje lef. Logischerwijs had ik uitgaande van mijn kennisniveau op dat moment  helemaal niets moeten verkopen. Tja… de een kan goed voetballen en ik kan leuk verkopen.

Je hebt zeker wel een vermoeden wat jij iets anders doet?

Het komt erop neer dat ik een bepaald charisma heb. Ik smeer niemand iets aan. Verkoop alleen iets wat ik zelf ook zou kopen. Waar ik écht achter sta, niet bezig zijn met commissies. Dan lig je al behoorlijk wat stappen voor op je collega’s. Vriendelijkheid tonen is een ander belangrijk item. Daarnaast moet je  inspelen op de gevoelens en behoeften van de klant. Hoe moet het voelen, ruiken proeven? Je koopt bijvoorbeeld geen laptop. Je koopt een maatje voor je werk of school voor de komende vijf jaar.  

“Ik denk dat daar de sleutel zit, het verkopen van een ervaring tegenover het verkopen van een oplossing deze kan immers door iedereen worden aangeboden. Hier ben ik veel meer op gaan letter door mijn baan als kassière bij Jumbo waar ze de klant altijd boven op de toren zetten. Mij ging het als kassière altijd goed af door het letten op de klant, de ene wilt wat meer praten en de andere wilt er gewoon heel snel doorheen. Door het verzorgen van een aangepast plan voor iedere klant en zeker vaste klanten vliegen de 4-8 uur zo om en ben je daarna blij, fris en fruitig voor de avondborrel.

Hoe heb je dit doorgetrokken naar je huidige situatie?

Ik verkoop geen oplossingen. Géén webdesign of idee. Nee, een IT-partner in je bedrijf. Een persoon die problemen oplost. Problemen die je niet begrijpt of niet wilt begrijpen. Niet alleen het oplossen van dit probleem, maar ook hoe de klant zich daarbij voelt. Als je facturen wilt sturen, kan ik je een template geven of software. Daarnaast kan ik het ook volledig automatiseren, zodat bij iedere klant zijn of haar naam staat. De datum en dat verjaardagen worden bijgehouden. Dan ben je niet meer bezig met dienstverlening maar met het bouwen aan een relatie. Volgens mij is dat waar het om gaat.  

Wat kwam er na Jumbo?

Ik heb aardig wat bijbaantjes gehad. Daarom zal ik een selectie maken. Ik ging verder bij CatchYourTalent. Via dit bedrijf kwam ik terecht bij Racktime. Zij plaatsen salestalenten bij aardig wat A-merken: o.a. Intel, Red-bull, Huawei, Sony en Nescafé.  Hier ben ik doorgegroeid naar de functie van sales representative. Vervolgens werd ik trainer en recruiter. Tijdens mijn studie kwam ik bij Bayer Nederland terecht. Daar heb ik meegeholpen een App te ontwikkelen. Hierdoor werd het ticketing  systeem bijna volledig geautomatiseerd.   Bayer bood mij toen een doorgroeimogelijkheid aan met de studie vergoed of het opzetten van een eigen bedrijf en de keuze was al snel gemaakt. Het bedrijf had een mooie start met heel veel ups en downs gehad maar altijd stabiel werk gekregen van Bayer en andere multinationals. Persoonlijk lag mijn focus en passie altijd op de MKB’s of startups die verder wilden. Waar we samen als partners aan de slag konden. Het échte ‘eigen ondernemen’ is toen begonnen. Na onderlinge ruzie net na het terugkomen van een vakantie werd ik door mijn vader uithuis gezet waardoor ik genoodzaakt was op mijn 20e in te trekken bij mijn zus.  Binnen drie weken stapte ik als een noodoplossing bij twee ondernemingen in en richtte een kunstbedrijf op.  Mijn focus lag op Absolum. Hierdoor bouwde ik een klantenkring op onder accountants en advocaten in Maastricht en omgeving. Daarnaast had ik toch nog de behoefte om mij op studiegebied verder te ontplooien. Zo ben ik uitgekomen bij Team Academy Amsterdam. Daar houd ik mij bezig met het meewerken en samen leren met studenten en omringende mensen. Dat is wat ik wil blijven doen.  

En je bedrijven?

Tot voor kort was ik (mede-)eigenaar  van een drietal bedrijven: Dinabite, Absolum en Elicite. In februari heb ik de aandelen Dinabite uit Londen verkocht. Een dienst vergelijkbaar met een koppeling van Thuisbezorgd en Social Deal. Met drie kliks binnen vijf seconden kreeg je een deal om te eten in Londen. Super simpel, geen bon, niet afrekenen. Met handige tools zoals een QR code zodat de klant nog sneller klaar was. Daar hebben we in no-time super groot succes mee behaald. Ik stuurde vanuit Maastricht developers en de sales afdeling aan. Dit concept is later met behulp van A.I. (artificial intelligence) uitgewerkt. Hierdoor ontstond een mooie samenwerking met Google en Microsoft. Tegen februari ontstonden er wat persoonlijke problemen tussen mij en de CEO. Daarop kreeg ik een aanbod om CEO te worden. Als voorwaarde moest ik echter verhuizen naar Londen en heb ik besloten uit te stappen en later mijn aandeel te verkopen.  Daarnaast ben ik directeur Benelux van Smartbeings  – WooHoo. Dit is  een bedrijf dat apparatuur zoals google home levert maar dan voor de professionele industrie.

Heb je verder nog plannen?

Corona houdt mij niet tegen om creatief te denken, kansen te zoeken en deze te pakken waar het kan. Op dit moment ben ik bezig met plannen voor een aantal ondernemingen. Daarnaast zit ik ook samen met de studenten van Team Academy in een opstartfase van een viertal projecten/ondernemingen. 

Heb je buiten die kansen ook last van Corona?

Ja, we hebben een galerij in het Entre Deux waar wij kunst verkopen. Elicite, een startup met als doel de kunstwereld op z’n kop te zetten. We zouden samenwerken met de gemeente. Het verliep allemaal voorspoedig. Door te weinig cashflow als gevolg van de coronacrisis is dit nu helaas niet mogelijk. Waarschijnlijk zal ik hier binnenkort uitstappen.  

Hoe ziet je toekomst uit?

De komende vijf jaar wil ik lekker studeren in combinatie met ondernemen. Geen personeel. Ik wil op dit moment vrijheid, gaan en staan waar ik wil. Daarbij geef ik alle projecten, die niet dreigen te slagen of niet lopen zoals ik dat wil, aan partners. Eerst inhalen wat ik al die jaren heb gemist. Dus ook de studentenfeesten, dan mijn master halen. Daarna een jaartje reizen, de wereld ontdekken. En dan ga ik personeel aannemen en mijn zaken verder uitzetten.

Dat is een mix. Ik wil graag een voorbeeldfunctie zijn voor mijn nichtje en neefje. Dat studeren ook een optie is. Het draait niet alleen om werken. Je ook mag genieten van het leven. Een voordeel is dat ik de mogelijkheden om te leren en te genieten heb. Het zou zonde zijn om het niet te doen. Ik kan ondernemen en gelijker tijd studeren. Op vrijdag avond lekker gaan stappen om rond 5 uur mijn bed in te rollen en op zaterdag lekker uitslapen. Dat is wat op dit moment past bij mijn leeftijdsfase. Ik wil dat niet overslaan.

En in welke richting gaat de studie?

Voor mijzelf is dat een Bachelor in Business Administration. Ik heb ervoor gekozen mijn financiën vooral te investeren in het zelf leren, sinds mijn 19e verjaardag lees ik iedere 2 weken 2 boeken, doe ik iedere maand een grote cursus en sporadisch ook een aantal kleinere, Zo heb ik o.a. een Minor in Computer Science & Entrepreneurshap behaald. Daarnaast enkele belangrijke certificaten voor mijn onderneming behaald zoals het gehele Amazon Web Services pakket, Docker & Kubernetes en een gedeelte Google Cloud Platform

Jij verveelt je niet?

Nee, zeker niet. Ik hou erg veel van leren en dit geeft een groei aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik ben graag bezig, zeker niet het type dat graag een hele zondag op de bank ligt.

Omschrijf jezelf in vijf woorden.

Toevallig heb ik die laatst opgeschreven. Ambitieus, gemotiveerd, enthousiasmerend, kalm en vrolijk.

Ik ben pas echt tevreden als..

Unhm? Als ik er zo over nadenk ben ik eigenlijk nu al heel erg tevreden. Maar oké, ik ben pas echt tevreden als ik met alles klaar ben. Als ik 30 of 40 ben en ik kan zien, dit heb ik uitgezet. Dit is mijn oude dag voorziening. Alle zaken in orde. Tijd om het over te dragen en te genieten.

Over 59 jaar ben je 80 en houd je een groot feest. Iedereen die je lief is komt op je verjaardag. Wat wil je dat ze over jou vertellen?

Ik zou heel erg gelukkig zijn als de feestgangers zouden zeggen: ‘Hij heeft toch doorgezet’. Daar zou ik héél blij mee zijn.

Wat wil je de lezer meegeven?

Het woord: ‘sangfroid’. Daar werd John D. Rockefeller mee beschreven . Het betekent zoveel als koelbloedig blijven onder alle omstandigheden. Altijd doorzetten. Ook in moeilijke situaties. Je kunt de nadruk leggen op wat er fout gaat. Je kunt ook kijken hoe je zaken kunt verbeteren. En zeker tijdens de Coronacrisis is dit woord relevant. John D. Rockefeller is één van mijn grote voorbeelden als het gaat om ondernemerschap. Hij heeft het gepresteerd om letterlijk vanuit de slechtste situatie, met niets, zonder achtergrond, geen educatie, geen rijke familie, vanuit de ergste crisistijd ooit, uit te groeien tot de rijkste mens op aarde. Je ziet veel ondernemers zeuren over allerlei zaken die nu misgaan en je ziet ondernemers die hun café omtoveren naar werkplaats en zich helemaal aanpassen. Voor al die ondernemers zeg ik: ‘Sangfroid’ – Maak er iets van! 

10 boeken die iedere beginnende ondernemer moet lezen (Wesly Nouse)

1. The Alchemist – Paulo Coelho
2. Never Split the Difference – Chris Voss
3. The 48 Laws of Power – Robert Greene
4. Think and Grow Rich – Napoleon Hill
5. Delivering Happiness – Tony Hsieh
6. Red Notice – Bill Browder
7. Ikigai – Héctor Garcia & Francesc Miralles
8. The Autobiography of Malcom X – Alex Haley
9. Rich dad Poor Dad – Robert Kiyosaki
10. De kleine Covey – Jan Kuipers

Jump Movement creëert betrokken teams

Jump Movement

Jump Movement introduceert een nieuw programma dat de betrokkenheid in teams optimaliseert, waardoor teamleden stevig gaan bijdragen aan de groei en missie van een organisatie. Wanneer ondernemers of managers erop kunnen vertrouwen dat hun teams blijven bewegen is er ruimte voor ontspanning en tijd om aan een strategie te werken in plaats van zich druk te maken over details.

Maar hoe creëer je als manager vertrouwen en ruimte voor het team als je het gevoel blijft houden dat je erbij moet blijven om ervoor te zorgen dat de dingen gaan op de manier die jij wilt? Het Jump Movement Betrokken Teams programma is ontworpen als een interactieve manier om het team meer verbonden te krijgen op weg naar de gezamenlijke missie en strategie. Omdat van je hoofd naar je hart bewegen altijd zorgt voor meer antwoorden.

Voordelen:

  • Zeer gemotiveerde werknemers
  • Effectief leiderschap
  • Hogere productiviteit/ winstgevendheid
  • Positieve invloed op andere medewerkers
  • Meer enthousiast over hun werk
  • Comfortabeler blijven in hun rol
  • Hogere medewerkerstevredenheid
  • Mensen voelen zich veilig, ze ontspannen en gaan bewegen!

De Jump Movement-methodologie

Jump Movement gaat uit van de eigen kracht en motivatie van personen en maakt hen persoonlijk verantwoordelijk en trots op hun eigen ontwikkeling. De Jump Movement Betrokken Teams-sessie creëert betrokkenheid bij het team door een paar basisprincipes als richtlijnen te gebruiken, zoals ‘stel je oordeel even uit’, ‘iedereen heeft zijn eigen antwoord’ en ‘als je ruimte geeft gaat de ander bewegen’. Uiteindelijk brengt het deelnemers tot meer verbinding, meer betrokkenheid en actie richting een gezamenlijk doel.

Betrokken Teams-sessie

De Jump Movement Betrokken Teams-sessie is een zeer interactieve en reflectieve sessie. De Jump Movement filosofie wordt uiteengezet en we gaan in op hoe beweging werkt in teams en organisaties. Natuurlijk wordt de unieke 7 staps- gespreksmethode van Jump Movement ingebed in de sessie om iedereen in het team ook werkelijk een stap te laten maken.

De sessie is bedoeld om het team in staat te stellen te reflecteren op hun huidige situatie, onderling steun en verbinding te creëren en zich af te stemmen op een zogenaamde ‘magneet’ (een richting of doel om naartoe te bewegen). Dit resulteert in concrete stappen voor elk teamlid om die richting op te gaan.

De Betrokken Teams-sessie is beschikbaar in drie varianten (Small, Medium en Large) en wordt begeleid door een Jump Movement Certified Professional.

Boekbespreking: De rockefeller strategie

Het handboek voor snelgroeiende bedrijven door Verne Harnisch

Een onmisbaar handboek voor ambitieuze ondernemers, die liever ondernemer dan manager zijn, maar wél op koers willen blijven. Verne Harnish is expert op het gebied van strategische groei. Uitgangspunt voor dit handboek zijn drie basisprincipes voor succesvol management, afkomstig uit de biografie van oliemagnaat John D. Rockefeller. Rockefeller was ooit de rijkste zakenman in de VS. Harnish verwerkte deze principes tot een managementtool voor snelgroeiende bedrijven.

Rockefeller strategie componenten voor succesvol management:

Stel duidelijke prioriteiten.

Zijn er duidelijke prioriteiten voor de korte en lange termijn? En heeft iedereen zijn eigen prioriteiten daarop afgestemd? Stel de vijf belangrijkste doelstellingen voor het komende jaar en komende kwartaal. En stel er eentje – de centrale doelstelling – voor in de eeuwigheid.

Verzamel informatie.

Is er genoeg informatie om de wensen van de klanten te peilen? Werkt iedereen ook met en volgens die informatie? Je moet dagelijks over alle gegevens kunnen beschikken die je vertellen hoe de organisatie draait.

Zorg voor een ritme.

Zijn er regelmatig vergaderingen om de koers en de verantwoordelijkheden scherp te houden? Worden die effectief en zinvol gehouden? Zorg voor een effectief en ijzeren ritme van dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks overleg (en houd de vergaderingen efficiënt).

De 10 Habits uit de Rockefeller strategie in het kort:

Habit 1: Groeit jouw bedrijf naar de volgende fase? Dan is het belangrijk dat er een hoge mate van structuur en discipline in het managementteam aanwezig is.

Habit 2: Stel doelen en krijg iedereen op één lijn. Werken met prioriteiten en kwartaalthema’s is een voorwaarde voor consistente groei.

Habit 3: Zorg voor een goed overlegritme. Vergaderen kan veel tijd kosten, maar ook tijd besparen.

Habit 4: Creëer een cultuur van verantwoordelijkheid.

Habit 5: Gebruik feedback van medewerkers om kansen te identificeren. Het zijn de medewerkers die het dichtste bij de klanten staan.

Habit 6: Analyseer regelmatig klantfeedback.

Habit 7: Laat de missie en kernwaarden tot leven komen.

Habit 8: Een obstakel voor groei is dat de medewerkers te weinig bezig zijn met de missie en visie van de organisatie.

Habit 9: Medewerkers geven eerlijk aan of ze een goede dag hebben gehad.

Habit 10: Het gebruik van data dashboards is een goede manier om alle medewerkers te betrekken bij de gezondheid van de organisatie en de kwartaalprioriteiten en -cijfers.

Quote van de maand juni

Rockefeller

Wie ben ik?

omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap mei 2020

Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap

Over strategisch leiderschap, communicatieve vaardigheden: Assertiviteit. Boekbespreking: ‘De Keuze’ Leven in vrijheid.

Magazine communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap
Rob Frencken over strategisch leiderschap

Rob Frencken over strategisch Leiderschap

Virtueel in verbinding via Google Duo heb ik een inspirerend gesprek met Rob Frencken.

NHA is een familiebedrijf. Hoe is het ooit begonnen?

We bestaan dit jaar 85 jaar. Mijn opa is de oprichter geweest van het toenmalige Instituut Maxwell. Hij is doorgebroken met een cursus radiotechniek die hij op de markt heeft gebracht vlak na de oorlog. Met de onderdelen die je bij de cursus geleverd kreeg, kon je gaandeweg je eigen radio bouwen: de Pupil. Op dit moment zijn we met alle vier de kinderen uit de derde generatie actief binnen NHA. Het geeft wel een extra dimensie dat je als broers en zus samenwerkt, maar iedereen heeft ook zijn eigen specifieke rol in het bedrijf. We zijn ook alle 4 erg verschillend. Respect en waardering hebben voor ieders kwaliteiten is ontzettend belangrijk. Zonder dat zou het niet werken. Ik ben er ontzettend trots op dat ons dat lukt.

Wat doet NHA nu?

NHA vindt dat iedereen recht heeft op ontwikkeling en dat niets daaraan in de weg mag staan. NHA maakt onderwijs daarom bereikbaar voor iedereen. Dat doen we door enerzijds een hele goede kwaliteit te bieden tegen ontzettend lage prijzen; een uitstekende prijs-kwaliteit verhouding dus. En anderzijds bieden we een flexibel studiemodel. Onze studenten kunnen leren waar en wanneer ze maar willen. En op hun eigen tempo. Onze 500 docenten zorgen via het digitale studentenplaza voor een uitstekende begeleiding van de studenten.

Wie is jullie doelgroep?

We hebben meer dan 500 opleidingen – dan gaat het met name om beroepsopleidingen, taal- en hobbycursussen. We richten ons enerzijds op mensen die specifiek een bepaalde opleiding zoeken en anderzijds op een hele grote groep mensen die meer uit het leven wil halen, maar wellicht nog niet weten dat een thuisstudie daar een perfecte mogelijkheid toe biedt.

Wordt er binnen jullie organisatie meer thuiswerk verricht in deze coronatijd?

Ja, er wordt nu heel veel thuisgewerkt door onze collega’s, en dat is best even wennen. Ikzelf  had overigens al langer de wens om 1 dag in de week thuis te werken. In de praktijk kwam het er echter niet van. Ik plande toch weer regelmatig een afspraak of een vergadering. Dus dat lukte niet echt. Toen ik pappa werd, heb ik gezegd dat ik de woensdag gebruik als combinatiedag. Thuiswerkdag en pappadag. Deze dag besteed ik o.a. om de zaken op te pakken waar ik normaal gesproken niet aan toe kom. Teruglezen van die net te lange e-mails. En rust vinden om na te denken over wat andere zaken. En dat natuurlijk combineren met het aangename gezelschap van mijn dochtertje.

En de overige collega’s?

Binnen ons bedrijf waren we nog niet zo gewend aan thuiswerken. Ja, er werkte wel af en toe eens iemand vanuit huis. Dat waren echter vooral de uitzonderingen die de regel bevestigde. Normaal gesproken werkt iedereen bij NHA op locatie.

Nu hebben we het afgelopen jaar onder onze medewerkers een tevredenheidsonderzoek én een preventief medisch onderzoek uitgevoerd. Daaruit bleek o.a. dat medewerkers behoorlijk moe zijn aan het einde van een werkdag. Dat komt o.a. doordat we een afdeling hebben waar veel mensen werkzaamheden verrichten in één ruimte. Een soort kantoortuin. Daarnaast hebben we een afdeling klantenservice waar veel mensen aan het bellen zijn met klanten. Dit samen levert toch allemaal dusdanig veel prikkels op dat het aannemelijk is dat medewerkers daar moe van kunnen worden. Overprikkeling kan ook concentratieproblemen veroorzaken. We waren er om die reden  binnen het MT al over in gesprek of thuiswerken wellicht een oplossing zou kunnen bieden. Allemaal met in ons achterhoofd dat mensen dan wellicht wat beter kunnen concentreren en dat er ook meer rust ontstaat op de grote afdelingen. Op het moment dat we hierover nadachten kwam het virus om de hoek kijken en werden we min of meer gedwóngen om met z’n allen thuis te werken.   

Waar loop je dan tegen aan?

Ja, dat is best wel lastig want o.a. onze ICT was daar niet helemaal op ingericht. Zo hadden we bijvoorbeeld te weinig Citrix licenties. Die moesten aangeschaft worden. En ook dienden er nog een aantal laptops aangeschaft en geïnstalleerd te worden. Inmiddels loopt dit allemaal op rolletjes en zit een groot deel van de medewerkers thuis te werken.

En hoe bevalt dat?

In het begin is het allemaal prima want we kunnen door. Maar tegelijkertijd ontstaat er een vreemde situatie want collega’s zien elkaar ineens veel minder of zelfs niet meer. De sociale interactie is in één klap verdwenen. Medewerkers ervaren dat wel als lastig/vervelend. Verder hebben we alle vertrouwen in de mensen en bieden alle ruimte om het werk naar eigen goeddunken in te delen en te plannen. Maar het is natuurlijk niet alleen werk wat we thuis doen. Het zijn vaak ook kinderen die thuis zijn en het bij tijd en wijle moeilijker maken om thuis te werken. Het is niet dat wij controleren of iedereen aan de uren komt. Mensen geven echter zelf aan dat het soms moeilijk is om van 9 tot 5 alleen uren te maken voor NHA. De praktijk heeft ons geleerd dat we mogen vertrouwen op ieders creativiteit hierin.

Hoe houden jullie contact met de mensen?

Vlak voor Pasen hebben we bijvoorbeeld een attentie gestuurd naar onze medewerkers en daar zat ook een kaartje bij met een bedankje voor hun inzet in deze moeilijke tijd en een link naar een persoonlijke videoboodschap. Die heb ik zelf opgenomen al lopende door het bos. Daarin heb ik aangegeven dat we nu in een lastige periode zitten en dat ik verwacht dat dit nog wel even gaat duren. Samen moeten we kijken hoe we hiermee omgaan. Daarnaast heb ik ook verteld dat het gelukkig heel erg druk is bij NHA. Het had ook anders kunnen zijn. Daar zijn we dankbaar voor. Het is immers maar de vraag hoe de rest van het jaar eruit gaat zien. Niemand die het weet. Dat het druk is en de toekomst er goed uitziet, is allemaal leuk. Belangrijk is echter ook dat we het allemaal moeten kunnen handelen. Het is dan ook een verantwoordelijkheid van ons allen om te zorgen dat we hier met iedereen goed doorheen komen. Daarbij heb ik verteld dat we met z’n allen heel veel ballen in de lucht moeten houden. Zowel zakelijke als privé ballen. Het is helemaal niet erg als er eens een balletje op de grond valt. Ook niet als dit een NHA-balletje is. We hebben alle vertrouwen in ons team en als er eens een balletje valt dan rapen we dat wel weer op. Het gaat erom dat mensen ook aan zichzelf denken en goed in evenwicht proberen te blijven. Een gezonde balans ervaren tussen werk en ontspanning. Mensen zijn ontzettend gedreven om alles af te krijgen. Dat kan niet altijd onder de huidige omstandigheden.

Daarnaast is er minimaal 1 keer per week door de afdelingshoofden rechtstreeks contact met de medewerkers. Ook de afdelingsoverleggen gaan door. Weliswaar op afstand….

Hoe ga je om met toekomstplannen in deze periode.

Ondertussen gaat al het andere ook door. We moeten dus keuzes maken. Waar laat je al je aandacht heen gaan. Naast onze medewerkers hebben we ook onze strategische plannen en doelstellingen. Kansen die op ons pad komen of juist bedreigingen. Ook op dat front zijn we bezig. Kijken hoe we juist nu NHA op de kaart kunnen zetten. Juist nu veel mensen noodgedwongen thuiszitten. Veel mensen kunnen thuiswerken maar er zijn er ook veel die noodgedwongen thuis zitten zonder werk. Maar ook zijn sport en zo’n beetje alle sociale activiteiten helemaal weggevallen. Mensen zoeken iets nieuws als tijdverdrijf/zingeving. Daardoor is dit moment voor ons een ontzettend relevante periode om thuisstudies onder de aandacht te brengen. Onze doelgroep is plotseling vele malen groter geworden dat dat die ooit is geweest. Het gevolg is dat deze periode een ultieme kans is om ons bedrijf op de kaart te zetten. We hadden net een nieuwe campagne ontwikkeld: ‘NHA, dit is jouw tijd’. En die sluit precies aan op de huidige problematiek. De start van deze campagne viel zowat gelijk met de start van de coronaperikelen. We hadden een spotje ontwikkeld voor online-marketing. Maar doordat we konden opschalen zijn we die gaan uitzenden op de nationale NPO TV-zenders. Op die manier hebben we NHA goed in de kijker kunnen spelen.

Dat maakt dat het allemaal ontzettend druk is bij NHA. Ik ben dan ook ontzettend trots op onze collega’s dat ze allemaal zo geweldig hun best blijven doen en dat het allemaal gewoon doordraait bij NHA. Dat is niet zomaar vanzelfsprekend. Daarbij wil ik nogmaals benadrukken dat we er voor waken dat mensen wel in balans blijven. Dat ze de verschillende balletjes in de lucht kunnen blijven houden.

Hoe zit jouw rol eruit?

Ik ben niet belast met de dagelijkse bedrijfsvoering van NHA. Ik ben vooral bezig op het strategische vlak. Wat daarbij belangrijk is, is dat ons managementteam en de afdelingshoofden goed in hun rol kunnen blijven om de organisatie aan te kunnen sturen. De aansturing van dit zogenaamde kernteam is niet echt anders geworden omdat de mensen van dit team veelal op locatie aan het werk zijn.

Wat is jouw manier van leidinggeven aan dit kernteam?

Ik laat mensen heel vrij. Geef ze veel ruimte. Zelf vind ik het heel belangrijk te sturen op de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat is waar mijn focus ligt. Uiteraard realiseer ik mij wat er allemaal in deze corona tijd op ons afkomt. Tegelijkertijd waak ik er toch voor koers te blijven houden met NHA. Dat we de juiste stappen zetten en goede keuzes maken. Daarnaast bied ik een luisterend oor om te kijken waar ik het kernteam kan ondersteunen.

Hoe ziet de toekomst eruit?

In de toekomst willen een nog betere ondersteuning gaan bieden aan onze studenten. Deze vraag komt ook voort uit ons klanttevredenheidsonderzoek. Een deel van onze klanten geeft aan meer aandacht te willen tijdens het traject. We willen ons nog meer in gaan zetten voor onze studenten om er zoveel mogelijk naar de eindstreep te begeleiden en de opleiding met een diploma te laten afronden. Dat is toch de kers op de taart. Overigens zijn we enkele jaren geleden gestopt met aanbieden van MBO en HBO onderwijs. Daarvan hebben wij in 2017 gezegd dat we terug gaan naar waar we echt goed in zijn namelijk het ontwikkelen en vermarkten van cursussen en opleidingen. Als we willen overleven in deze moeilijke markt moeten we doen waar we ontzettend goed in zijn. Daarom specialiseren! We hebben toen ook een nieuwe organisatiestructuur neergezet. Hierdoor is ook de cultuur aan het veranderen binnen NHA. En mensen voelen dat. We krijgen dan ook regelmatig complimenten.

Wordt de tevredenheid van medewerkers ook gemeten?

We hebben de afgelopen twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan. Daar kwamen best wel wat serieuze aandachtspunten uit. We zijn dat op een open manier gaan aanvliegen. Het hele personeel hebben we uitgenodigd met een hapje en een drankje. Daar zijn we met de “billen bloot” gegaan en hebben een presentatie verzorgd rondom dit onderzoek. Dat was voor sommige collega’s best even pijnlijk. Direct na de presentatie van de uitkomsten van het onderzoek hebben we de medewerkers gevraagd om mee te denken in oplossingen en zijn we in groepjes gaan brainstormen over een drietal hoofdthema’s: Hoe kunnen we onze interne communicatie verder verbeteren? Hoe kunnen we de persoonlijke waardering voor het werk verder verbeteren en hoe kunnen we doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden beter vorm geven?

De output van deze brainstorm hebben we tijdens een heidag met de afdelingshoofden besproken en gebundeld. Hier zijn een zestal gemene delers uit voort gekomen waar we concreet mee aan de slag zijn gegaan. Onlangs hebben we een tussenmeting georganiseerd om te kijken waar we nu staan en dan zie je dat we op alle fronten beter scoren. Uiteraard zijn er ook nog steeds aandachtspunten. Daarnaast wordt het gewaardeerd dat we het op die manier aanvliegen. We zijn er nog niet, maar blijven er hard aan werken.

Wat is er dan concreet anders dan voorheen?

Interne communicatie is één van de belangrijkste thema’s.  We hebben o.a. een interne nieuwssite gelanceerd. En i.p.v. naar iedereen te mailen plaatsen we mededelingen op de nieuwssite. Daar kan iedereen het altijd terugvinden. Dit is bijvoorbeeld ook efficiënter voor de parttimers. Als medewerkers aan het werk gaan, kunnen ze eerst de nieuwssite checken om te kijken wat de afgelopen week is meegedeeld. Het wordt door iedereen als prettig ervaren dat we nu open en bloot en over één kanaal communiceren. Nieuwe medewerkers stellen zich ook voor op deze NHA nieuwssite en binnenkort wordt ook het zogenoemde ‘smoelenboek’ in gebruik genomen. En ook successen die we boeken worden gedeeld.

Een ander thema is doorgroei en ontwikkeling. We besteden daar nu meer aandacht aan binnen NHA. Zo hebben we bijvoorbeeld gezegd dat elke medewerker elk jaar een opleiding van NHA naar keuze mag volgen. Maar ook willen we meer mensen in projecten betrekken en op die manier kansen geven om zich verder te ontwikkelen. In het verleden waren het per definitie vaak de managers en afdelingshoofden die zaken regelden. Projecten proberen we nu zoveel mogelijk bij teams van medewerkers neer te leggen. We stellen dus een projectteam samen dat met een bepaalde uitdaging aan de slag gaat. Het leukste is natuurlijk als dit medewerkers zijn uit verschillende disciplines. Dat geeft enerzijds rust bij de afdelingshoofden en managers, anderzijds zie je dat medewerkers het hartstikke leuk vinden om in een projectgroep mee te mogen denken. Zij zijn er ook trots op dat daar leuke dingen uitkomen. De ene keer gaat dat beter dan de andere keer. Soms is een projectgroep toch ook sterk afhankelijk van de kennis en ervaring van de manager. Onze doelstelling is om meer mensen kansen te geven om breder actief te zijn binnen NHA. Dat betekent overigens niet dat iedereen maar door kan blijven groeien. Op een gegeven moment heb je een organisatie staan. Dan is het ook goed om verder te kijken. Eventueel ook buiten NHA. Op de eerste plaats staat toch dat je als medewerker zo goed mogelijk in je kracht staat? Wij willen mensen goed ontwikkelen, zodat ze happy zijn en lekker in hun vel zitten. Als dat binnen NHA kan is dat natuurlijk prima. Als iemand de ambities heeft om door te groeien en binnen NHA is dat niet mogelijk, ben ik van mening dat we er samen open voor moeten staan om die persoon te begeleiden naar een nieuwe uitdaging buiten NHA. Datzelfde geldt natuurlijk voor mensen die misschien veel gelukkiger zouden zijn in een andere baan. Het gesprek aangaan en samen kijken naar andere mogelijkheden. Het merendeel van de mensen is overigens blij met de rol die ze hebben.

Medewerkerstevredenheid is één. Medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid is nog wat anders. Dat is het volgende onderwerp van gesprek. Hoe gaan we de stap zetten van tevreden medewerkers naar bevlogen medewerkers? Uit het onderzoek beek ook dat enkele medewerkers duidelijk ontevreden zijn. Uiteraard weten we niet wie dat zijn vanwege de anonimiteit in het onderzoek, maar  dat is ook helemaal niet belangrijk. Waar het immers om gaat is dat we een omgeving creëren waarbinnen dergelijke thema’s onderwerp van gesprek kunnen zijn met elkaar. Er is niets mis mee om ontevreden te zijn. Dat zal zo zijn redenen hebben. Veel belangrijker is het te onderkennen en samen de verantwoordelijkheid te nemen een verandering in te zetten. Iedereen heeft toch het recht om gelukkig te zijn? Ik vind dat wij het gesprek aan moeten gaan met elkaar om samen te onderzoeken waar zo iemand wél gelukkig van wordt.

Hoe hoop je dat de lezer jou ziet?

Als een hele normale man met een duidelijke strategie voor ogen. Ik vind het belangrijk dat we afstemmen op onze strategie. Dat we allemaal doen waar we goed in zijn. Dit geldt zowel voor de organisatie als voor de medewerkers. We zijn met z’n allen het meest gelukkig als we kunnen doen wat we leuk vinden en als dat goed gaat. Als we zelf in onze kracht staan, dan komt de organisatie ook in haar kracht. En dat werkt aanstekelijk. Zowel naar binnen als naar buiten. Als we mensen kunnen helpen zich daarbij te ontwikkelen dan doen we dat ontzettend graag. En last but not least. Goed in balans zijn vind ik ontzettend belangrijk.

Communicatieve vaardigheden: Assertiviteit, Ja heb je, Nee kun je krijgen.

Niemand kan jou minderwaardig doen voelen zonder jou toestemming

Eleanor Roosevelt

Assertiviteit

Als we ongelukkig zijn, komt dat vaak doordat we te veel verantwoordelijkheid op ons nemen of juist te weinig. In plaats van assertief te zijn en echt voor onszelf te kiezen, worden we misschien agressief (kiezen voor de ander), sub-assertief (anderen voor ons laten kiezen), of passief-agressief (anderen saboteren zodat ze niet bereiken wat ze willen) bv expres treuzelen terwijl je weet dat het voor je partner belangrijk is ergens op tijd te komen.

Agressiviteit (Vechten):

Je eigen behoeften, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Je komt voor jezelf op zonder rekening te houden met de gevoelens van de ander dus ten koste van de ander (vaak uit angst te verliezen of kwetsbaar te zijn).

Passief-agressief (Opzettelijk saboteren):

Je eigen behoeften overtuigingen, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Het verschil met ‘agressief’ is dat je het nu indirect kenbaar maakt.

Sub-assertiviteit (Vluchten):

De overtuigingen, behoeften en wensen van anderen zijn belangrijker dan die van jezelf. Je houdt meer rekening met de ander dan met jezelf.

Assertiviteit:

Opkomen voor jezelf en je eigen belangen en rechten, zonder de relatie met de ander te verstoren, dus wel rekening houdend met de gevoelens van de ander. Je hebt respect voor de ander en voor jezelf.

Meer informatie? Plan hier kinderlijk eenvoudig een afspraak in de agenda van uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden.

Boekbespreking: De Keuze

Leven in vrijheid door Edith Eva Eger

assertiviteit, communicatieve vaardigheden

Edith Eva Eger is zestien jaar oud als ze in 1944 naar Auschwitz wordt gedeporteerd. Haar ouders worden direct naar de gaskamer gestuurd en Edith wordt gedwongen om voor Mengele te dansen. Daardoor krijgt ze extra brood. Dit redt haar leven tijdens een dodenmars. De meiden waarmee zij haar brood deelde dragen haar de laatste meters totdat de geallieerde soldaten haar als een van de weinige overlevenden tussen de doden uitplukken, meenemen en verzorgen zodat zij weer opknapt. Haar onverschrokkenheid hielp haar en haar zusje te overleven. De ellende houdt echter niet op. Zij gaan samen met haar andere zus wonen in het ouderlijke huis in Hongarije. Ook na de oorlog gaat de jodenvervolging door. Uiteindelijk besluiten zij te verhuizen naar de Verenigde Staten.

De volgende twee delen gaan over de wijze waarop ze haar leven weer oppakt en vormgeeft. Ze wordt een gerespecteerd psychologe die aangeeft dat je op ieder moment en bij alles een keuze hebt over de manier waarop je met tegenslagen omgaat. Ook als die uitzichtloos lijken. Ze krijgt o.a. contact met Victor Frankl en in haar zoektocht om in het reine te komen met het verleden geeft ze een lezing in het Adelaarsnest van Hitler. In ‘De Keuze’ deelt dr. Eger haar oorlogsherinneringen en de opmerkelijke verhalen van hen die zij sindsdien heeft geholpen. Ze doet uit de doeken hoe ze als psycholoog haar cliënten al jarenlang helpt om zich uit hun eigen gedachten te bevrijden, en hoe iedereen uiteindelijk voor vrijheid kan kiezen.

Of je nu aan het begin van je leven staat, halverwege bent of richting het einde gaat, of je nu hevig lijden hebt meegemaakt of pas net aan de strijd begint, of je nu voor het eerst verliefd bent of dat je levenspartner van ouderdom overlijdt, of je nu aan het herstellen bent van een gebeurtenis die je leven heeft veranderd of op zoek bent naar wat kleine aanpassingen in je leven waardoor je er meer plezier in krijgt…. Dr. Eger wil je helpen ontdekken hoe je uit het concentratiekamp van je eigen gedachten kunt ontsnappen en de persoon kunt worden die je zou moeten zijn. Zij wil anderen graag helpen om zich te bevrijden van het verleden, van mislukkingen en angsten, van woede en fouten, van spijt en onverwerkt verdriet, en ze wil dat je de vrijheid ervaart om van het volle, rijke feest van het leven te genieten.

“We kunnen er niet voor kiezen om een leven te leiden dat vrij is van pijn. Maar we kunnen er wel voor kiezen om vrij te zijn, om te ontsnappen aan het verleden, ongeacht wat ons overkomt, en om dat wat mogelijk is te accepteren. Ik nodig je uit om de keuze te maken vrij te zijn”.

Dit boek is een verhaal van keuzes, groot en klein, die ons kunnen leiden van trauma naar overwinning, van duisternis naar licht, van gevangenschap naar vrijheid.

Edith Eva Eger is nu negentig en danst nog altijd. Haar indrukwekkende en belangrijke verhaal is een inspiratie voor iedereen.

Quote van de maand mei.

quote Albert Einstein

Wie ben ik?

Communicatieve vaardigheden, Meeveren of tegenwerken, omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens, uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden





Online magazine Méér uit Mensen, April 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Henriëtte Maas vertelt over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk.

voorkant magazine Meer uit mensen april 2020
Energiek leiderschap
Magazine Méér uit Mensen
Henriëtte Maas

Henriëtte Maas over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk

Beiden zittend achter onze laptop zijn we in verbinding via Google Duo. In eerste instantie zouden we elkaar eerder deze maand ontmoeten op kantoor bij Westrom in Herten. De wereld is op dat moment echter in een crisis situatie. Onze minister president heeft net bekend gemaakt dat er verregaande maatregelen worden getroffen. Het interview kan niet doorgaan omdat er juist nu behoefte is aan leiding.

Westrom voert de Wet Sociale Werkvoorziening en de Participatiewet uit voor de vijf Midden-Limburgse gemeenten Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Roerdalen en Roermond. Vanuit de overtuiging dat elk mens waarde heeft en passend werk verdiend, biedt Westrom ondersteuning aan mensen die om welke reden dan ook een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.  Dit kan een geestelijke of lichamelijke handicap zijn of zijn oorzaak vinden in de sociale achtergrond. Westrom laat mensen participeren en integreren en brengt zoveel mogelijk mensen terug naar (regulier) werk of andere vormen van participatie in de samenleving.

Welke leiderschapskwaliteiten heb je in het begin van de coronacrisis moeten inzetten?

Ik had me vooraf niet gerealiseerd dat de impact zo groot zou zijn. Ik verwachtte wel dat we op enig moment strengere maatregelen zouden krijgen. In het MT hadden we ook besproken wat die dan mogelijk zouden betekenen voor een bedrijf als Westrom. Met onze doelgroep is het effect van maatregelen anders dan in een regulier bedrijf. Op zo’n moment speelt zich heel veel af in mijn hoofd. Er gaan dan allerlei scenario’s door mij heen. In contact met anderen en in afstemming met anderen neem ik dan beslissingen. Ik ben geen solist. Wat ik heb toegepast is rust en zichtbaarheid. Ik heb een aantal keren bewust in de fabriekshal rondgelopen zodat mensen mij persoonlijk konden zien. Daarnaast zijn we uit de reguliere vergaderstructuur gestapt en hebben een crisisteam opgericht. In dit crisisteam kon ik merken dat het belangrijk was dat ik ook hier rust uitstraalde. Ik weet niet of je dit leiderschapsstijl kunt noemen of niet. Wat ik wel merkte was dat ik veel meer dan normaal zelf aan het managen was. Ik was s ’avonds dan ook moe.

Wat betekent dit voor de interactie?

Die blijft hetzelfde. Vaststellen wat er gebeurt bij anderen en daar besluitvorming op afstemmen. Kijken naar wat iedereen reëel en verantwoord vindt, en hoe ga je daarmee om. Daarnaast hebben we mensen dichter bij elkaar gebracht. We hebben bijvoorbeeld de voorzitter van de OR toegevoegd aan het crisisteam. Op deze manier is het veel makkelijker voor hem om aan de OR zaken uit te leggen en vragen te beantwoorden. Als je daar een schakel tussen zet kost dat gewoon tijd. En tijd is wat je de eerste week niet hebt. En de rust. Mensen hebben behoefte aan iemand die rust uitstraalt: ‘We weten waar we mee bezig zijn’. Dan duurt het even voordat je de juiste toon van communicatie te pakken krijgt. Dat heeft na twee weken geleid tot de volgende scherpe communicatie: ‘Westrom blijft open zolang het kan en mag’. ‘Kan’ gaat over heb je nog werk en genoeg leidinggevenden en ‘mag’ gaat over de richtlijnen van de overheid, de RIVM en de veiligheidsregio. In de eerste week was het voor ons zoeken als het gaat om het ‘kan Westrom open?’ Wat wordt er dan van een bedrijf als Westrom gevraagd? Dat betekende in ieder geval dat de risicogroep meteen naar huis is gegaan. Iedereen met klachten ging, zonder twijfel, eveneens naar huis. En dan komt een indringende vraag. Want als wij per definitie een kwetsbare doelgroep hebben, betekent dat dan dat niemand meer mag werken? Die vraag hebben we getoetst bij onze wethouders, de brancheorganisatie en onze collega’s in Limburg. We zijn niet solo gaan optreden als bedrijf, maar we zijn gaan checken. Dat heeft geleid tot een in Limburg afgestemd eenduidig beleid waardoor het een gedragen besluit is.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Bij ons werken een aantal mensen binnen Westrom, zo’n 45%. De overige 55% werkt bij werkgevers elders. Bij deze opdrachtgevers hebben we neergelegd dat de werkzaamheden moeten voldoen aan de Corona-maatregelen anders mogen onze mensen niet werken. In de eigen productie hebben we gekeken wat we kunnen aanpassen aan minimaal 1,5 m afstand. Welke opdrachten zijn het meest dringend voor onze klanten. We zijn binnen teruggegaan naar 25-30%. Die zijn nog aan het werk. In totaal zitten we ongeveer op de helft.

Welke producten worden op dit moment gemaakt?

Vrijwel dezelfde producten als voorheen. We werken aan muziekinstrumenten, een onderdeel van autostoelen. We vouwen doosjes, de fietsenlijn is nog open. Ballen oppompen. We hebben een ballenlijn, waarbij wij ballen die zonder lucht uit China komen oppompen en die vraag is toegenomen. Want de verwachting is dat er meer mensen behoefte hebben aan thuisspeelgoed. We zijn nog aan het uitzoeken of wij iets kunnen betekenen bij het produceren van beschermings­middelen die nodig zijn of iets anders wat corona gerelateerd is waar wij een rol in kunnen spelen. Voor mondkapjes heb je bijvoorbeeld naaimachines nodig en die hebben wij niet. We leggen dan wel de verbinding tussen de klant en collega’s.

Toen ik je de eerste keer sprak vertelde je dat je regelmatig medewerkers uitnodigt op je kantoor voor een broodje met Henriëtte, gaat dat gewoon door?

Nee, al die afspraken zijn stilgelegd. Alle opleidingen staan stop. Als het nu lange tijd gaat duren gaan we kijken hoe we dit kunnen organiseren op 1,5 m afstand. In eerste instantie hebben we gezegd dat we alle extra zaken stilleggen. Mensen hebben hun handen vol. We merken dat er veel onrust is. Zeker de eerste 2 weken. Mensen moeten echt schakelen. Alles is anders. Niets is meer hetzelfde. Dat geldt voor ons en ook voor onze medewerkers. En voor hen is het nog veel moeilijker om daarin mee te bewegen. Daarnaast is een ‘broodje met Henriëtte’ altijd op mijn eigen kantoor en dat kan ik daar gewoon niet organiseren met 1,5 m afstand. Daar moeten we dus een andere ruimte voor zien te vinden. Laten we nu eerst maar eens met z’n allen wennen aan het idee dat iedereen die niet tot de risicogroep behoort wel gewoon naar het werk kan komen. Dat zich iedereen daar ook aan de afstand houdt. Want dat heeft best veel energie gekost. Ik merk ook zelf bv in de supermarkt dat ik daarmee bezig ben. Zo van staat er iemand achter me? Het handen wassen goed in het systeem krijgen. Dat mensen dat consequent doen. Overige zaken zijn allemaal stilgelegd. De eerste drie weken heeft mijn agenda alleen maar rondom Corona gedraaid. En Corona omvat dan zowel aandacht voor de mensen als het managen van de gevolgen en kijken naar extra liquiditeit, zorgen voor extra middelen zodat je de lagere omzet kunt opvangen. De lengte van de periode verraste me echt. De belangrijkste factor? Er gewoon zijn.

Hoe hou je contact met de medewerkers thuis?

We hebben ervoor gekozen om vanaf nu iedere week een contactmoment in te passen met alle medewerkers. Dat betekent een brief naar het huisadres of een filmpje. Vraagt ook voorbereidingen. We zijn terughoudend met extra kosten maken. Vijf gemeenten zijn onze eigenaar en we willen natuurlijk voorkomen dat we onnodige kosten maken. We zoeken het dan ook in de kleine dingen. Zo hebben we deze week een ‘opkikkertje’, ken je die soep?, naar iedereen thuis gestuurd. Omdat iedereen het nodig heeft. Of je nu aan het werk bent in deze spannende tijd of thuis komt te zitten. We gunnen jullie allemaal een ‘opkikkertje’. Dat is goed ontvangen.

Als we dan jouw activiteiten vergelijken in het pre-Corona tijdperk en nu, waar zit dan het verschil?

Veel minder regulier overleg. Überhaupt veel minder overleg. Ik had voorheen soms dingen in mijn agenda waarvan ik twijfelde aan het nut. Dat soort dingen vallen allemaal weg. Alles wat ik nu doe, doet ertoe. Daar worden keuzes, prioriteiten op gebaseerd. Dat hoor ik meer in mijn omgeving. Wat je doet is noodzakelijk.

Zijn dit zaken die je meeneemt in het post-Corona tijdperk?

Wat mij betreft wel. Ja, ik vind het wel leuk om op een aantal punten het gesprek aan te gaan. Zowel binnen Westrom als op andere plekken. Ik ben ook lid van de Raad van Toezicht op een aantal plekken. Ook daar zie ik dat vergaderingen die normaal twee, twee en een half uur duren nu in één tot anderhalf uur klaar zijn. Ik vind wel belangrijk dat de sociale component voldoende tijd krijgt. Daar zit ook een deel van die vergadertijd in. Die hebben we nodig. Maar er zit ook een deel in het herhalen, dat mensen drie keer hetzelfde zeggen. Bij het video vergaderen is dat gewoon te vermoeiend en blijft achterwege. Dat wil ik wel graag vasthouden.

Wat nog meer?

Creativiteit. Nederland is een procedureel land. Op dit moment wordt alles veel minder procedureel geregeld. Daar wil ik me straks wel sterk voor maken. Dat er een tussenweg komt tussen wat we gewend waren en hoe het nu gaat. Als het minder procedureel is kunnen mensen meer creativiteit tonen en inzetten. En dat zie je nu dus ook. Mensen komen met hele positieve ideeën. Hoe we bv op een leuke manier contact met mensen houden of hoe je het werk toch door kunt laten gaan. Dat is wel een knop om vast te houden.

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als……..’

Tja, ik heb de lat voor mezelf hoog liggen, niet snel dus. Ik ben pas echt tevreden als mensen begrijpen en kunnen volgen waarom bepaalde besluiten genomen worden, waarom zaken lopen zoals ze lopen. Dat is niet gelijk aan “het ermee eens zijn”. Er zijn altijd een aantal opties die binnen het kader vallen en dan is het aan het managementteam om daar een keuze uit te maken. Dat doen we door te luisteren naar elkaars argumenten en naar de argumenten vanuit de organisatie. Dat gaat natuurlijk niet altijd zorgvuldig. Zeker in een crisissituatie heb je niet altijd de tijd om te zorgen voor voldoende draagvlak. Maar ik ben pas écht tevreden als dat wel geslaagd is. Ook achteraf. Mensen mogen ook achteraf kritisch zijn. Al is het maar om van te leren bij een volgend besluit. Ik ben niet van ‘zo is het gewoon’. Ik ben van: ‘ik wil dat je het begrijpt’. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar ik wil wel dat een medewerker begrijpt op basis waarvan een beslissing genomen is. Het gevolg is dat mensen van binnenuit gemotiveerd zijn waardoor een andere energie vrij komt. Als ze iets uitvoeren omdat dat nu eenmaal zo moet, vanuit ontbreken van eigenaarschap, dan gebeurt dit met een andere energie dan wanneer ze het van binnenuit omarmt hebben.

Hoe omschrijven opdrachtgevers over een half jaar Westrom?

Zij beschrijven Westrom als een betrouwbaar bedrijf waar je goede afspraken mee kan maken. Een betrouwbare leverancier. Zij weten heel goed dat wij een maatschappelijke functie vervullen waar ze mee geassocieerd willen worden. Bedrijven kiezen vaak bewust voor Westrom om op die manier bij te dragen aan een betere maatschappij.

Westrom heeft behoorlijk wat leidinggevenden rondlopen als begeleiders. Over welke eigenschappen moet een leidinggevende beschikken?

De mensgerichte kant is bij ons cruciaal. Dat vraagt meer dan in normale situaties om geduld. Ik heb diep respect voor onze leidinggevenden die dag in dag uit met onze medewerkers werken. In deze tak van sport gebeuren vaak de meest onverwachte dingen. Bij ons kan iemand zo maar opeens reageren buiten de bandbreedte die je verwacht. Dat moet dan wel gemanaged worden. En zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor de productie. Want zo zakelijk zijn we in Nederland ook. We verwachten wel een bijdrage. Het is geen dagbesteding. Die mix, van dat zakelijke en daar de verantwoordelijkheid voor dragen, en tegelijkertijd het aandacht hebben voor de mens en het kunnen omgaan met onverwachte situaties, dat is waar we naar zoeken als we nieuwe leidinggevenden werven.

Is het leidinggeven tijdens de coronacrisis nog veranderd?

Ja, absoluut. Nu kalmeert het, maar de eerste drie weken waren echt heftig voor de leiding op de vloer. Daarom is het management meer dan ooit zichtbaar geweest op de werkvloer. Ik ben zelf ook met een medewerker écht even gaan zitten. Die tijd heeft de leiding op de vloer niet altijd, om zomaar een half uur met iemand te gaan zitten. Ik had zo met hem te doen. Want wat bleek. Zijn vrouw behoort tot de risicogroep. Zij was thuis. Hij was heel zenuwachtig of zijn collega’s alle maatregelen wel consequent toepasten. ‘Niet iedereen wast zijn handen Henriëtte, dat zie jij niet. Ik geloof er niets van dat de wasbakken met chloor gebeuren, want dat ruik ik niet.’ Dus hebben we o.a. de schoonmaakploeg opdracht gegeven meer chloor te gebruiken zodat het na een poetsbeurt ook schoon ruikt. Deze medewerker was dus bang dat hij Corona op zijn werk zou oplopen, daarmee zijn vrouw zou aansteken en vervolgens verliezen. Nou, dan kan zo iemand behoorlijk flippen. Wij hebben dit gedrag wel besproken. Ik vroeg aan hem of hij vond dat zijn reactie wel kon? Nee, dat vond hij zelf ook niet. Dan ben ik altijd zo ontroerd. Want dat ervaar ik ook tijdens ‘een broodje met Henriette’ en op andere momenten. Het knappe van onze mensen vind ik dat ze wel zelfkennis hebben. Minder zelfbeheersing, maar wel zelfkennis. Maar nogmaals, je zal er maar als leiding bij staan. Wetende dat het gedrag van die ene kan overslaan op vijf anderen. Hou dan maar je hoofd koel. Ook voor de leiding gold dat de eerste weken spannend waren. In de zin van, hoe gaat dit? Dadelijk word ik ziek. Er was intens veel dynamiek. 

En als we die medewerkers vragen om jou in een paar woorden te omschrijven?

Enthousiast. Betrokken. Maar dat is geen woord dat zij gebruiken. Positief. Duidelijk. Dat ervaren ze niet altijd als positief. Want dat behelst ook dingen die niet mogen. Enthousiast, positief, duidelijk. Ik weet dat ze me ook gewoon vinden. Je kunt haar alles vragen, ze is een gewoon mens.

Waarvoor sta jij elke dag op?

Ik heb bewust gekozen om te werken in het maatschappelijk middenveld. Hier een bijdrage leveren is wat mij motiveert. Een bijdrage leveren aan het goed laten functioneren van Nederland.  Daarvoor ga ik met plezier naar mijn werk. Inmiddels is dat een voorwaarde voor mij om ergens te werken.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

Sinds de coronacrisis heb ik mijn verantwoordelijkheid weer eens écht gevoeld. Gewoon het weten dat ik uiteindelijk verantwoordelijk ben voor gemaakte keuzes. Het managementteam stelt mij dan gerust door te zeggen dat we de verantwoordelijkheid samen delen. Maar als puntje bij paaltje komt, draag ik hem. Dan hou ik collega’s uit de wind. Daar kunnen ze op vertrouwen. Dat hoort ook bij leiderschap. Dat heb ik dus gevoeld. En benoemd. Ik ben wel iemand die zich ook kwetsbaar opstelt. Er is zoveel onduidelijk. Mark Rutte heeft het mooi verwoord door te stellen dat je met 50% van de informatie 100% van de beslissingen moet nemen. Dat waren we allemaal aan het doen, als werkgevers.

Hoe ga je dan om met: Ja maar….

Ik heb geen last van lege kritiek. Die kan ik heel makkelijk van me af laten gaan. Wanneer iemand niet geïnteresseerd is, geen vragen stelt over waarom hebben jullie dit zus of zo gedaan? Dan hoef ik ook niet te reageren. En dat kan ook een collega zijn. Dat is die duidelijkheid wat ik zei. Maar met iemand die wel wil snappen en oprecht geïnteresseerd is, ga ik altijd in gesprek. Dan wil ik weten of het aan onze uitleg ligt, aan onze argumenten of bv. aan het feit dat veranderingen altijd moeilijk zijn voor mensen.

Het verschil of iemand vanuit ‘ja maar’ reageert of oprecht niet begrijpt waarom ik op een bepaalde manier een beslissing heb genomen, registreer ik intuïtief.  Die laatste categorie is oprecht kritisch en dat is soms lastig. Toch vind ik het dan belangrijk om het gesprek aan te gaan. Mijn intuïtie zit in mijn buikgevoel. Twee verschillende mensen kunnen dezelfde zin uitspreken met een andere intonatie. Dat kan al het verschil maken tussen ‘ja maar’ of serieuze interesse. En ik vind oprecht dat we met z’n allen beter worden wanneer we vanuit leiding met de mensen uit de tweede categorie het gesprek voeren.  Vanuit het standpunt: elkaar begrijpen en daarvan leren.

Hoe omschrijven we jouw leiderschapsstijl?

Ik ben wars van titels. Wars ook van indelingen. No-nonsense dus. Dat is dan ook wat het beste past. No-nonsense leiderschap. Nuchter.

Omgaan met weerstand

Wat is weerstand?

Weerstand is een verdedigingsmechanisme en kan zich in verschillende situaties openbaren.

  • Als er iets gebeurt wat je niet fijn vindt.
  • Er wordt iets gezegd wat je niet leuk vindt.
  • Je krijgt een vervelend gevoel bij een aangekondigde verandering.
  • Op momenten dat je je aangevallen of gekleineerd voelt.
  • Als een ander op je neerkijkt.
  • Je voelt je gepasseerd.
  • Wanneer het gevoel ontstaat dat iemand zijn mening wil opdringen.
  • Op het moment dat je het gevoel hebt dat anderen over jouw oordelen.

Het Model

Mijn grote passie is Judo. De kern van Judo is jezelf te verplaatsen in de ander en meeveren met de kracht van de ander, gebruikmakend van die kracht. Deze basis is de grondslag die deelnemers laat ervaren hoe efficiënt om te gaan met weerstand en verandering.

omgaan met weerstand model plaatje 2

In bijgevoegd kwadrant is de relatie zichtbaar tussen samenwerken en meeveren.

1. Direct agressief gedrag leidt tot een aanvallende reactie op weerstand. Aanvallend, agressief gedrag is vanuit het reptielenbrein gezien een natuurlijke reactie. Het laatste wat je kunt doen als je wordt aangevallen door een beer: vechten. Dit gedrag is in het huidige tijdperk niet of nauwelijks meer efficiënt.

2. Door naar het tweede kwadrant. Samenwerken in combinatie met tegenwerken. Dit is bijvoorbeeld wat mensen doen als reactie bij verandering. Zij zijn het niet eens en gaan achter de rug om roddelen. Achterbaks gedrag vertonen om medestanders te krijgen. Vooral niet in gesprek met diegene waar het werkelijk om gaat.

3. In het derde kwadrant ga je in je eentje Meeveren. Je doet gewoon wat er van je gevraagd wordt. Je past je aan. Denkt er verder niet bij na. Stelt geen vragen.

4. Door samen te werken en gelijktijdig mee te veren in het vierde kwadrant ontstaat er synergie. Vanuit het principe ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ gaat er een wereld open. Communiceren door accepterend te luisteren en empathisch vragen te stellen. De dialoog aangaan vanuit het hart en  wederzijds verlangen. In één woord: Aanvoelen.

Boekbespreking: DE MEESTE MENSEN DEUGEN

Een nieuwe geschiedenis van de mens

Rutger Bregman

Boek

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens.
Maar wat als we het al die tijd mis hadden?


In dit boek verweeft Rutger Bregman de jongste inzichten uit de psychologie, de economie, de biologie en de archeologie. Hij neemt ons mee op een reis door de geschiedenis en geeft nieuwe antwoorden op oude vragen. Waarom veroverde juist onze soort de aarde? Hoe verklaren we onze grootste misdaden? En zijn we diep vanbinnen geneigd tot het kwade of het goede?

Adembenemend, weids en revolutionair – De meeste mensen deugen herschrijft niet alleen de geschiedenis, maar werpt ook nieuw licht op onze toekomst. Je moet het maar durven; beroemde namen en gevestigde theorieën compleet onderuithalen. Rutger Bregman doet het, en hoe. Wat een gedegen research ging er aan dit boek vooraf! Eén vraag staat centraal in De meeste mensen deugen: Is de mens van nature goed of slecht? Met die vraag in het hoofd neemt de auteur ons mee op een bijzonder boeiende zoektocht. De verleiding is groot om het te hebben over alle theorieën en experimenten die Bregman aanhaalt. Alles is immers mateloos interessant en leidt ook daadwerkelijk ergens heen. De research achter dit boek is indrukwekkend en het resultaat bij momenten verbijsterend. Hoe is het mogelijk dat sommige proeven uit het verleden nep bleken te zijn, maar nog altijd als bewijs van achterhaalde theorieën gepresenteerd worden?

Hoe is het mogelijk dat oppervlakkige studies gigantisch veel aandacht krijgen, terwijl gedegen onderzoek geen podium vindt?

Toch wil ik één verhaal in deze bespreking met jullie delen. Met kerstmis 1914 waren er al een miljoen soldaten dood tijdens het begin van de eerste wereld oorlog. Het front liep van het strand van Vlaanderen tot aan de Frans-Zwitserse grens, meer dan 750 kilometer lang. Het Britse leger maakt zich vanuit de loopgraven op voor een aanval van de vijand. Albert Moren, van het 2nd Queens Regiment, vertelt achteraf het volgende verhaal. ‘Wat is dat, aan de overkant? Een voor een gaan de lichtjes aan. Hij ziet lantaarns, fakkels en … kerstbomen? Dan hoort hij het: ‘Stille nacht, heilige nacht’. ‘Ik zal het nooit vergeten’ vertelt Moren later. ‘Het was een van de hoogtepunten uit mijn leven’. De Britten kunnen niet achterblijven en zetten ‘The first Noel’ in. De Duitsers applaudisseren en zetten ‘O Tannenbaum in’. Een schots regiment, iets ten noorden van het Belgische Ploegsteert gaat nog een stap verder. Zij staken het niemandsland over en zaten hand in hand, lachend en kletsend met de mannen die ze een paar uur eerder nog probeerden te doden. Er worden cadeautjes uitgewisseld. Chocola, thee en puddings van de Britten, sigaren, zuurkool en Schnaps van de Duitsers. Op verschillende plaatsen komt het een dag later tot een potje voetbal. Er wordt een gezamenlijke begrafenisdienst georganiseerd. Mannen wisselen adressen uit en beloven elkaar na de oorlog op te zoeken.

ISBN 9789082942187

Quote van de maand april

Richard Farson

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand
Magazine  april 2020

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Online magazine Méér uit Mensen, februari 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Robbert Halffman als mensenmanager vertelt over verbindend leiderschap.

interview Robbert Halffman
Robbert 1

Robbert Halffman over verbindend leiderschap en mensenmanagen

Wij hebben elkaar ontmoet via het netwerk: ‘verbindend leiden’. Wat betekent verbindend leiden voor jou?

Die vraag zag ik al aankomen en iedere keer vind ik het moeilijk deze kernachtig te beantwoorden. Verbindend leiden is voor mij namelijk een totaalconcept. Het betekent in ieder geval dat je werkt vanuit de overtuiging dat je samen verder komt dan alleen. Dat iedereen toegevoegde waarde heeft en dat je probeert daar het beste uit te halen. Dat je leert van successen maar ook van falen. Dus dat je je kwetsbaar opstelt. En dat je deelt wat je leert. 

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Sinds januari 2018 werk ik als gemeentesecretaris bij de gemeente Deurne. Net als andere gemeenten wil ook Deurne tijdig inspelen op relevante ontwikkelingen in de steeds sneller veranderende omgeving. Het vraagt een andere manier van werken, een andere houding en ander gedrag. Dit resultaat kun je alleen maar bereiken met alle betrokkenen samen: gemeenteraad, college van B&W, management en medewerkers. Iedere persoon in dit geheel is een schakel en kan een bijdrage leveren. Ander gedrag opleggen werkt natuurlijk niet. Een duurzame verandering realiseer je alleen maar als mensen de noodzaak van de verandering begrijpen, omarmen en zelf kunnen meedenken. Dat vraagt meer tijd aan de voorkant, en dit doet ook echt een appèl op mijn geduld. Maar het is mijn overtuiging dat we uiteindelijk hierdoor sneller zijn.

Hoe heb je dat aangepakt?

Na mijn indiensttreding heb ik alle teams gevraagd om met mij in gesprek te gaan. Een soort kennismaking. Daarbij hebben de teams zelf bepaald hoe ze dat gesprek vormgaven. Dat was een geweldige ervaring en leverde een schat aan informatie op. Het waren telkens andere gesprekken, qua vormgeving en qua inhoud. Maar steeds kon ik heel duidelijk het DNA van het team en de mensen proeven.  Het was een cadeautje aan mezelf, of beter gezegd een cadeautje van de teams aan mij. Deze periode heeft om en nabij drie maanden geduurd. Best lang. Als ik mijn kennismaking meer traditioneel was ingestoken, had het sneller gekund. Maar het is mijn overtuiging dat in deze periode ‘onder water’ ontzettend veel is gebeurd.

Je bent écht in verbinding gegaan met de medewerkers.

Ja, inderdaad. Dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van deze kennismakingsronde: verbinding leggen met je collega’s en vertrouwen kweken. Onze organisatie bestaat uit ongeveer 250 medewerkers. Dat maakt het moeilijk om met iedereen in verbinding te komen en te blijven.

En daarna?

Na die eerste maanden heb ik een 100 dagen-notitie gemaakt. Hierin heb ik alle dingen die me in die eerste periode opvielen, en die naar mijn oordeel actie vragen, bij elkaar geschreven. Deze notitie heb ik op intranet gezet. Daarbij heb ik iedereen uitgenodigd om met mij hierover in gesprek te gaan. Lees het. Vallen er zaken op? Kloppen er bepaalde zaken niet? Wil je gewoon meer weten? Vind je het gewoon leuk om bij zo’n gesprek te zijn? Zo heb ik een aantal momenten gepland waarbij mensen konden aansluiten om in groepen van maximaal 10 het gesprek hierover te voeren. Mensen konden hierop inschrijven. Meer dan honderd collega’s hebben hieraan gehoor gegeven en actief meegedaan.

Best al veel.

Ja, je zou ook kunnen zeggen dat er nog meer dan honderd niet hebben meegedaan. Maar ik houd er niet van mensen te verplichten naar mijn verhaal te luisteren. Ik geloof niet dat dit werkt. Ik geloof niet dat je in verbinding bent als je op de zeepkist staat en je verhaal over de menigte uitstort. Ik geloof veel meer in het gesprek met mensen die zich zelf hebben aangemeld. Het gevolg is namelijk dat er mensen aan tafel zitten die per definitie geïnteresseerd zijn. Mensen die hun inbreng willen geven, willen meedenken en meedoen. De bijvangst was dat de groepen steeds een dwarsdoorsnede van de organisatie waren. Hierdoor kwamen collega’s ook onderling in gesprek over de grenzen van hun eigen team heen. Dat was echt super. En gelukkig bleken de grote lijnen van mijn notitie voor iedereen herkenbaar.

Wat was het vervolg op deze gesprekken?

Vervolgens hebben we oplossingsrichtingen geformuleerd om te komen van de werkelijkheid die we samen hebben vastgesteld in de gesprekken en de ambitie waar we naartoe willen. Samen met mijn mededirecteur heb ik een aantal concrete acties uitgewerkt, waarmee we gefaseerd aan de slag zijn gegaan. Dit leidde niet tot nieuwe discussies omdat de mensen er aan de voorkant bij betrokken waren en hun inbreng was verwerkt in de aanpak. Eén van die acties was een structuurwijziging. Terwijl ik eigenlijk tegen structuurwijzigingen ben. Het zijn de mensen en de samenwerking tussen die mensen die maken dat iets werkt. Zeker in een complexe organisatie als een gemeente. Maar we kwamen tot de conclusie dat dit een bijdrage zou leveren aan minder overdrachtsmomenten, meer werken vanuit ketens van processen en een logischer clustering van verantwoordelijkheden. Kortom, het leverde een vereenvoudiging van de basale werkprocessen op, zodat we meer tijd overhouden voor onze complexe processen en opgaven.  

Een andere belangrijke actie was het herbezien van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende niveaus. De verantwoordelijkheden van directie, afdelingshoofden en teammanagers waren helemaal door elkaar gaan lopen. Soms werden teammanagers in het strategische getrokken en directeuren hielden zich bezig met operationele zaken. Daardoor zaten mensen in een spagaat. Enerzijds qua hoeveelheid werk, anderzijds inhoudelijk qua rol. Dit hebben we opnieuw scherp gedefinieerd. Dat doen we met de hele leiding samen, evenals het maandelijks bespreken van eventuele knelpunten die deze nieuwe wijze van werken met zich meebrengt. Zo lossen we werkenderwijs deze zaken op. Deze scherpe taakverdeling tussen de leidinggevende niveaus hebben we gebruikt bij de realisatie van de herinrichting van de organisatie.

Wat bedoel je daarmee?

De directie heeft de richting bepaald door een grove schets, een hoofdstructuur neer te zetten in afdelingen. De afdelingshoofden geven de inrichting van hun afdeling vorm en de teammanagers staan aan de lat voor het daadwerkelijk verrichten van de processen met hun teams. Afdelingshoofden en teammanagers hebben dus alle ruimte gekregen om ‘hun kluppies’ vorm te geven. Die fase bleek uiteindelijk veel meer tijd te kosten dan ik had verwacht. Het gevolg is wel dat elke leidinggevende echt staat voor zijn afdeling of team. De betrokkenheid en de wil om het te laten werken, zijn enorm. Ik hoop dat ik het goede voorbeeld geef waardoor ook de afdelings- en teammanagers ook echt de verbinding aangaan met hun mensen.

Maar ik geef toe, het is voor mij soms moeilijk om de rust te bewaren en dit proces de tijd te geven die nodig is. Maar de ervaring leert dat de duidelijkheid die we nu creëren

ruimte oplevert voor andere zaken. Ruimte voor ontwikkeling. Temporiseren om tempo te kunnen maken.

Een stap terug, twee stappen vooruit.

Precies. Ik hoorde een mooie quote via mijn vrouw.

Het is belangrijk om dagelijks een half uur te mediteren. Behalve als je het druk hebt. Dan is een vol uur nodig.

Waarbij we mediteren ook kunnen invullen als rustig nadenken, wandelen of iets anders. En zo is het. Zoek de reflectie op juist als het hectisch is.  Samenvattend zou ik zeggen: neem de tijd en doe het in verbinding.

Hoe krijg je je opdrachtgever, in dit geval het college, zo ver dat ook zij de rust bewaren?

Goede vraag. Dat is een beetje meebewegen. Wat niet werkt is stug zeggen dat iets niet kan. Dat houd je niet lang vol. Ik probeer de drijfveer, de vraag achter de vraag,  te achterhalen. Wat wil iemand nu echt? Vaak kom je tot de conclusie dat er iets heel anders achter zit. Dit doe ik weer door het gesprek aan te gaan en te vertellen dat we werken aan duurzame kwaliteitsverbetering. Toelichten dat deze verbetering op lange termijn ook in hun belang is. Ook hier is weer een spanningsveld. De wethouder heeft immers een termijn van vier jaar waar die van mij langer is. 

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als…..’

Goh……misschien wel, als ik niet meer nodig ben. Maar ook, als iedereen elke dag met even veel plezier naar zijn werk komt als ik zelf. Dat gun ik iedereen.  Als we dat hebben bereikt ben ik tevreden. 

Hoe omschrijven medewerkers jouw stijl van leidinggeven?

Ik weet dat medewerkers mij in het algemeen als toegankelijk ervaren.  Alhoewel sommigen mij toch echt blijven zien als dé gemeentesecretaris. Enthousiast is een andere term waarmee medewerkers mij zullen beschrijven. Dat is ook meteen mijn valkuil. Ik denk dat ze mij echt als een mensenmanager zien. Van de andere kant ben ik overigens helemaal niet van het pappen en nathouden.

Een aandachtspunt is wel wanneer ik getriggerd wordt op een allergie dat ik dan even rust moet pakken. En vanuit mijn behoefte om mensen te helpen, niet met oplossingen maar met vragen moet komen. Die twee zaken staan in grote letters op mijn whiteboard. Om het elke dag te zien. Overigens is dat tweede punt er op gekomen vanuit feedback van een collega. Een mooi cadeautje toch!

 Hoe wil je dat de lezers jou herinneren? Och, lezers hoeven zich mij niet echt te herinneren. Maar het zou leuk zijn als ze denken, in zo’n omgeving zou ik willen werken. Een omgeving waarin verbindend leiderschap voorop staat, waar je mag vallen en weer opstaan, waar je samen telkens kleine stapjes zet om beter te worden. Waar je eerlijk en respectvol met elkaar omgaat.

Vitascan

Vita model zonder streepjes.001

Vitaliteit is meer dan een fruitschaal en een abonnement op de sportschool. PreventiVIO ontwikkelde een zogenaamde Vitascan. Een interessante tool die ingezet kan worden rondom het thema Vitaliteit in organisaties. De scan brengt een totaalpakket aan vitaliteit in beeld en is een nulmeting.  Alle thema’s worden los van elkaar gescand zonder hierbij de samenhang uit het oog te verliezen. Speerpunten voor ontwikkeling worden helder in beeld gebracht in belang van een duurzamere en toekomstbestendigere organisatie. Inmiddels bestaat er een Medewerkersscan, een Managementscan en een Teamscan.

www.preventivio.nl

GEZONDHEID

  • Positieve gezondheid als gespreksinstrument inzetten
  • Stimuleren van beweging
  • Aanbieden gezonde snacks/ fruit
  • Pauze = pauze

LOYALITEIT

  • Bevlogenheid van je werknemers in beeld brengen
  • Verbind je medewerkers
  • Zijn je werknemers je ambassadeurs?

AANWEZIGHEID

  • Stuur je op aanwezigheid of op productiviteit?
  • Breng het niet meetbare verzuim in kaart
  • Verschuif de aandacht naar aanwezigheid ipv verzuim

POTENTIEEL

  • Zet verborgen talenten in van je medewerkers
  • Aandacht voor insourcen; het potentieel gebruiken van je medewerkers

WERKKLIMAAT

  • Mag je fouten maken?
  • Zorg voor een goede relatie met de medewerkers
  • Kijk naar de immateriële veiligheid

CONTINUÏTEIT

  • Verbind de medewerkers met het kwaliteitsproces
  • Luister naar de ideeën van medewerkers

Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk

Deze training gaat over de kern van de problematiek waar velen mee worstelen: is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Worden we niet geleefd door principes van efficiëntie en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden? Is dit voor jou herkenbaar? Dan is deze training geschikt voor jou.

prioriteiten

Wat levert het op?

  • Méér tijd.
  • Méér rust en overzicht in je werk en je hoofd.
  • Betere samenwerking aan gezamenlijke doelen.
  • Méér grip op de hectiek van de dag.

Wat komt er aan bod?

  • Van géén tijd naar prioriteit. 
  • Focussen en gestructureerd werken.
  • Belangrijk en urgent versus onbelangrijk en niet urgent.
  • Omgaan met sociale media, telefoon, bereikbaarheid en internet.
  • Anders met je tijd omgaan door het maken van keuzes.
  • Formuleren van dagdagelijkse doelen.

Dit uiterst succesvolle en uitgebalanceerde programma, gebaseerd op het gelijknamige boek van Stephen R. Covey, geeft onmiddellijke toepassingsmogelijkheden in uw huidige markt en sluit aan op de laatste ontwikkelingen in de commerciële communicatie.

Vanwege de intensiteit en persoonlijke aanpak is er een maximum van acht deelnemers per training. De deelnemers ontvangen 14 dagen voorafgaand aan de training een persoonlijke uitnodiging.

Bel met Hugo om te informeren naar de incompany oplossingen via 06-83596614

Boekbespreking: De edele kunst van ‘Not giving a F*CK’ van Mark Manson

De tegendraadse aanpak voor een goed leven

boek

Van populair weblog naar New York Times-bestseller: dit is hét boek voor zelfhulpboekhaters! Stop met altijd maar positief zijn, en leer in plaats daarvan met je tekortkomingen en de tegenslagen in het leven om te gaan. Zodra je niet meer wegrent voor je angsten, fouten en onzekerheden maar de pijnlijke waarheid onder ogen te zien, vind je de moed en het zelfvertrouwen waar je in deze tijd zo’n behoefte aan hebt. In dit boek hekelt Mark Manson de volgens hem heersende norm dat je altijd positief ingesteld moet zijn, dat je altijd gelukkig moet zijn en altijd moet streven naar positieve ervaringen. Hij is van mening dat je juist van negatieve ervaringen kunt leren en dat het belangrijk is om keuzes te maken. Keuzes in waar je wel en niet ‘een fuck om geeft’ (zoals hij het verwoordt) oftewel waar je je wel en niet druk om wilt maken. De auteur wil de lezer met dit boek leren om te gaan met zijn eigen tekortkomingen en met verlies, om dingen die niet meer belangrijk zijn los te laten en zo een realistisch beeld van het bestaan te krijgen. Hij geeft ook aan hoe hij zelf gevormd is tot wie hij nu is. Het boek is geschikt voor mensen die bewust in het leven willen staan en die kritisch zijn naar wat er zoal wordt gepubliceerd over ‘gelukkig en succesvol zijn’.

Manson legt uit dat op het moment je stopt met een fuck te geven, het succes zal komen. De consumentencultuur en social media leren ons een fuck te geven om spullen en oppervlakkige dingen. Hij brengt dit vaak op een humoristische manier door leuke voorbeelden van bv facebook te beschrijven.

Manson vertelt dat veel mensen bezig zijn met zich proberen goed te voelen, en wanneer ze zich goed voelen, ze er alles aan proberen te doen dit gevoel te behouden. Het resultaat is vermoeiend en dat je je eigenlijk constant gestresst en dus niét goed voelt. Van jezelf steeds willen verbeteren word je alleen maar ongelukkiger. Wie zich bezighoudt met verbetering, benadrukt immers automatisch dat er sprake is van een tekortkoming. Die manier van denken heeft dus automatisch een negatieve ondertoon.

Deze quote omschrijft het perfect:

“Het verlangen naar positievere ervaringen is in wezen een negatieve ervaring. Terwijl daarentegen de acceptatie van een negatieve ervaring in feite juist een positieve ervaring is.”

Hij dat we wel wat kritischer en bewuster mogen kiezen welke dingen we echt belangrijk vinden. Waar we echt een fuck om willen geven, dus. En dat zijn volgens hem geen materiële zaken.

Tenslotte geeft hij nog een aantal tips voor het verwezenlijken van je ambities: begin gewoon. Ook stelt hij dat je jezelf zou moeten afvragen waarvoor je bereid bent pijn te lijden. Dat is een veel slimmere vraag dan de eenvoudige vraag naar wat je dromen zijn.                     

       ISBN: 9789400509023

Quote van de maand februari

quote januari

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto

Online magazine Méér uit Mensen kerstspecial 2019

header mailchimp

In deze kerstspecial leest u persoonlijke boodschappen van ‘Praktijkleiders’ als Ralph Deguelle, Marty van Dam, Esther de Boeye, Will Raven, Yvon Prince, Sabine Kern en Hugo Lumens.

Ralph Deguelle, Marty van Dam, Sabine Kern

Ik lees het magazine liever als flipbook

Inhoud Magazine

Ralph Deguelle, directeur Kabisa en beste werkgever van 2019.

Ralph

2019 was een succesvol jaar voor Kabisa waar met trots op terugkijken. ISO certificeringen, beste werkgever prijs, gecombineerd met een FD Gazelle award. Maar het mooiste compliment kwam uit onverwachte hoek. Een ISO auditor: “Kabisa is een club mensen die voelbaar professioneel bezig zijn met hun vak. Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn en het hart op de goede plaats hebben zitten “. Die opmerking kwam binnen toen ik die hoorde.

De titel van bestseller boek ‘De meeste mensen deugen’ zou ik als statement willen meegeven naar 2020.  Het jaar van een nieuw decennium. Laten we ons leiderschap inzetten op basis van vertrouwen. In de overtuiging dat de meeste mensen het goede voor hebben. Onze leiderschap verantwoordelijkheid nemen door een omgeving van psychologische veiligheid te creëren. Aandacht voor de mens achter de collega i.p.v. het volgen van regels en indekken voor fouten.  Als peopleleader is namelijk je grootste verantwoordelijkheid – en in mijn optiek dus het allerbelangrijkste van je baan- zorgen dat anderen verder komen.

Ik ben ervan overtuigd dat dit mogelijk is zonder de focus op bedrijfsresultaat te verliezen.

Laten we 2020 ingaan met de gedachte van verbinding: Goede resultaten én een diepe aandacht voor de mensen om ons heen.

2020, kom maar op!

ralph quote

Marty van Dam, directeur Wonen Limburg

marty

Een rijk mens voel ik mij terugkijkend op het afgelopen jaar… prachtige      verbindingen georganiseerd,  verrast door bijzondere ontmoetingen en ver rijkt door zoveel leermomenten.           

En dat alles in een maatschappij waar de inzet van de menselijke maat steeds belangrijker wordt. Blij dat ik bij Wonen Limburg hier dagelijks voor mag kiezen. Voor iedereen een liefdevolle kerst en een inspirerend 2020!

Marty

quote marty

Yvon Prince, voorheen o.a. bestuurder onderwijsorganisaties, nu Prince & Advies

yvon foto

2019 zal moeiteloos overstromen in 2020, zo ook zal de Maas blijven stromen. Soms wat minder hard, soms wat vervuilder, soms met meer hoop en voorspoed. Zo is ook mijn jaar geweest: mooie dingen gedaan, ook mislukkingen meegemaakt of dingen die minder goed gingen dan gehoopt. Al meanderend vinden ik en ‘mijn’ Maas de weg. De Maas gedreven door oer-wetten en ik door mijn speuren naar verbinding. Verbinding in het klein bij mijn coachen en begeleiden van individuen en teams en in mijn vrijwilligerswerk. Druppels die bijdragen aan een minder verdeelde wereld, een gezondere wereld en vooral een rechtvaardigere wereld. De te varen koers is er een waar je soms wat dichter tegen de ene en soms wat dichter tegen de andere oever moet varen. Balanceren niet als de kunst van het altijd het midden zoeken, maar als de behendigheid daar te varen waar de oplossing het dichtste bij is. Niet opportunistisch, maar goed afwegend.

De Maas die mij heeft geïnspireerd tot het ontwikkelen van een pragmatisch aanpak, waarin het goede van het Angelsaksische gecombineerd wordt met het Rijnlandse. Ik neig, niet zonder reden, wat meer naar die ene kant, waar we in Europa zover van zijn afgedreven … ! ook dit jaar zal ik wat ‘druppels’ hier aan bijdragen, samen met anderen.

Yvon quote

Will Raven, commercieel directeur Attent vermogensbeheer en bestuurslid ‘Coöperatie Verbindend Leiden’

will

Een Amerikaanse vriend van me zegt altijd “Don’t look back because you are not going that way”

Derhalve is mijn terugblik altijd beperkt tot belangrijke leermomenten. Voor 2020 gun ik eenieder en ook mijzelf bovenal een goede gezondheid, vreugde en liefde. Laten we ook in 2020 oog blijven hebben voor de kleine dingen in het leven want ooit concluderen we wellicht dat dit de meest belangrijke waren. Flinke stappen richting een duurzamere wereld, mooie nieuwe inzichten en wederom een fantastisch beursjaar dat gun ik ons.

will quote

Esther de Boeye, projectleider gemeente Maastricht.

esther

Afgelopen jaar was een bewogen maar mooi jaar zowel op persoonlijk vlak en zakelijk gebied. Ik ben zeer dankbaar voor dit jaar en de leerlessen die ik hierin heb gehad. Het motto leef bij dag met aandacht voor de medemens    en de natuur, heeft me veel gebracht om krachtiger en stabieler in het leven te staan. Op zakelijk vlak, heb ik weer een mooi plaatsje kunnen            vinden,   waar ik met gelukkig voel met de lieve collega’s om mee heen. En ik heb het idee dat ik een toevoeging en verschil kan maken voor de stad Maastricht en de mensen die er wonen en dan in het bijzonder de jeugd. Want de jeugd heeft toch de toekomst.

Voor het jaar 2020, wens ik iedereen dit toe. Als je als mens eens goed kijkt, kun je weer zien dat het leven je ook veel kan bieden. Tegenslagen zijn er ook, alleen kun je er makkelijk mee omgaan, als je krachtig in het leven staat. Het is vallen en weer opstaan. Het zit hem niet in de grote dingen maar in de kleine. Zoals een medemens helpen en een knuffel geven en terugontvangen. Dit gun ik ook iedereen om me heen en natuurlijk een goede gezondheid want deze is niet te koop, ook niet met al het geld dat je hebt in de wereld.

quote esther

Sabine Kern, directeur NBd

sabine

2019 was voor mij persoonlijk een bewogen jaar. Met veel ambitie begonnen in 2019 aan de nieuwe ontwikkelingen bij bewegwijzering. Maar al snel liet mijn lichaam weten daar niet altijd in mee te kunnen gaan. Gevloerd door hartfalen mocht ik pas echt weer mee gaan spelen in het tweede deel van dit jaar. Dat maakt alles erg relatief. In ieder geval werd het voor mij realiteit dat gezondheid het allerbelangrijkste is voor eenieder. Als dat niet op orde is kun je helemaal niets. Deze alarmbel heeft mij in ieder geval geleerd dat het belangrijk is om  goed voor je zelf te zorgen, zodat je ook voor anderen er kan zijn en kan zorgen. En toch werd mijn ambitie om mooie dingen te doen met mooie mensen niet minder hierdoor. Wat hebben we veel opgepakt en gedaan met elkaar. Met , voor en door alle wegbeheerders bij de NBd.

En dat belooft het ook te worden in 2020. 125 jaar bewegwijzering, een mijlpaal die we niet zomaar laten voorbij gaan met in april een mooi symposium om stil te staan bij de toekomst van bewegwijzering. Hoe vind jij stras je weg in Nederland als je verdwaald bent ? is dat nog steeds door naar de blauwe borden te kijken of wordt toch alles digitaal? We gaan het in ieder geval ook aan kinderen in basisscholen vragen hoe zij dat zien. Allemaal leuke dingen die een klein beetje bijdragen aan het maken van een mooier Nederland. Ik ben er trots op dat ik daar nog steeds aan mee mag doen. Op naar een fantastisch 2020!!!

sabine quote

Hugo Lumens, grondlegger van Interactiemanagement en Méér uit Mensen

hugo foto

TOEGEVOEGDE WAARDE delen. Dat wordt voor mij in 2019 met hoofdletters geschreven. Onder andere door het lanceren van een nieuw online Magazine. Inmiddels zit deze kerstspecial in jullie mailbox. Trots dat ‘praktijkmensen’ vanuit diverse achtergronden hun spontane medewerking verlenen waardoor lezers geïnspireerd raken en hun voordeel kunnen halen uit de ervaringen die gedeeld worden. Ook in 2020 is mijn lonkend perspectief ‘Méér uit Mensen’ te halen. Wat betreft het Magazine staan er weer een aantal mooie interviews gepland. Op zakelijk gebied ligt mijn focus op vitaliteit binnen organisaties. In de ruimste zin van het woord. Wat ik iedereen gun in 2020 is dat we elkaar zonder oordeel, ‘radicaal openhartig’ feedback kunnen geven. Vanuit verbinding elkaar verder helpen. Een bijdrage leveren zodat mensen fluitend naar hun werk gaan, dat is wat ik ook in 2020 nastreef.

Fijne feestdagen.

2020 – In verbinding met mezelf en de ander!

sabine quote 1

Jump Movement in business

jump hoofd

Ontdek wat Jump Movement kan betekenen voor jouw organisatie

De Jump Movement methodiek is een eenvoudige, laagdrempelige en concrete gespreksmethode die individuen binnen organisaties rondom een collectief doel in beweging brengt. Jump Movement gaat uit van de eigen kracht en motivatie van personen en maakt hen persoonlijk verantwoordelijk en trots op hun eigen ontwikkeling. De methode kan op verschillende manieren toegepast worden. 

Wat kan Jump Movement in jouw organisatie betekenen?

Denk bij strategie-implementatie, cultuurverandering, organisatieontwikkeling, leiderschapsontwikkeling, reorganisaties, fusies, outplacement, LEAN implementaties, software implementaties, verbeteren van samenwerking, bevorderen van eigen initiatief en creativiteit altijd aan Jump Movement. 

Bel met Hugo Lumens via 06-83596614 die je als Certified professional graag op weg helpt.

Veranderen doe je zelf

Wil je dat je mensen uit zichzelf mee gaan doen aan verandering? Zelf hun schouders zetten onder de nieuwe koers? Zelf een nieuwe werkwijze adopteren ? Met de Jump Movement methodiek kan iedereen in een groep of organisatie eenvoudig stappen formuleren én zetten in de richting van een (gezamenlijke) ambitie of doelstelling.

Laat medewerkers hun eigen stappen vormgeven en laat ze hun eigen acties ondernemen

Laat hen bovendien zelf hun veranderproces begeleiden. Het kan en het werkt. Zonder tussenkomst van dure externen. De toepassingen die dat mogelijk maken zijn opgebouwd uit groepsgesprekken in combinatie met persoonlijke ondersteuning via sms. Er zijn toepassingsvormen speciaal voor organisatie ontwikkeling, team-ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.

jump voet

If we all jump, we will move the world.

Boekbespreking: MINDFULNESS, in de maalstroom van je leven door Edel Maex.

in de maalstroom edel maex web

De periode rondom de feestdagen zijn bijzonder geschikt om na te denken over het leven. Bewust stil te staan waar we mee bezig zijn. Doen we de goede dingen op de juiste manier? ‘Mindfulness’, wellicht het meest gehypte woord van de laatste jaren is bijzonder geschikt om stil te staan in het hier en nu en de waan van de dag achter ons te laten.

Mindfulness vindt zijn oorsprong in boeddhistische meditatietechnieken. In plaats van voortdurend toe te leven naar doelen die ver in de toekomst liggen, leer je met een milde open aandacht aanwezig te zijn bij wat nu is.

Met mindfulness leer je hoe je de rust en helderheid kunt opzoeken in jezelf. Ook als het leven je deze rust niet gunt, geeft mindfulness je de vrijheid goed om te gaan met de onrust, zonder jezelf erin te verliezen.

Via mindfulness leer je hoe je steeds weer de rust en helderheid in jezelf kunt opzoeken en zo goed als mogelijk om te gaan met wat zich aandient.

Over het boek “In de maalstroom van je leven”: Psychiater Edel Maex toont ons met dit boek een manier om om te gaan met de maalstroom die het leven is en om rust te vinden in onszelf via mindfulness. Zoals aangegeven is het een oude techniek die in essentie terug gaat naar boeddhistische meditatie. Mindfulness zoals we het nu kennen werd in het Westerse leven geïntroduceerd door Dr. psychiater Jon Kabat-Zinn. MBSR (mindfulness based stress reduction) werd in de VS toegepast door Jon Kabat-Zinn in een acht weken durend stressreductieprogramma. Die acht weken vormen de structuur van dit boek.

Door het grote lettertype en de indeling van het boek blijft het zeer overzichtelijk. Je kan ook zeer gemakkelijk terug grijpen naar bepaalde topics. Als je al een 8-weken cursus volgde kom je nog heel wat extra zaken die niet zo uitgebreid in een mindfulnesstraining worden besproken te weten. Je leert onder anderen meer over de vermoeidheidsfuik, de termen mildheid en hardheid, en het omgaan met heftige emoties en angst.

Edel Maex neemt je in zijn boek mee op een reis die ver genoeg van het zweverige blijft. De integratie van een hoofdstuk over onderwerpen als psychotherapie, het boeddhisme en Jon Kabat-Zinn maakt het af. Jon Kabat-Zinn zelf zorgt voor een nawoord.

Achter in het boek krijg je nog verwijzingen naar andere boeken en websites waarop audiofragmenten voor geleide meditatie te beluisteren zijn.

ISBN 9789020965162

Oefening: Mindful wandelen

Zoek een mooie, rustige plek op in de natuur en maak een rustige wandeling. Tijdens het wandelen kijk je om je heen en neem je alles in je op.

Kijk met de onderzoekende ogen van een alien die op een vreemde planeet terecht is gekomen. Merk ieder bloemetje, bijtje en grassprietje op en geef er je volle aandacht aan.

Ruik aan bloemen en voel de wind in je haar. Ga ook eens op een bankje in het park zitten, luister naar de vogeltjes, zie de meeuwen vliegen en de honden rennen.

Als je merkt dat je ineens weer aan het denken bent is dat helemaal niet erg. Het enige dat je dan moet doen, is je aandacht gewoon weer naar buiten richten.

Quote van de maand december

Suzuki

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto
handtekening naam

Online magazine Méér uit Mensen, november 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Sabine Kern vertelt over dienend, faciliterend leiderschap.

Sabine

Sabine Kern over dienend, faciliterend leiderschap

Je werkt op dit moment vanuit Maastricht in Utrecht, wat maakt dat je iedere dag goed gemutst in Utrecht verschijnt?

Wat mij betreft ligt er een opdracht. En die opdracht is er voor zorgen dat de bewegwijzering in Nederland goed verzorgd is. Dat we de continuïteit en uniformiteit van de bewegwijzering goed regelen voor alle wegbeheerders. Daar achter zitten voor mij ook wel een aantal vragen: ‘Hoe ziet de bewegwijzering van de toekomst er uit?, wat betekent dat voor de organisatie? En last but not least, wat betekent dat voor de mensen in die organisatie? Hoe kun je er voor zorgen dat je met die mensen ook die slag gaat maken?’ Bovengenoemde vraagstukken maken dat ik vol energie 3 dagen per week naar Utrecht reis. Overigens maak ik daarbij gebruik van de trein waardoor ik mijn energie goed kan verdelen. Ik vertrek op maandagochtend vroeg, werk dan rustig in de trein, zo is al veel gedaan voordat ik in Utrecht kom. Ik heb op deze wijze een manier gevonden om dit in balans te kunnen doen.

Als ik als leek kijk naar bewegwijzering, dan zie ik simpel een blauw bord met een wit randje en een witte tekst. Waar zit voor jou de uitdaging?

Ja, leuk. Water komt uit de kraan en dat vinden we vanzelfsprekend. Borden staan buiten. Vinden we ook vanzelfsprekend. Daar zit toch wel een hele wereld achter. Wat hier zo moeilijk aan is? Wij zijn in Nederland groot geworden met bewegwijzering die op orde is. Wij hebben in Nederland niet de situaties zoals bv. in Italië. Dat je op een kruising komt en denkt, wat zal hier nu van kloppen? In Nederland hebben we er eigenlijk van oudsher voor gezorgd dat als je ergens gaat rijden, naar een bepaalde stad, dat dat  herkenbaar is. De borden herkenbaar zijn. Daar hebben we een bepaalde uniformiteit in gecreëerd. Dus dat zijn overal de zelfde kleur borden, met hetzelfde lettertype en de zelfde pijlen. De grootte wordt bepaald door het doel wat erop staat. Uniformiteit is een ding wat we erg koesteren in Nederland. Het tweede deel is, dat als je gaat reizen in Nederland en je ziet een stad aangeduid, dan kan je er zeker van zijn dat  dat doel tot op je bestemming terugkomt. Die bewegwijzering is continu aanwezig. Uniformiteit en continuïteit zijn de twee belangrijkste doelen. En dat draagt bij aan veiligheid op de weg. Daar geloven wij in. Om dat goed te kunnen doen, met allemaal verschillende wegbeheerders die niets liever willen dan daar een uitzondering in te maken, is complex. In Utrecht wilde men bv. een bepaald doel op de borden. Utrecht kan hier dus niet in zijn eentje voor kiezen, hier heb je ook de andere gemeentes bij nodig.  Dat gesprek voeren, er voor zorgen dat het kan en iedereen akkoord is, dat is een heel belangrijke taak die bij de NBd ligt.

Ik hoor je zeggen dat de mens een voorname schakel is in deze. Op welke manier voeren jullie het goede gesprek?

Dat doen bij ons voornamelijk de relatie-en portfoliomanagers. Die brengen de partijen bij elkaar.. Dan gaan we kijken waar de verschillen zitten en wat er nodig is om deze verschillen van tafel te krijgen.

En als je dan kijkt naar de mensen die deze rol vervullen, welke eigenschappen moeten die dan bezitten?

Vooral omgevingsbewustzijn en oplossingsgerichtheid. Maar ook een stukje planmatig en procesgericht werken. Want na de besluitvorming moet het ook uitgevoerd worden. Daarnaast zitten de doeners, de mensen die de afspraken uitvoeren. Daar zitten heel veel mensen die expertise hebben wat betreft richtlijnen, gedetailleerd dingen kunnen uitvoeren, precies kunnen werken, tot op de punt en de kommanauwkeurig uitwerken.

Als je naar de toekomst kijkt, hoe ziet bewegwijzering er in 2050 uit?

Deels anders, wij denken dat uiteindelijk borden wel eens niet meer nodig zullen zijn. Maar dat zal pas over een jaar of 50/70 zijn. Daarin zijn we als NBd niet bepalend. maar  ontwikkelingen in de wereld om ons heen zullen effect hebben op hoe de bewegwijzering avn de toekomst zal zijn.. Of we ooit met zijn allen  naar niveau vijf van autonoom rijden gaan? Dat de auto volledig zelf rijdt en zelf keuzes maakt? Dat die auto niet afhankelijk is van mensen die een bord nodig hebben? Dat zal niet iets voor morgen zijn. In 2050 zullen we altijd nog borden nodig hebben voor het geval systemen uitvallen. wij denken wel dat het dan met minder borden kan. Ik denk ook dat we de bewegwijzering in de nabije toekomst simpeler kunnen maken. naast de fysieke borden buiten zal een gedigitaliseerd systeem gaan ontstaan. Autonoom rijden op niveau vijf is alles loslaten en niemand doet nog wat. De maatschappij gaat daar langzaam naartoe groeien.  Uiteindelijk blijft het doel uniformiteit en continuïteit, belangrijk om veiligheid te kunnen garanderen, ook als  de auto straks gedigitaliseerd de goede keuzes moet maken. Als overheid moeten wij daarin een rol nemen omdat we moeten willen voorkomen dat die auto, die zelf gaat kiezen, of de mens, op basis van een gedigitaliseerd systeem, in een situatie terechtkomt die niet veilig is. Een onveilige situatie kan bv. ontstaan wanneer derden vanuit winstbejag gaan sturen zodat de zelfsturende auto langs hun route rijdt terwijl daarnaast misschien een school ligt. De expertise en kennis van onze medewerkers hebben we daarbij nodig. We zullen deze alleen op een andere manier gaan inzetten.

Wat is jouw bijdrage in dit systeem?

Samen met de mensen hebben we een ambitie geformeerd voor de toekomst. Mijn bijdrage is om er voor te zorgen dat de mensen ook in die toekomst gaan geloven. Daarbij maken we kleine stapjes om aan die toekomst te werken. Ik formuleer het grotere geheel. Kijk van buiten naar binnen. Spreek veel met partijen van buiten. Vervolgens leg ik alle puzzelstukjes van buiten naar binnen, laat de mensen zien wat er buiten gebeurd en wat onze ambitie daarbij is. Vervolgens vertalen we dit naar de vraag wat wij dan morgen gaan doen. Wat ga ik met deze kennis als medewerker morgen doen? Daar mensen in meenemen en faciliteren dat die mensen ook klaar zijn voor die toekomst. Laten zien waar het naartoe gaat en vervolgens faciliteren om klaar te zijn voor wat je tegenkomt.

Op welke manier doe je dat?

Dat is heel verschillend. Het zijn allemaal mensen en ieder mens heeft iets anders nodig om een beweging te kunnen maken. We hebben mensen die het prettig vinden zelf ideeën te mogen aanleveren en die laat ik dan vooral meedoen in het creatieve proces. Anderen vinden het fijn om ideeën van jou over te nemen en daar voortrekker in te zijn. Ook die geef ik de ruimte dat te doen. Daarnaast zijn er ook mensen die het gewoon prettig vinden hun werk te doen. Niet om hoeven kijken naar wat er in hun omgeving gebeurd. Die moet je vooral productief laten zijn en zo nu en dan eens verleiden om na te denken over hoe je je werk wat je leuk vindt kunt vertalen naar werk zoals het in de toekomst is. Hoe ziet dat dan er uit. En er zijn ook mensen die zeggen, ik wil dit helemaal niet. Dat vraagt van mij om duidelijk te maken dat dit het spel wordt wat we gaan spelen. Als je dat niet wil zul je op zoek moeten naar een ruimte waar je het spel kunt spelen zoals je het nu speelt. Dat zijn dan de minder leuke boodschappen en tevens de boodschappen die ook gegeven moeten worden.

Hoe zou je jouw stijl van leidinggeven willen noemen?

Voor mij is dit een soort dienend faciliterend leiderschap. Dat vraagt om heel goed aan te voelen wat de ander nodig heeft en hoe kan ik dan die facilitering aanbieden.

Waar krijg jij energie van?

Als ik heel eerlijk ben vind ik het leuk om te werken met mensen die eigen ideeën hebben. Ik ben van nature creatief en impulsief. Daar zit mijn meeste energie. Als ik die groep groot genoeg kan maken kan ik ook energie steken in mensen mee krijgen maar dit mag tevens niet te lang duren. Er moeten stapjes worden gezet. Ik krijg er een kick van als ik mensen mee krijg, dan komt die energie wel weer. Bij de NBd zie ik verandering. Mensen vertellen al over onze ambitie. Nog niet zoals ik het wil. Maar er gebeurt iets. Dan ga ik blij naar huis. Hoe ik werk is inderdaad op zoek gaan naar wat heeft iemand nodig?Wat kan ik daarin bieden? Soms ga ik er heel ver in, iemand te brengen daar waar dat goed is voor de organisatie. Daarbij bij mij past. Dat is mijn zuurstof. Anderzijds wil ik in mijn besef dat mensen iets nodig hebben, een soort kapstok bieden waar ze iets aan op kunnen hangen. Noem het structuur. Deze structuur gaan we dan gezamenlijk opstellen. Een structuur waarin heel veel ruimte moet zijn. Wat ik niet wil is een structuur, van boven opgelegd, waar we aan vast zitten. Als je werkt met een grote club, zoals bij de NBd, heb je altijd wat kaders, ankers, nodig waarbinnen we het spel gaan spelen.

Jij bent iemand die van verandering houdt.

Ja, ik houd er van om dingen te verbeteren. ik zie wel dat anderen dat niet altijd fijn vinden en vooral heel spannend.  En voelt soms niet veilig, . Dat komt vaak door ervaringen uit het verleden. Daarover ga ik in gesprek, openhartig. Iedereen verdient zijn eigen aanpak. Daarbij worden duidelijke grenzen gesteld. Duidelijk maken waar we naartoe bewegen. Als je niet mee wil bewegen is dat ook oké. . Dat doe ik openhartig, eerlijk, in verbinding met de ander. Iedereen krijgt daarbij zijn kans dit op zijn manier te doen en in zijn tempo. Zoals reeds gezegd probeer ik deze mensen te verleiden en dat faciliteer ik. De verandering maak ik daardoor aantrekkelijk.

Op welke manier maak je dit voor jezelf inzichtelijk?

Deze aanpak kun je in een veranderende organisatie toepassen maar ook in een staande. Ik heb ooit van Salem Samhoud, goeroe op het gebied van verandering, geleerd dat je je cluster altijd in drieën moet indelen. Je hebt de toppers, de middengroep en de ondergroep. Wij hebben de neiging om aan die ondergroep de meeste aandacht te besteden. Samhoud zegt dat je de meeste aandacht aan de kopgroep moet besteden. Want die gaan het voor je doen. Die gaan zaaien. Daarnaast is geduld belangrijk. Dat is iets wat ik nog altijd lastig vind. Dat is iets wat iedereen mij gunt. Zo zei ooit een coach tegen mij: ‘voor jou is de actie niets doen, want niets doen is iets doen’. Dat is wel een stukje persoonlijke ontwikkeling van de afgelopen 4-5 jaar. Geduld en vertrouwen in het plan wat ik heb neergelegd. Dan kijken wat er gebeurd. Ik vind dat nog steeds lastig en heb de neiging te denken hoe ik kan versnellen. Dan moet ik vertrouwen op mij zelf. De eerste early adopters hebben zich gemeld. De eerste mensen die niet meewillen ook.

Wat wil je dat de lezer bijblijft van dit interview?

Dat in verbinding veel kan gebeuren. Dat daar mijn kracht zit. Maar ook een stukje kwetsbaarheid. Dat ik weet waar mijn valkuil zit, dat dat niet helpt in het proces waar ik middenin zit en dat ik niet alleen aan de ander vraag hoe die er in zit maar ook bewust aan zelfreflectie doe.

Ten slotte?

Mensen doen ertoe. Mensen zijn verschillend. We hebben als mens de neiging anderen op te zoeken die hetzelfde zijn. Ik heb in de loop der jaren geleerd dat juist de kracht zit in de verschillen die er zijn te laten werken. Die verschillen juist gebruiken om je doel te bereiken. Daar krijg ik energie van.

cv 1

Sabine Kern, Belgische van geboorte is in 1992 naar Nederland verhuisd om te gaan werken bij DSM, na haar opleiding chemische technologie. Zij is 53 jaar oud, en moeder van 2 volwassen kinderen, een dochter van 24 jaar en een zoon van 22 jaar.

Na DSM heeft zij bijna 25 jaar voor Rijkswaterstaat gewerkt. Recent 3 jaar bij de Provincie Limburg en sinds oktober 2018 als directeur van de Nationale bewegwijzeringsdienst.

Bucketlist

Je moet genieten van het leven en er zoveel mogelijk uithalen. Maar wat moet je dan vooral doen en zeker niet nalaten? 

bucketlist

Met eigen ogen het noorderlicht zien. Een cateringbedrijf beginnen. Leren Duiken. Wat je nog wilt doen voor je doodgaat, kan van alles zijn.

Hoe je de volgende zinnen aanvult, zegt veel over de keuzes die je dit moment moet maken. Denk niet te lang na en vul onderstaande zinnen aan met datgene wat het eerst in je opkomt. Je kunt deze zinnen één keer of meer afmaken. Probeer het eens vijf keer.

bucketlist 1

Wat zou je moeten doen en laten om de verlangens en doelen te verwezenlijken die je zojuist hebt geformuleerd?

Boekbespreking: Hoogvliegers, effectiever communiceren met DISC

hoogvliegers

Met sommige collega’s of medewerkers wil de samenwerking maar niet vlotten. Zij pakken de zaken heel anders aan en de communicatie verloopt stroef. Het is alsof je tegen een muur praat – maar misschien denken zij wel hetzelfde!

Hoogvliegers geeft met het DISC-model een verrassend helder inzicht in de redenen waarom de samenwerking stokt. Bent u Daadkrachtig, Interactief, Steun gevend of Consciëntieus? En wat voor iemand is degene met wie u te maken hebt? Door te snappen hoe mensen denken en communiceren kun je anderen op een constructieve manier tegemoetkomen, zonder je eigen persoonlijkheid geweld aan te doen.
Aan de hand van een vlot geschreven parabel met een uitgebreide analyse achteraf biedt Hoogvliegers alle handvatten voor slagvaardiger en prettiger samenwerken.

De hoofdpersonen zijn de adelaar Dorian, de papegaaien I-VY & Indy, de duiven Samuel en Sarah en de uilen Crystal & Clark. De vogels doen een ontdekking die hun voortbestaan bedreigt en al lezend leer je de verschillende communicatiestijlen en drijfveren van de vogels kennen, die overeen komen met de basis-kenmerken van het DISC model. De kans is groot dat je dan als lezer jezelf of mensen in je omgeving al herkent in een van de dieren.

Daarnaast beschrijft het boek in het theoretisch kader o.a. zeven transformerende DISC-principes.

Principe 1: Begrijp uw eigen stijl. Volgens Aristoteles is uzelf kennen het begin van alle wijsheid.

Principe 2: Herken de stijl van anderen. Of zoals Sun Tzu zei: ‘Als je jezelf kent, en je vijand, dan hoef je niet bang te zijn voor honderd veldslagen’.

Principe 3: Denk na over uw stijl en de stijl van de ander wanneer u uw verwachtingen bepaalt. Onrealistische verwachtingen leiden tot teleurstelling, slechte resultaten en een toename van conflicten en ontevredenheid.

Principe 4: Denk na over de intentie, niet alleen over het gedrag. Door de intenties van anderen beter te begrijpen, kunnen we voorkomen dat we hun gedrag verkeerd interpreteren.

Principe 5: Maak gebruik van uw sterke punten, maar niet overmatig. Wanneer een sterk punt excessief gebruikt wordt, verandert het in een zwakte.

Principe 6: Pas de juiste stijl toe op het juiste moment. Iedere stijl is op een bepaald moment noodzakelijk. De sleutel is voldoende flexibiliteit te ontwikkelen om de juiste stijl op het juiste moment toe te kunnen passen.

Principe 7: BEHANDEL ANDEREN ZOALS ZIJ BEHANDELD WILLEN WORDEN, NIET ZOALS U ZELF BEHANDELD WILT WORDEN.

Het boek leest gemakkelijk en is luchtig geschreven.  Door de combinatie van een verhalende vorm en een theoretisch kader en concrete aanwijzingen voor specifieke situaties is de informatie uit het boek direct toepasbaar, zeker als je bekend met je eigen DISC profiel.      

ISBN: 978-90-470-0656-5

Quote van de maand november

begrijpen

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online magazine Méér uit Mensen, oktober 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Esther de Boeye vertelt over persoonlijk leiderschap en ontwikkeling.

kaft
voorpagina

Esther de Boeye over persoonlijk leiderschap en ontwikkeling

Vandaag ben ik op bezoek in Maastricht. Terwijl ik wacht op Esther (projectleider gemeente Maastricht) valt mijn oog op een bord aan de muur met het opschrift: ‘Leer van het verleden, leef in het heden en geloof in de toekomst’. Dit blijkt een rode draad te vormen in het proces dat Esther de afgelopen jaren heeft doorgemaakt.

Je hebt de afgelopen tijd flink geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap.

Klopt, als ik terugblik, ben ik naar mezelf gaan kijken en heb mij een aantal vragen gesteld. Wat wil ik nou? Wat voel ik nou? Waar liggen mijn kwaliteiten? En waar liggen deze totaal niet? Wat geeft mij energie en wat geeft mij totaal geen energie? Ik kwam er achter dat mijn kernkwaliteiten liggen in het dienstbaar zijn aan anderen. Ik ben iemand die zorgzaam is. Iemand die non-verbaal gedrag heel goed kan herkennen en aanvoelt. Op de tweede plaats denk ik dat mijn managementstijl meer coachend en verbindend is dan iemand die eenheidsworsten creëert. Ik ben ook geen verandermanager. Ik ben een manager die in het team wil kijken welke competenties er aanwezig zijn. In mijn nieuwe functie als projectleider heb ik natuurlijk ook te maken met mensen die voor het resultaat moeten gaan. Daar probeer ik de verbindende factor te zijn. Mensen met elkaar in contact brengen, uiteindelijk naar één doel werken, kijkend naar de beste opties, de beste varianten. Ik vind ook dat je medewerkers volledig moet informeren. Als ik zo kan werken sta ik volledig in mijn kracht. Het kost mij weinig energie om te verbinden en met mensen om te gaan. Wat mij heel veel energie kost is oeverloos vergaderen over iets wat we al 10 keer hebben besproken. Daarnaast ben ik ook een resultaatmens. Natuurlijk een resultaat wat een toegevoegde waarde heeft voor de stad en haar inwoners.

Waar komt dit vandaan?

Dit komt voort uit mijn burn-out , die ik meegemaakt heb. Ik heb weer oog voor de kleine dingen, en haal daar positieve energie uit. Nu ik weer lekker in mijn vel zit, zou ik mettertijd een opleiding willen volgen op het gebied van sociologie of psychologie. Wat ik ook het afgelopen jaar heb gedaan, is bijles geven aan scholieren met biologie in het pakket. Dat heb ik met heel veel energie en plezier gedaan. Ik ben iemand die graag mensen helpt een stapje hoger te komen. En dan wel samen, niet alleen.

Als je terugkijkt op je carrière als leidinggevende, waar lekte dan de energie?

Het energielek zat niet in het aansturen van mensen en het kijken naar hun competenties. Het energielek zat in het feit dat je niet alleen maar kan managen. Je bent namelijk ook opdrachtgever van inhoudelijke zaken, waar ik met heel veel onderwerpen gewoon niets had. Die hadden voor mij geen toegevoegde waarde. Dat heeft te maken met mijn normen en waarden. We gingen bijvoorbeeld een nieuw gebouw plaatsen waarbij ik ging over ‘groen’. Vervolgens gingen mensen alleen sectoraal praten over waar die boom moest blijven staan. En dan niet overstijgend kunnen denken dat in die zelfde straat nog 28 bomen staan. Mijn energielek zat in het mensen meekrijgen in oplossingsgerichtheid. Het sectorale wat er speelt binnen gemeentes, het vasthouden aan je vakgebied en het niet breder kunnen kijken. Dat kostte mij bijzonder veel energie, omdat de verantwoordelijken de besluiten niet namen. Uiteindelijk moest ik de besluiten nemen en waren die mensen weer kwaad op mij. Waardoor uiteindelijk ook het bestuur ontevreden werd. Dat resulteerde in een gevoel voor mij dat het nooit goed genoeg was. Ik ben niet bang om besluiten te nemen, dat doe ik voortdurend. Waar in deze situatie het lek zat, was dat er besluiten genomen moesten worden waarbij niet duidelijk was welke voor-en nadelen er waren. Dan begeef ik me op glad ijs en dan word ik zenuwachtig.

En nu in je rol als projectleider?

Het voordeel van mijn huidige rol is dat ik zelf mensen kan uitzoeken. Wel in overleg. Bij voorkeur mensen die oplossingsgericht zijn. Uiteindelijk hebben we één gezamenlijk doel, het doel van het project. Als projectleider weet je alle ins en outs. Ik weet veel meer van dit kleine stukje werk. Dan kan ik ook betere besluiten maken. Kan ook beter uitleggen waarom. Tevens heb ik niet de verantwoordelijkheden van de manager. Het heeft ook met vrijheid te maken. Ik ben iemand die heel veel ruimte nodig heeft. Iemand die goed kan terugkoppelen. Daarnaast heb ik wel een bepaald kader nodig waarbinnen ik mij mag bewegen. Als manager had ik soms het idee dat de kaders klein waren. Te weinig bewegingsruimte voor mij. Dat had ook te maken met het feit dat personeelszaken soms de middelen heiliger maakten dan het doel. Een goed voorbeeld is ziekteverzuim. Als mensen ziek worden moet je contact met ze opnemen. Ik vind dat persoonlijk heel belangrijk omdat ik het ook fijn vind als mensen dat ook bij mij doen. Ik had regelmatig persoonlijk contact en dat moest dan in het systeem ingevoerd worden. Het systeem was heilig, niet het contact met die zieke medewerker, het gesprek en de kwaliteit van dat gesprek. De kwantiteit werd belangrijk. Het ging alleen om het invullen van lijstjes. Ook al was er geen gesprek geweest, als de lijstjes maar klopten. Afvinken. Dit kan niet de bedoeling zijn, dacht ik toen. Er was geen tijd meer voor ‘echte’ aandacht. Omdat er veel te veel opdrachtprojecten waren. Ik zat driekwart van mijn tijd te vergaderen, terwijl ik als manager graag die tijd bij mijn medewerkers was. De balans was weg.

Wat heeft gemaakt dat je de knoop hebt doorgehakt?

Het gevoel. Ik ben jaren voor mijn gevoel gevlucht, ik dacht dat het zo hoorde. Ik had er voor gekozen, dus moest het ook maar waarmaken. Ik  heb die stap vier jaar geleden naar Maastricht gemaakt , en wilde ik mij  bewijzen. Noem het een stukje professionalisme, uitgaande van het motto; ‘van hard werken is nog nooit iemand dood gegaan’. Terwijl je blijft vluchten voor je gevoel en niet stilstaat bij waar je ben je nou mee bezig bent. Dan werk je continue tegen je gevoel. Ik voelde dat gevoel wel, maar drukte het weg. Uiteindelijk kwam ik in de situatie dat ik thuis kwam te zitten, dan moet je iets met dat gevoel gaan doen, want daar heb je last van. Bij mij uitte zich dat in lichamelijke klachten. Van de haptonomie-, mindfulness- en ACT-cursussen heb ik geleerd dat je ook rust moet creëren. Dat wil niet zeggen dat je dan lui bent. Een boek lezen bijvoorbeeld brengt mij heel veel rust. Muziek luisteren ook. Alleen deed ik dat nooit meer, want ik moest nog even dit en nog even dat doen. Voornamelijk in het hoofd zitten van het moeten is nu veranderd in mogen. En als ik moe ben doe ik het niet. Het leren luisteren naar het eigen lijf is een kanteling geweest. Ik kwam tot het inzicht dat het ten koste ging van mijn gezondheid, gezin en mijn sociale contacten. Die zijn voor mij heel belangrijk. Dus toen moest ik een andere keuze maken. Ik werd min of meer gedwongen door mijn eigen lijf om anders in het leven te gaan staan. Ik liep te hard om carrière te maken en nam te weinig tijd om te kijken of ik wel de juiste beslissingen nam. Stond te weinig stil bij wie ik aan het worden was en wilde ik dit wel. Je creëert je zelf. Dat doe je onder andere door de buitenwereld. Je laat je ook creëren. Ik heb geleerd te overleggen met mezelf en mijn gezin. Gaan we nog de goede richting uit? Willen we dit wel? Wat willen we niet? Wat is belangrijk voor ons? Je merkt ook als je ouder wordt dat dingen minder belangrijk worden. Daarbij worden de evaluatiemomenten thuis steeds belangrijker. Het leven bestaat uit lijden. Je kunt lang en kortstondig lijden, dat heeft te maken met besluiten nemen. Het wil niet zeggen dat het dan meteen over is maar je kunt het dan wel loslaten en accepteren dat het zo is. Ik sta nu ook heel anders in het leven. Ik mag alles, ik hoef niet meer zo veel van mezelf, ik ben tevreden met wat ik heb en geniet elke dag waar dat ik mag opstaan. Dat ik gezond ben, dat mijn lijf het doet. Eigenlijk vanuit het Boeddhisme, dat mij getriggerd heeft. Die mensen leven meer in vrijheid. Je kunt jezelf ook vrijheid creëren. Vrijheid is niet afhankelijk van anderen. Ik dacht altijd, als ik maar alles kan doen wat ik wil ben ik vrij. Nee, ook als je rust, kom je tot vrijheid. Het Boeddhisme heeft me getriggerd toch anders met het leven om te gaan.

Hoe ben je met het Boeddhisme in aanraking gekomen?

Via de haptonomie. Ook het mediteren, de bodyscans, hebben mij geleerd veel beter naar mijzelf te luisteren. In het begin dacht ik, wat een bullshit, ik ga hier toch niet zitten mediteren. Geef mij maar een pilletje. Bij een gebroken arm is het makkelijker, gips erom heen en zes weken later is het klaar. Daarnaast ontstond er ook schaamte en een schuldgevoel. Een schuldgevoel dat ik thuis en op het werk niet meer functioneerde. Het gevolg was dat ik boos werd op mijzelf. Steeds maar beter, beter, beter mijn best doen, want dat had ik zo geleerd. Als je maar hard genoeg werkt komt het vanzelf. Dus niet! Je mag best hard werken maar je moet ook je rust momenten nemen. Dat heeft het Boeddhisme, in het hier en nu zijn, in het hier en nu leven, dat is wat het mij heeft geleerd.

Ik zag een mooie spreuk op een bord aan de muur.

Leer van het verleden, leef in het heden en geloof in de toekomst. De mooiste metafoor wat ik heb geleerd is: kijk eens naar buiten, je bent maar één keer op deze aarde. Wat doet de natuur? Een boom staat waar die staat, wortels heb je. Die boom veranderd in alle seizoenen mee. Wat er ook gebeurt, een storm komt voorbij, maar de boom blijft staan. Je kunt wel meebewegen in wat je overkomt, want die boom beweegt ook mee. Je moet kijken waar sta je nu voor, wie ben je? Dat is je basis. En daarom heen kun je meebewegen, dan blijf je flexibeler. Ik ben Esther en ik ben niet mijn werk. En ik dacht een tijd lang dat ik mijn werk was, ik dacht ook dat ik niet meer meetelde toen ik thuis was. En dat is gewoon flauwekul, want Esther is gewoon Esther. Nu kan ik weer genieten. Het is allemaal mindset. Ik geniet nu van de kleine dingen.

En als manager speelde je een rol?

Ja. Totdat tijdens het proces een goede vriendin van mij zij: ‘hè, hè, daar hebben we Esther weer’. Nu ken ik je weer. Esther, die ook de boel de boel kan laten. Kijken waar het schip strand. Eindelijk heb ik je weer terug. En toen dacht ik, ik heb de laatste 10 jaar een rol gespeeld. Daarvoor was ik ook projectleider, coördinator, dat vond ik prima. Onderdeel van het team. En als ik aan het management denk, dan ha ik het idee dat ik altijd het voorbeeld moest geven. Ik kon in die management rol gewoon mezelf niet zijn. Dat ging pijn op den duur doen. Ik was alleen maar bezig het intelligente meisje te spelen, die alles onder controle moest krijgen, terwijl ik diep in mijn hart totaal geen controlemens ben. Eigenlijk ben ik iemand die elke vijf jaar iets anders moet doen. En dat is het voordeel van projectmanagement. De meeste projecten duren vier à vijf jaar. Daarna pak je weer iets anders op. En ik denk dat dit ook qua ontwikkeling beter bij me past. Ik wil iets kunnen afronden en weer opnieuw kunnen beginnen. In een managementfunctie sluit je nooit iets af, je bent nooit klaar. In mijn managementrol werd ik geleefd. Mijn agenda zat van half negen tot zes boordevol. Ik had soms het idee dat ik niet kon ademen. In mijn huidige rol kan ik toegevoegde waarde leveren. Ik fiets weer fluitend naar mijn werk.

Het was niet makkelijk om aan te geven dat een andere rol beter bij mij paste. Gelijker tijd krijg ik te horen van collega’s dat zij het knap vinden dat ik voor mijzelf heb gekozen. Veel collega’s zitten al 20 jaar in dezelfde rol en hebben daar totaal geen lol meer in. Zo kan ik niet werken. Ik moet iets met passie doen. Als ik mijn passie verlies, dan stop ik.

Veel managers zien niet dat mensen zich ongelukkig voelen. Dat komt omdat er te veel op resultaat wordt gestuurd in plaats van op behoefte. Die twee moeten meer in balans zijn. Het gesprek moet gaan over waar je energie van krijgt en waar energie lekt. Kunnen we kijken of jouw energielek naar een ander kan die er wel energie van krijgt. Dan kun je wellicht een combi maken waardoor de medewerkers veel krachtiger en duurzamer blijven. Op die manier kan eenieder doen waar hij of zij goed in is en energie van krijgt.

Tijdens deze omwenteling heb je persoonlijk leiderschap geëtaleerd. Op welke manier zet je persoonlijk leiderschap in tijdens je huidige job?

Heel goed mijn agenda beheren. In mijn werk en ook privé. Door vragen te stellen als bv. ‘waarom moet ik bij die vergadering zijn?’ Door te vragen: ’wat verwacht je van me?’ en ‘wat verwacht je niet van me?’ En door goed te luisteren. Als ik kijk naar mijn ontwikkeling het afgelopen jaar dan heb ik geleerd een overleg in te gaan zonder oordeel. Wie er ook tegenover mij zit. Vroeger nam ik voor een gesprek allerlei doemscenario’s door. Met als doel de ander voor te zijn. Te kunnen anticiperen. Dat doe ik niet meer. Een gesprek loopt nu eenmaal toch zoals het loopt. Als me iets niet bevalt kan ik altijd zeggen dat ik er op terug kom. Dat geeft mij heel veel ruimte en rust. Wat mij ook heel veel rust geeft is dat ik nu met mensen werk en tussen mensen zit die mij energie geven. Gewoon s ’morgens even een kop koffie drinken, het weekend doornemen. Dat vind ik belangrijk. En daarna gewoon lekker werken. Wat mij ook rust geeft is dat ik mij soms even afzonder en een bodyscan doe. Die momenten gebruik ik ook om even na te denken. Dat kan ik moeilijker met mensen om mij heen. Daarnaast let ik goed op welke werkplek ik op zoek. Ik zoek plekken op met positieve energie. Mensen met negatieve energie vermijd ik. Heel bewust. Na mijn burn-out kan ik heel moeilijk tegen mensen die lopen te klagen. Dan neem ik heel bewust afstand. Dat zijn niet mijn behoeftes. Tevens maak ik onderscheid tussen het gedrag van iemand en de persoon zelf. Het kan zijn dat iemand iets doet waar ik het niet mee eens ben. Dat zegt niets over of ik die persoon mag of niet mag. Vroeger vermengde ik dat vaak met elkaar.

Wat heeft het meeste bijgedragen aan jouw veranderingsproces?

De ACT (Acceptance and Commitment Therapy, een nieuwe vorm van Gedragstherapie) heeft mij enorm geholpen. Maar ook met de opvoeding van mijn dochter. Kijk je krijgt geen gebruikers handleiding als een kindje geboren wordt en je wilt het als ouder altijd goed doen. Maar daar gaat het niet om. Het gaat erom dat het kind geborgen is. Rust, reinheid en regelmaat. Dat het aandacht krijgt. Ik heb geleerd dat er twee vormen van aandacht zijn. Aandacht voor de vorm en vormloze aandacht. Je moet een mengelmoes van deze twee hebben. Aandacht voor de vorm is dat je praat. Dat je bv vraagt ‘hoe voelt dat? Hoe denk je er zelf over?’ Geef haar de ruimte. Geef haar het vertrouwen. Probeer niet voor haar te lopen maar achter haar. Je moet zeven keer vallen om de achtste keer op te kunnen staan. Maar je moet wel leren vallen. Ik was voornamelijk bezig om haar niet te laten vallen. Op te vangen. Hierdoor creëer je geen zelfstandigheid. De ander bouwt op jou. Mam regelt het wel. Wat ik nu doe met haar, ze is inmiddels 14, dat ik meer quality-time heb. Dat zit hem vooral in de gesprekken die we voeren. Door haar mee te nemen in het feit dat het leven ook bestaat uit teleurstelling, hoogtepunten maar ook dieptepunten. Dat dat erbij hoort. Daardoor krijgen ze ruimte zich te ontwikkelen.

Met welke principes ben jij opgevoed?

Ik ben opgevoed met principes als: ‘van hard werken ga je niet dood’ en ‘Als je iets wil bereiken moet je hard werken’. Op die manier ben ik geworden wie ik ben geworden. Alleen dat trucje werkt nu niet meer. Dus ik moest het anders gaan bekijken. Inmiddels weet ik dat het niet verstandig is altijd 300 km per uur te rijden. Honderd is ook goed. Als je 300 km per uur blijft rijden gaat de motor een keer kapot. Ik moet tijd nemen om onderhoud te plegen. Om voor mezelf te zorgen. Een auto brengen we twee keer per jaar naar de garage voor een onderhoudsbeurt en wat doen we met ons lichaam? Niks. Doorgaan. Als we een pijntje voelen stoppen we er een tabletje in en gaan weer verder.

Op welke manier pleeg je nu onderhoud?

Meditatie. En ook sporten. Sporten is een manier waarbij ik goed kan afschakelen. Ik fiets elke dag. Ik neem ook de ruimte om een eigen programma te kijken op TV. Hoef niet de hele dag klaar te staan voor de ander. Te zorgen. Anderen kunnen ook heel goed voor zichzelf zorgen. Dat moet in balans zijn. We zijn op school altijd bezig met ‘inhoudsleren’ en ik hoop dat tijdens opleidingen meer aandacht komt voor dit soort thema’s. Ik denk dat dit heel goed zou zijn voor onze maatschappij. We zien heel veel jongeren die een burn-out krijgen. De druk van de maatschappij wordt groter. Tegenwoordig hebben we allemaal een smartphone. Ook die zorgt voor gigantische druk. Alles gaat sneller. We moeten daar met z’n allen in meegroeien. Daarnaast creëren we te weinig rust momenten. Kinderen moeten ook leren een boek te lezen, kinderen mogen zich best eens vervelen. Leren iets te doen zonder die smartphone. Afschakelen van de wereld waardoor je daarna weer energiek aan de slag kunt.

Hoe ziet dat er uit in jouw ideale wereld?

Het is zo jammer dat we de druk zo leggen op resultaat. Iedereen moet studeren om verzekerd te zijn van een goede baan. Maar is dat zo?  Moeten we niet veel meer kijken dat we iets doen waar we gelukkig van worden? Wat is er mis met een leuke job als schilder of metselaar? Die doelgroep moeten we ook begeleiden. Die moet ook gelukkig worden. Daarom ben ik ook bewust biologieles gaan geven op kader / LVO. Ik hanteer een andere methode. Ga met de leerlingen naar buiten. Laat de planten zien en voelen. Leerlingen hebben veel meer plezier. Doen veel meer hun best en behalen ook betere resultaten. De leerlingen doen het uiteindelijk zelf. Ik heb alleen maar gekeken hoe ik het beste uit ze haal. Een andere vorm van onderwijs. Het huidige onderwijs creëert eenheidsworsten. Terwijl ik vind dat ieder mens anders is. Ieder mens is authentiek.

Ik zeg altijd, je kunt cum laude slagen, arts zijn, professor zijn, een genie zijn. Als je niet kunt communiceren, je sociaal niet kunt inleven in iemand anders, ben je de slechtste dokter die er is.

Hoe typeer jij jezelf in vijf woorden?

Sociaal, krachtig, oplossingsgericht, zorgzaam en een goed hart.

Maak de zin af: ik ben pas tevreden als…

Ik gelukkig ben.

Welk soort project wil je als volgende starten?

Er moet dynamiek in zitten, mag niet te klein zijn. Langetermijn projecten, startend van het begin tot het einde. Dus niet er midden in vallen. In ieder geval een project wat toegevoegde waarde heeft voor de stad. Eén van de projecten die ik nu draai is onderwijs. Mooier kun je het niet hebben. Iets maken voor de kinderen die de toekomst hebben. Een mooie campus. Een betere baan kan ik toch niet hebben. Ik ben wel iemand van de processen, hoofdlijnen. Niet de details. En ik wil onderhandelen, dealen. Kijken waar iets te halen valt. Laat mij dat maar regelen.

Welke kenmerken moeten mensen in jouw (werk) omgeving hebben?

Ze moeten gezellig zijn. Positief. Energie uitstralen en mee kunnen denken. Daarnaast heb ik ook kritische mensen nodig in mijn team. Deze triggeren mij om net even een stapje meer te doen. Een mooie balans tussen creatieve mensen en mensen die kritische vragen stellen. Hoeveel gaat dat kosten? Hoe gaan we dat doen? Hoe lang duurt dat? Wat heeft dat voor consequenties? Dat soort vragen zijn wel belangrijk. Ik ben een verbinder, breng beide werelden bij elkaar en bewaak de resultaten.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

‘Leef bij het moment en geniet van de kleine dingen’. En dan heb ik nog een mooie: ‘We verlangen voortdurend naar zekerheden maar die zullen niet bijdragen aan onze groei’.

Time to ACT

act

De ‘Acceptance and Commitment Therapy’ (ACT) vloeit voort uit het mindfulness gedachtegoed en brengt het beste uit verschillende werelden samen. ACT leert je een zachtaardige houding aan te nemen t.o.v. alles wat je denkt, voelt en ervaart, terwijl je tegelijkertijd op weg gaat om je doelen en dromen te verwezenlijken. ACT bewijst dat wetenschap en spiritualiteit elkaar niet hoeven te bijten. Sterker nog: ze vullen elkaar perfect aan! Bij een van de modellen binnen ACT wordt uitgegaan van een zestal hoekstenen, te weten; Mindfulness, Waarden, Toegewijde actie, Zelf als Context, Defusie en Acceptatie. Om een eerste indruk te geven volgt hieronder een oefening die je zelf makkelijk kunt doen om te onderzoeken welke waarden centraal staan in jouw leven. Waarden zijn voor jou belangrijke domeinen waarbinnen je van alles doet. Als je weet wat je werkelijk belangrijk vindt, dan weet je ook wat je allemaal kunt gaan ondernemen. Je onderzoekt dus in feite op welk terreinen van je leven jij graag een feestje zou willen bouwen. Veel succes!

Oefening: De Waarden top 10

Doel: waarden hiërarchisch indelen.

Hieronder staan twaalf waarden. Bedenk welke je het belangrijkst vindt in je leven en welke minder

belangrijk voor je zijn. Geef ze een cijfer en maak zo een persoonlijke top 10. Daarbij is 1 het belangrijkst en 10 het minst belangrijk. Gebruik elk cijfer maar één keer.

Mijn waarden:

____   Vriendschap ____   Persoonlijke groei

____   Betrokkenheid ____   Ambitie

____   Liefde ____   Schoonheid

____   Respect ____   Creativiteit

____   Integriteit ____   Inspiratie

Schrijf op waarom de waarde met nummer 1 belangrijk voor je is. Kun je ervaringen noemen uit je verleden waarin deze waarde een belangrijke rol heeft gespeeld?

Meer weten? Bel gerust: 06-835 96614

Bron: http://www.timetoact.nl

Boekbespreking: Druk, druk, druk, over vitaliteit en stressbestendigheid

druk druk druk

Druk, druk, druk hebben we het allemaal wel eens, maar het mag natuurlijk niet zo zijn dat dit je leven gaat beheersen en je er echt stress van krijgt. Dit boek helpt je om zelfstandig, zonder hulp van buitenaf, meer grip op je eigen vitaliteit te krijgen, zodat je ernstiger gevolgen als een burn-out of bore-out voorkomt.

In heldere, toegankelijke taal biedt dit boek je een praktische aanpak om spanningsverschijnselen te voorkomen of te verminderen. Je leert de irrationele, stressverhogende gedachten die je hebt om te buigen naar reële gedachten die minder heftige emoties losmaken. Hierdoor voorkom je stress en geniet je meer van je leven!

Op het lichamelijke vlak is het belangrijk dat je je voldoende ontspant. In het boek vind je een eenvoudige ademhalingsoefening en een ontspanningsoefening om voelbare, lichamelijke spanningsklachten in je lichaam, zoals hoofdpijn of een stijve nek, direct en in korte tijd aan te pakken. Wie last heeft van te veel spanning, is over het algemeen vooral bezig met dingen die gebeurd zijn of dingen die nog moeten komen. De inzichten en oefeningen van mindfulness leren je bewuster te leven in het hier en nu in plaats van op de automatische piloot.  Je vitaliteit en plezier in het leven nemen toe als je daadwerkelijk je mooie plannen en voornemens uitvoert. De centrale vraag hierbij is: Leef je of wordt je geleefd? Vervang bij dit vraagstuk ‘ik moet door ik wil’ en je merkt het verschil. Goed timemanagement zorgt dat je bewuster om gaat met je tijd, prioriteiten stelt en tijdvreters aanpakt, zodat je weer baas wordt over je eigen tijd.

In het hoofdstuk ‘tot hier en niet verder’ leer je op een goede assertieve manier je grenzen aan te geven en nee te zeggen, zonder de ander daarbij te kwetsen. Wanneer we kritiek krijgen schieten we vaak in de verdediging en raken verwikkeld in een vervelende woordenwisseling. In het boek krijg je een aantal tips hoe anders om te gaan met kritiek op een manier die veel minder spanning oplevert.

De vele voorbeelden geven je een gevoel van herkenning en met de oefeningen in dit praktische doe-boek kun je direct aan de slag. Je zult zien dat je zelf heel wat kunt doen om het leven leuk te houden.

Algemene tips voor een vitale leefwijze:

  • Zorg dat je je niet hoeft te haasten om afspraken na te komen.
  • Rond je werk af, neem geen werk mee naar huis.
  • Zorg voor voldoende slaap.
  • Matig het gebruik van stimulerende middelen (tabak, koffie en alcohol)
  • Let op je voedingsgewoonten. Probeer gezond te eten. Vermijd te vet eten en veel suiker.
  • Neem voldoende pauzes tussen je activiteiten. Bv om te eten of te wandelen.
  • Bied problemen het hoofd op het moment dat ze zich voordoen.
  • Krop je emoties niet op.
  • Zorg voor voldoende lichaamsbeweging.
  • Maak af en toe contact met het hier en nu.

Quote van de maand oktober

als de moed in je schoenen zakt

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam