Interview over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid. Thema: Jump Movement en boekbespreking: De rockefeller strategie

magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap

Wesly Nouse, 21 jaar, Student, mentor/coach en ondernemer over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid.

interview Wesly Nouse
persoonlijke ontwikkeling
leiderschap
Communicatieve vaardigheden

Wesly Nouse over doorzettingsvermogen en koelbloedigheid

Enige tijd voor de coronacrisis heb ik Wesly Nouse ontmoet via het netwerk verbindend leiden.  Geraakt door zijn enthousiasme en passie  over ondernemerschap heb ik hem via Google Duo uitgenodigd voor een interview. Wesly is een gedreven 21 jarige jonge man, student, mentor/coach en ondernemer pur sang. Lees in dit artikel wat met doorzettingsvermogen, lef en sangfroid bereikt kan worden.

Als ondernemer kijk je steeds vooruit. Maar toch ook even terugblikken Wesly. Hoe zag jouw middelbare schooltijd er uit?

Eigenlijk helemaal niet zo goed. Ik ben altijd een goeie student geweest maar na de start van de middelbare school zakte alles steeds verder weg. Géén interesse. Géén motivatie. Werd van huis uit ook totaal niet gestimuleerd. Uiteindelijk werd ik net voor het  afstuderen op VMBO-kader wakker. Toen kwam ik er achter dat het niet mijn ultieme droom was om de rest van mijn leven in de bouw te werken. In één week tijd heb ik mijn hele plan omgegooid. Ik zou eerst een bouwstudie gaan volgen. Dit zou ik gaan doen naast een baan in de bouw welke naderhand zou overgaan in een vast contract. In plaats daarvan heb ik me ingeschreven voor de opleiding IT-Beheer. Bij het afstuderen met minimaal een 7 gaf dit toegang tot een HBO vervolgstudie. Daar was echter geld voor nodig. Dus heb ik gegoogeld wat het beste was om geld te verdienen. Dat was sales. Vervolgens heb ik mij aangemeld bij  organisaties zoals  Youngcapital en Yacht. Zo ben ik begonnen met ijsjes en flyers  uitdelen. Naderhand kwam ik door mijn achtergrond in Installatie en Elektro via CatchYourTalent als vervanging bij Intel terecht.

Over welke leeftijd praten we nu?

Dat was op mijn 16e. Ik had verteld dat ik die computers wel kon verkopen. Echter er was één manco. Zo gek veel wist ik niet van computers af…. Ik had er wel veel interesse voor. Denkend aan: “fake it till you make it” zei ik: “zet maar alle materialen open zodat ik me kan inlezen”. Uiteraard stelde ik dit uit tot het laatste moment. Die dag heb ik tot vijf uur in de ochtend gestudeerd. Om zes uur zat ik in de trein naar Heerlen. Daar startte ik met verkopen . In het begin ging alles mis, maar toen ik erachter kwam dat de focus bij de klant lag en niet wat ik het beste of leukste vond bleef ik maar verkopen. Ik verkocht, verkocht… en bleef maar verkopen. De computers vlogen als warme broodjes over de toonbank.  Voor mijn prestaties kreeg ik een score van 10. Dat was lang niet meer voorgekomen. Ik kwam er later achter dat ik records had verbroken en dat terwijl ik niet eens wist dat deze bestonden.

Hoe heb je dat dan voor elkaar gekregen?

Ik stond gewoon in de winkel bij BCC in ’t Loon te Heerlen. Op een of andere manier lukte het mij om dat op de eerste dag te behalen. Ik verkocht 45 computers op mijn eerste werkdag. Daarnaast een TV, een wasmachine en een tosti ijzer. De leiding had om dit succes te vieren op vlaai getrakteerd. Ik begreep er helemaal niets van, dacht dat mijn prestatie vrij normaal was. De dag erna werd ik gebeld door Intel met de mededeling: ‘Wauw, je hebt zoveel verkocht, volgende week kun je weer een dag meewerken”. Kort daarna heb ik enkele keren achter elkaar mijn eigen records verbroken. Toen hebben ze mij een verkooptraining laten volgen.  Dat uiteindelijk op training geven en masterclasses uitkwam.

Waardoor lukte het jou wel en je collega’s niet?

Dat weet ik nog steeds niet. Het is denk ik voor een groot gedeelte talent, overgoten met een vleugje lef. Logischerwijs had ik uitgaande van mijn kennisniveau op dat moment  helemaal niets moeten verkopen. Tja… de een kan goed voetballen en ik kan leuk verkopen.

Je hebt zeker wel een vermoeden wat jij iets anders doet?

Het komt erop neer dat ik een bepaald charisma heb. Ik smeer niemand iets aan. Verkoop alleen iets wat ik zelf ook zou kopen. Waar ik écht achter sta, niet bezig zijn met commissies. Dan lig je al behoorlijk wat stappen voor op je collega’s. Vriendelijkheid tonen is een ander belangrijk item. Daarnaast moet je  inspelen op de gevoelens en behoeften van de klant. Hoe moet het voelen, ruiken proeven? Je koopt bijvoorbeeld geen laptop. Je koopt een maatje voor je werk of school voor de komende vijf jaar.  

“Ik denk dat daar de sleutel zit, het verkopen van een ervaring tegenover het verkopen van een oplossing deze kan immers door iedereen worden aangeboden. Hier ben ik veel meer op gaan letter door mijn baan als kassière bij Jumbo waar ze de klant altijd boven op de toren zetten. Mij ging het als kassière altijd goed af door het letten op de klant, de ene wilt wat meer praten en de andere wilt er gewoon heel snel doorheen. Door het verzorgen van een aangepast plan voor iedere klant en zeker vaste klanten vliegen de 4-8 uur zo om en ben je daarna blij, fris en fruitig voor de avondborrel.

Hoe heb je dit doorgetrokken naar je huidige situatie?

Ik verkoop geen oplossingen. Géén webdesign of idee. Nee, een IT-partner in je bedrijf. Een persoon die problemen oplost. Problemen die je niet begrijpt of niet wilt begrijpen. Niet alleen het oplossen van dit probleem, maar ook hoe de klant zich daarbij voelt. Als je facturen wilt sturen, kan ik je een template geven of software. Daarnaast kan ik het ook volledig automatiseren, zodat bij iedere klant zijn of haar naam staat. De datum en dat verjaardagen worden bijgehouden. Dan ben je niet meer bezig met dienstverlening maar met het bouwen aan een relatie. Volgens mij is dat waar het om gaat.  

Wat kwam er na Jumbo?

Ik heb aardig wat bijbaantjes gehad. Daarom zal ik een selectie maken. Ik ging verder bij CatchYourTalent. Via dit bedrijf kwam ik terecht bij Racktime. Zij plaatsen salestalenten bij aardig wat A-merken: o.a. Intel, Red-bull, Huawei, Sony en Nescafé.  Hier ben ik doorgegroeid naar de functie van sales representative. Vervolgens werd ik trainer en recruiter. Tijdens mijn studie kwam ik bij Bayer Nederland terecht. Daar heb ik meegeholpen een App te ontwikkelen. Hierdoor werd het ticketing  systeem bijna volledig geautomatiseerd.   Bayer bood mij toen een doorgroeimogelijkheid aan met de studie vergoed of het opzetten van een eigen bedrijf en de keuze was al snel gemaakt. Het bedrijf had een mooie start met heel veel ups en downs gehad maar altijd stabiel werk gekregen van Bayer en andere multinationals. Persoonlijk lag mijn focus en passie altijd op de MKB’s of startups die verder wilden. Waar we samen als partners aan de slag konden. Het échte ‘eigen ondernemen’ is toen begonnen. Na onderlinge ruzie net na het terugkomen van een vakantie werd ik door mijn vader uithuis gezet waardoor ik genoodzaakt was op mijn 20e in te trekken bij mijn zus.  Binnen drie weken stapte ik als een noodoplossing bij twee ondernemingen in en richtte een kunstbedrijf op.  Mijn focus lag op Absolum. Hierdoor bouwde ik een klantenkring op onder accountants en advocaten in Maastricht en omgeving. Daarnaast had ik toch nog de behoefte om mij op studiegebied verder te ontplooien. Zo ben ik uitgekomen bij Team Academy Amsterdam. Daar houd ik mij bezig met het meewerken en samen leren met studenten en omringende mensen. Dat is wat ik wil blijven doen.  

En je bedrijven?

Tot voor kort was ik (mede-)eigenaar  van een drietal bedrijven: Dinabite, Absolum en Elicite. In februari heb ik de aandelen Dinabite uit Londen verkocht. Een dienst vergelijkbaar met een koppeling van Thuisbezorgd en Social Deal. Met drie kliks binnen vijf seconden kreeg je een deal om te eten in Londen. Super simpel, geen bon, niet afrekenen. Met handige tools zoals een QR code zodat de klant nog sneller klaar was. Daar hebben we in no-time super groot succes mee behaald. Ik stuurde vanuit Maastricht developers en de sales afdeling aan. Dit concept is later met behulp van A.I. (artificial intelligence) uitgewerkt. Hierdoor ontstond een mooie samenwerking met Google en Microsoft. Tegen februari ontstonden er wat persoonlijke problemen tussen mij en de CEO. Daarop kreeg ik een aanbod om CEO te worden. Als voorwaarde moest ik echter verhuizen naar Londen en heb ik besloten uit te stappen en later mijn aandeel te verkopen.  Daarnaast ben ik directeur Benelux van Smartbeings  – WooHoo. Dit is  een bedrijf dat apparatuur zoals google home levert maar dan voor de professionele industrie.

Heb je verder nog plannen?

Corona houdt mij niet tegen om creatief te denken, kansen te zoeken en deze te pakken waar het kan. Op dit moment ben ik bezig met plannen voor een aantal ondernemingen. Daarnaast zit ik ook samen met de studenten van Team Academy in een opstartfase van een viertal projecten/ondernemingen. 

Heb je buiten die kansen ook last van Corona?

Ja, we hebben een galerij in het Entre Deux waar wij kunst verkopen. Elicite, een startup met als doel de kunstwereld op z’n kop te zetten. We zouden samenwerken met de gemeente. Het verliep allemaal voorspoedig. Door te weinig cashflow als gevolg van de coronacrisis is dit nu helaas niet mogelijk. Waarschijnlijk zal ik hier binnenkort uitstappen.  

Hoe ziet je toekomst uit?

De komende vijf jaar wil ik lekker studeren in combinatie met ondernemen. Geen personeel. Ik wil op dit moment vrijheid, gaan en staan waar ik wil. Daarbij geef ik alle projecten, die niet dreigen te slagen of niet lopen zoals ik dat wil, aan partners. Eerst inhalen wat ik al die jaren heb gemist. Dus ook de studentenfeesten, dan mijn master halen. Daarna een jaartje reizen, de wereld ontdekken. En dan ga ik personeel aannemen en mijn zaken verder uitzetten.

Dat is een mix. Ik wil graag een voorbeeldfunctie zijn voor mijn nichtje en neefje. Dat studeren ook een optie is. Het draait niet alleen om werken. Je ook mag genieten van het leven. Een voordeel is dat ik de mogelijkheden om te leren en te genieten heb. Het zou zonde zijn om het niet te doen. Ik kan ondernemen en gelijker tijd studeren. Op vrijdag avond lekker gaan stappen om rond 5 uur mijn bed in te rollen en op zaterdag lekker uitslapen. Dat is wat op dit moment past bij mijn leeftijdsfase. Ik wil dat niet overslaan.

En in welke richting gaat de studie?

Voor mijzelf is dat een Bachelor in Business Administration. Ik heb ervoor gekozen mijn financiën vooral te investeren in het zelf leren, sinds mijn 19e verjaardag lees ik iedere 2 weken 2 boeken, doe ik iedere maand een grote cursus en sporadisch ook een aantal kleinere, Zo heb ik o.a. een Minor in Computer Science & Entrepreneurshap behaald. Daarnaast enkele belangrijke certificaten voor mijn onderneming behaald zoals het gehele Amazon Web Services pakket, Docker & Kubernetes en een gedeelte Google Cloud Platform

Jij verveelt je niet?

Nee, zeker niet. Ik hou erg veel van leren en dit geeft een groei aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik ben graag bezig, zeker niet het type dat graag een hele zondag op de bank ligt.

Omschrijf jezelf in vijf woorden.

Toevallig heb ik die laatst opgeschreven. Ambitieus, gemotiveerd, enthousiasmerend, kalm en vrolijk.

Ik ben pas echt tevreden als..

Unhm? Als ik er zo over nadenk ben ik eigenlijk nu al heel erg tevreden. Maar oké, ik ben pas echt tevreden als ik met alles klaar ben. Als ik 30 of 40 ben en ik kan zien, dit heb ik uitgezet. Dit is mijn oude dag voorziening. Alle zaken in orde. Tijd om het over te dragen en te genieten.

Over 59 jaar ben je 80 en houd je een groot feest. Iedereen die je lief is komt op je verjaardag. Wat wil je dat ze over jou vertellen?

Ik zou heel erg gelukkig zijn als de feestgangers zouden zeggen: ‘Hij heeft toch doorgezet’. Daar zou ik héél blij mee zijn.

Wat wil je de lezer meegeven?

Het woord: ‘sangfroid’. Daar werd John D. Rockefeller mee beschreven . Het betekent zoveel als koelbloedig blijven onder alle omstandigheden. Altijd doorzetten. Ook in moeilijke situaties. Je kunt de nadruk leggen op wat er fout gaat. Je kunt ook kijken hoe je zaken kunt verbeteren. En zeker tijdens de Coronacrisis is dit woord relevant. John D. Rockefeller is één van mijn grote voorbeelden als het gaat om ondernemerschap. Hij heeft het gepresteerd om letterlijk vanuit de slechtste situatie, met niets, zonder achtergrond, geen educatie, geen rijke familie, vanuit de ergste crisistijd ooit, uit te groeien tot de rijkste mens op aarde. Je ziet veel ondernemers zeuren over allerlei zaken die nu misgaan en je ziet ondernemers die hun café omtoveren naar werkplaats en zich helemaal aanpassen. Voor al die ondernemers zeg ik: ‘Sangfroid’ – Maak er iets van! 

10 boeken die iedere beginnende ondernemer moet lezen (Wesly Nouse)

1. The Alchemist – Paulo Coelho
2. Never Split the Difference – Chris Voss
3. The 48 Laws of Power – Robert Greene
4. Think and Grow Rich – Napoleon Hill
5. Delivering Happiness – Tony Hsieh
6. Red Notice – Bill Browder
7. Ikigai – Héctor Garcia & Francesc Miralles
8. The Autobiography of Malcom X – Alex Haley
9. Rich dad Poor Dad – Robert Kiyosaki
10. De kleine Covey – Jan Kuipers

Jump Movement creëert betrokken teams

Jump Movement

Jump Movement introduceert een nieuw programma dat de betrokkenheid in teams optimaliseert, waardoor teamleden stevig gaan bijdragen aan de groei en missie van een organisatie. Wanneer ondernemers of managers erop kunnen vertrouwen dat hun teams blijven bewegen is er ruimte voor ontspanning en tijd om aan een strategie te werken in plaats van zich druk te maken over details.

Maar hoe creëer je als manager vertrouwen en ruimte voor het team als je het gevoel blijft houden dat je erbij moet blijven om ervoor te zorgen dat de dingen gaan op de manier die jij wilt? Het Jump Movement Betrokken Teams programma is ontworpen als een interactieve manier om het team meer verbonden te krijgen op weg naar de gezamenlijke missie en strategie. Omdat van je hoofd naar je hart bewegen altijd zorgt voor meer antwoorden.

Voordelen:

  • Zeer gemotiveerde werknemers
  • Effectief leiderschap
  • Hogere productiviteit/ winstgevendheid
  • Positieve invloed op andere medewerkers
  • Meer enthousiast over hun werk
  • Comfortabeler blijven in hun rol
  • Hogere medewerkerstevredenheid
  • Mensen voelen zich veilig, ze ontspannen en gaan bewegen!

De Jump Movement-methodologie

Jump Movement gaat uit van de eigen kracht en motivatie van personen en maakt hen persoonlijk verantwoordelijk en trots op hun eigen ontwikkeling. De Jump Movement Betrokken Teams-sessie creëert betrokkenheid bij het team door een paar basisprincipes als richtlijnen te gebruiken, zoals ‘stel je oordeel even uit’, ‘iedereen heeft zijn eigen antwoord’ en ‘als je ruimte geeft gaat de ander bewegen’. Uiteindelijk brengt het deelnemers tot meer verbinding, meer betrokkenheid en actie richting een gezamenlijk doel.

Betrokken Teams-sessie

De Jump Movement Betrokken Teams-sessie is een zeer interactieve en reflectieve sessie. De Jump Movement filosofie wordt uiteengezet en we gaan in op hoe beweging werkt in teams en organisaties. Natuurlijk wordt de unieke 7 staps- gespreksmethode van Jump Movement ingebed in de sessie om iedereen in het team ook werkelijk een stap te laten maken.

De sessie is bedoeld om het team in staat te stellen te reflecteren op hun huidige situatie, onderling steun en verbinding te creëren en zich af te stemmen op een zogenaamde ‘magneet’ (een richting of doel om naartoe te bewegen). Dit resulteert in concrete stappen voor elk teamlid om die richting op te gaan.

De Betrokken Teams-sessie is beschikbaar in drie varianten (Small, Medium en Large) en wordt begeleid door een Jump Movement Certified Professional.

Boekbespreking: De rockefeller strategie

Het handboek voor snelgroeiende bedrijven door Verne Harnisch

Een onmisbaar handboek voor ambitieuze ondernemers, die liever ondernemer dan manager zijn, maar wél op koers willen blijven. Verne Harnish is expert op het gebied van strategische groei. Uitgangspunt voor dit handboek zijn drie basisprincipes voor succesvol management, afkomstig uit de biografie van oliemagnaat John D. Rockefeller. Rockefeller was ooit de rijkste zakenman in de VS. Harnish verwerkte deze principes tot een managementtool voor snelgroeiende bedrijven.

Rockefeller strategie componenten voor succesvol management:

Stel duidelijke prioriteiten.

Zijn er duidelijke prioriteiten voor de korte en lange termijn? En heeft iedereen zijn eigen prioriteiten daarop afgestemd? Stel de vijf belangrijkste doelstellingen voor het komende jaar en komende kwartaal. En stel er eentje – de centrale doelstelling – voor in de eeuwigheid.

Verzamel informatie.

Is er genoeg informatie om de wensen van de klanten te peilen? Werkt iedereen ook met en volgens die informatie? Je moet dagelijks over alle gegevens kunnen beschikken die je vertellen hoe de organisatie draait.

Zorg voor een ritme.

Zijn er regelmatig vergaderingen om de koers en de verantwoordelijkheden scherp te houden? Worden die effectief en zinvol gehouden? Zorg voor een effectief en ijzeren ritme van dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks overleg (en houd de vergaderingen efficiënt).

De 10 Habits uit de Rockefeller strategie in het kort:

Habit 1: Groeit jouw bedrijf naar de volgende fase? Dan is het belangrijk dat er een hoge mate van structuur en discipline in het managementteam aanwezig is.

Habit 2: Stel doelen en krijg iedereen op één lijn. Werken met prioriteiten en kwartaalthema’s is een voorwaarde voor consistente groei.

Habit 3: Zorg voor een goed overlegritme. Vergaderen kan veel tijd kosten, maar ook tijd besparen.

Habit 4: Creëer een cultuur van verantwoordelijkheid.

Habit 5: Gebruik feedback van medewerkers om kansen te identificeren. Het zijn de medewerkers die het dichtste bij de klanten staan.

Habit 6: Analyseer regelmatig klantfeedback.

Habit 7: Laat de missie en kernwaarden tot leven komen.

Habit 8: Een obstakel voor groei is dat de medewerkers te weinig bezig zijn met de missie en visie van de organisatie.

Habit 9: Medewerkers geven eerlijk aan of ze een goede dag hebben gehad.

Habit 10: Het gebruik van data dashboards is een goede manier om alle medewerkers te betrekken bij de gezondheid van de organisatie en de kwartaalprioriteiten en -cijfers.

Quote van de maand juni

Rockefeller

Wie ben ik?

omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Magazine over communicatieve vaardigheden en leiderschap mei 2020

Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap

Over strategisch leiderschap, communicatieve vaardigheden: Assertiviteit. Boekbespreking: ‘De Keuze’ Leven in vrijheid.

Magazine communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap

‘Ik lees het magazine graag als flipbook’

Rob Frencken over strategisch leiderschap

Rob Frencken over strategisch Leiderschap

Virtueel in verbinding via Google Duo heb ik een inspirerend gesprek met Rob Frencken.

NHA is een familiebedrijf. Hoe is het ooit begonnen?

We bestaan dit jaar 85 jaar. Mijn opa is de oprichter geweest van het toenmalige Instituut Maxwell. Hij is doorgebroken met een cursus radiotechniek die hij op de markt heeft gebracht vlak na de oorlog. Met de onderdelen die je bij de cursus geleverd kreeg, kon je gaandeweg je eigen radio bouwen: de Pupil. Op dit moment zijn we met alle vier de kinderen uit de derde generatie actief binnen NHA. Het geeft wel een extra dimensie dat je als broers en zus samenwerkt, maar iedereen heeft ook zijn eigen specifieke rol in het bedrijf. We zijn ook alle 4 erg verschillend. Respect en waardering hebben voor ieders kwaliteiten is ontzettend belangrijk. Zonder dat zou het niet werken. Ik ben er ontzettend trots op dat ons dat lukt.

Wat doet NHA nu?

NHA vindt dat iedereen recht heeft op ontwikkeling en dat niets daaraan in de weg mag staan. NHA maakt onderwijs daarom bereikbaar voor iedereen. Dat doen we door enerzijds een hele goede kwaliteit te bieden tegen ontzettend lage prijzen; een uitstekende prijs-kwaliteit verhouding dus. En anderzijds bieden we een flexibel studiemodel. Onze studenten kunnen leren waar en wanneer ze maar willen. En op hun eigen tempo. Onze 500 docenten zorgen via het digitale studentenplaza voor een uitstekende begeleiding van de studenten.

Wie is jullie doelgroep?

We hebben meer dan 500 opleidingen – dan gaat het met name om beroepsopleidingen, taal- en hobbycursussen. We richten ons enerzijds op mensen die specifiek een bepaalde opleiding zoeken en anderzijds op een hele grote groep mensen die meer uit het leven wil halen, maar wellicht nog niet weten dat een thuisstudie daar een perfecte mogelijkheid toe biedt.

Wordt er binnen jullie organisatie meer thuiswerk verricht in deze coronatijd?

Ja, er wordt nu heel veel thuisgewerkt door onze collega’s, en dat is best even wennen. Ikzelf  had overigens al langer de wens om 1 dag in de week thuis te werken. In de praktijk kwam het er echter niet van. Ik plande toch weer regelmatig een afspraak of een vergadering. Dus dat lukte niet echt. Toen ik pappa werd, heb ik gezegd dat ik de woensdag gebruik als combinatiedag. Thuiswerkdag en pappadag. Deze dag besteed ik o.a. om de zaken op te pakken waar ik normaal gesproken niet aan toe kom. Teruglezen van die net te lange e-mails. En rust vinden om na te denken over wat andere zaken. En dat natuurlijk combineren met het aangename gezelschap van mijn dochtertje.

En de overige collega’s?

Binnen ons bedrijf waren we nog niet zo gewend aan thuiswerken. Ja, er werkte wel af en toe eens iemand vanuit huis. Dat waren echter vooral de uitzonderingen die de regel bevestigde. Normaal gesproken werkt iedereen bij NHA op locatie.

Nu hebben we het afgelopen jaar onder onze medewerkers een tevredenheidsonderzoek én een preventief medisch onderzoek uitgevoerd. Daaruit bleek o.a. dat medewerkers behoorlijk moe zijn aan het einde van een werkdag. Dat komt o.a. doordat we een afdeling hebben waar veel mensen werkzaamheden verrichten in één ruimte. Een soort kantoortuin. Daarnaast hebben we een afdeling klantenservice waar veel mensen aan het bellen zijn met klanten. Dit samen levert toch allemaal dusdanig veel prikkels op dat het aannemelijk is dat medewerkers daar moe van kunnen worden. Overprikkeling kan ook concentratieproblemen veroorzaken. We waren er om die reden  binnen het MT al over in gesprek of thuiswerken wellicht een oplossing zou kunnen bieden. Allemaal met in ons achterhoofd dat mensen dan wellicht wat beter kunnen concentreren en dat er ook meer rust ontstaat op de grote afdelingen. Op het moment dat we hierover nadachten kwam het virus om de hoek kijken en werden we min of meer gedwóngen om met z’n allen thuis te werken.   

Waar loop je dan tegen aan?

Ja, dat is best wel lastig want o.a. onze ICT was daar niet helemaal op ingericht. Zo hadden we bijvoorbeeld te weinig Citrix licenties. Die moesten aangeschaft worden. En ook dienden er nog een aantal laptops aangeschaft en geïnstalleerd te worden. Inmiddels loopt dit allemaal op rolletjes en zit een groot deel van de medewerkers thuis te werken.

En hoe bevalt dat?

In het begin is het allemaal prima want we kunnen door. Maar tegelijkertijd ontstaat er een vreemde situatie want collega’s zien elkaar ineens veel minder of zelfs niet meer. De sociale interactie is in één klap verdwenen. Medewerkers ervaren dat wel als lastig/vervelend. Verder hebben we alle vertrouwen in de mensen en bieden alle ruimte om het werk naar eigen goeddunken in te delen en te plannen. Maar het is natuurlijk niet alleen werk wat we thuis doen. Het zijn vaak ook kinderen die thuis zijn en het bij tijd en wijle moeilijker maken om thuis te werken. Het is niet dat wij controleren of iedereen aan de uren komt. Mensen geven echter zelf aan dat het soms moeilijk is om van 9 tot 5 alleen uren te maken voor NHA. De praktijk heeft ons geleerd dat we mogen vertrouwen op ieders creativiteit hierin.

Hoe houden jullie contact met de mensen?

Vlak voor Pasen hebben we bijvoorbeeld een attentie gestuurd naar onze medewerkers en daar zat ook een kaartje bij met een bedankje voor hun inzet in deze moeilijke tijd en een link naar een persoonlijke videoboodschap. Die heb ik zelf opgenomen al lopende door het bos. Daarin heb ik aangegeven dat we nu in een lastige periode zitten en dat ik verwacht dat dit nog wel even gaat duren. Samen moeten we kijken hoe we hiermee omgaan. Daarnaast heb ik ook verteld dat het gelukkig heel erg druk is bij NHA. Het had ook anders kunnen zijn. Daar zijn we dankbaar voor. Het is immers maar de vraag hoe de rest van het jaar eruit gaat zien. Niemand die het weet. Dat het druk is en de toekomst er goed uitziet, is allemaal leuk. Belangrijk is echter ook dat we het allemaal moeten kunnen handelen. Het is dan ook een verantwoordelijkheid van ons allen om te zorgen dat we hier met iedereen goed doorheen komen. Daarbij heb ik verteld dat we met z’n allen heel veel ballen in de lucht moeten houden. Zowel zakelijke als privé ballen. Het is helemaal niet erg als er eens een balletje op de grond valt. Ook niet als dit een NHA-balletje is. We hebben alle vertrouwen in ons team en als er eens een balletje valt dan rapen we dat wel weer op. Het gaat erom dat mensen ook aan zichzelf denken en goed in evenwicht proberen te blijven. Een gezonde balans ervaren tussen werk en ontspanning. Mensen zijn ontzettend gedreven om alles af te krijgen. Dat kan niet altijd onder de huidige omstandigheden.

Daarnaast is er minimaal 1 keer per week door de afdelingshoofden rechtstreeks contact met de medewerkers. Ook de afdelingsoverleggen gaan door. Weliswaar op afstand….

Hoe ga je om met toekomstplannen in deze periode.

Ondertussen gaat al het andere ook door. We moeten dus keuzes maken. Waar laat je al je aandacht heen gaan. Naast onze medewerkers hebben we ook onze strategische plannen en doelstellingen. Kansen die op ons pad komen of juist bedreigingen. Ook op dat front zijn we bezig. Kijken hoe we juist nu NHA op de kaart kunnen zetten. Juist nu veel mensen noodgedwongen thuiszitten. Veel mensen kunnen thuiswerken maar er zijn er ook veel die noodgedwongen thuis zitten zonder werk. Maar ook zijn sport en zo’n beetje alle sociale activiteiten helemaal weggevallen. Mensen zoeken iets nieuws als tijdverdrijf/zingeving. Daardoor is dit moment voor ons een ontzettend relevante periode om thuisstudies onder de aandacht te brengen. Onze doelgroep is plotseling vele malen groter geworden dat dat die ooit is geweest. Het gevolg is dat deze periode een ultieme kans is om ons bedrijf op de kaart te zetten. We hadden net een nieuwe campagne ontwikkeld: ‘NHA, dit is jouw tijd’. En die sluit precies aan op de huidige problematiek. De start van deze campagne viel zowat gelijk met de start van de coronaperikelen. We hadden een spotje ontwikkeld voor online-marketing. Maar doordat we konden opschalen zijn we die gaan uitzenden op de nationale NPO TV-zenders. Op die manier hebben we NHA goed in de kijker kunnen spelen.

Dat maakt dat het allemaal ontzettend druk is bij NHA. Ik ben dan ook ontzettend trots op onze collega’s dat ze allemaal zo geweldig hun best blijven doen en dat het allemaal gewoon doordraait bij NHA. Dat is niet zomaar vanzelfsprekend. Daarbij wil ik nogmaals benadrukken dat we er voor waken dat mensen wel in balans blijven. Dat ze de verschillende balletjes in de lucht kunnen blijven houden.

Hoe zit jouw rol eruit?

Ik ben niet belast met de dagelijkse bedrijfsvoering van NHA. Ik ben vooral bezig op het strategische vlak. Wat daarbij belangrijk is, is dat ons managementteam en de afdelingshoofden goed in hun rol kunnen blijven om de organisatie aan te kunnen sturen. De aansturing van dit zogenaamde kernteam is niet echt anders geworden omdat de mensen van dit team veelal op locatie aan het werk zijn.

Wat is jouw manier van leidinggeven aan dit kernteam?

Ik laat mensen heel vrij. Geef ze veel ruimte. Zelf vind ik het heel belangrijk te sturen op de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat is waar mijn focus ligt. Uiteraard realiseer ik mij wat er allemaal in deze corona tijd op ons afkomt. Tegelijkertijd waak ik er toch voor koers te blijven houden met NHA. Dat we de juiste stappen zetten en goede keuzes maken. Daarnaast bied ik een luisterend oor om te kijken waar ik het kernteam kan ondersteunen.

Hoe ziet de toekomst eruit?

In de toekomst willen een nog betere ondersteuning gaan bieden aan onze studenten. Deze vraag komt ook voort uit ons klanttevredenheidsonderzoek. Een deel van onze klanten geeft aan meer aandacht te willen tijdens het traject. We willen ons nog meer in gaan zetten voor onze studenten om er zoveel mogelijk naar de eindstreep te begeleiden en de opleiding met een diploma te laten afronden. Dat is toch de kers op de taart. Overigens zijn we enkele jaren geleden gestopt met aanbieden van MBO en HBO onderwijs. Daarvan hebben wij in 2017 gezegd dat we terug gaan naar waar we echt goed in zijn namelijk het ontwikkelen en vermarkten van cursussen en opleidingen. Als we willen overleven in deze moeilijke markt moeten we doen waar we ontzettend goed in zijn. Daarom specialiseren! We hebben toen ook een nieuwe organisatiestructuur neergezet. Hierdoor is ook de cultuur aan het veranderen binnen NHA. En mensen voelen dat. We krijgen dan ook regelmatig complimenten.

Wordt de tevredenheid van medewerkers ook gemeten?

We hebben de afgelopen twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan. Daar kwamen best wel wat serieuze aandachtspunten uit. We zijn dat op een open manier gaan aanvliegen. Het hele personeel hebben we uitgenodigd met een hapje en een drankje. Daar zijn we met de “billen bloot” gegaan en hebben een presentatie verzorgd rondom dit onderzoek. Dat was voor sommige collega’s best even pijnlijk. Direct na de presentatie van de uitkomsten van het onderzoek hebben we de medewerkers gevraagd om mee te denken in oplossingen en zijn we in groepjes gaan brainstormen over een drietal hoofdthema’s: Hoe kunnen we onze interne communicatie verder verbeteren? Hoe kunnen we de persoonlijke waardering voor het werk verder verbeteren en hoe kunnen we doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden beter vorm geven?

De output van deze brainstorm hebben we tijdens een heidag met de afdelingshoofden besproken en gebundeld. Hier zijn een zestal gemene delers uit voort gekomen waar we concreet mee aan de slag zijn gegaan. Onlangs hebben we een tussenmeting georganiseerd om te kijken waar we nu staan en dan zie je dat we op alle fronten beter scoren. Uiteraard zijn er ook nog steeds aandachtspunten. Daarnaast wordt het gewaardeerd dat we het op die manier aanvliegen. We zijn er nog niet, maar blijven er hard aan werken.

Wat is er dan concreet anders dan voorheen?

Interne communicatie is één van de belangrijkste thema’s.  We hebben o.a. een interne nieuwssite gelanceerd. En i.p.v. naar iedereen te mailen plaatsen we mededelingen op de nieuwssite. Daar kan iedereen het altijd terugvinden. Dit is bijvoorbeeld ook efficiënter voor de parttimers. Als medewerkers aan het werk gaan, kunnen ze eerst de nieuwssite checken om te kijken wat de afgelopen week is meegedeeld. Het wordt door iedereen als prettig ervaren dat we nu open en bloot en over één kanaal communiceren. Nieuwe medewerkers stellen zich ook voor op deze NHA nieuwssite en binnenkort wordt ook het zogenoemde ‘smoelenboek’ in gebruik genomen. En ook successen die we boeken worden gedeeld.

Een ander thema is doorgroei en ontwikkeling. We besteden daar nu meer aandacht aan binnen NHA. Zo hebben we bijvoorbeeld gezegd dat elke medewerker elk jaar een opleiding van NHA naar keuze mag volgen. Maar ook willen we meer mensen in projecten betrekken en op die manier kansen geven om zich verder te ontwikkelen. In het verleden waren het per definitie vaak de managers en afdelingshoofden die zaken regelden. Projecten proberen we nu zoveel mogelijk bij teams van medewerkers neer te leggen. We stellen dus een projectteam samen dat met een bepaalde uitdaging aan de slag gaat. Het leukste is natuurlijk als dit medewerkers zijn uit verschillende disciplines. Dat geeft enerzijds rust bij de afdelingshoofden en managers, anderzijds zie je dat medewerkers het hartstikke leuk vinden om in een projectgroep mee te mogen denken. Zij zijn er ook trots op dat daar leuke dingen uitkomen. De ene keer gaat dat beter dan de andere keer. Soms is een projectgroep toch ook sterk afhankelijk van de kennis en ervaring van de manager. Onze doelstelling is om meer mensen kansen te geven om breder actief te zijn binnen NHA. Dat betekent overigens niet dat iedereen maar door kan blijven groeien. Op een gegeven moment heb je een organisatie staan. Dan is het ook goed om verder te kijken. Eventueel ook buiten NHA. Op de eerste plaats staat toch dat je als medewerker zo goed mogelijk in je kracht staat? Wij willen mensen goed ontwikkelen, zodat ze happy zijn en lekker in hun vel zitten. Als dat binnen NHA kan is dat natuurlijk prima. Als iemand de ambities heeft om door te groeien en binnen NHA is dat niet mogelijk, ben ik van mening dat we er samen open voor moeten staan om die persoon te begeleiden naar een nieuwe uitdaging buiten NHA. Datzelfde geldt natuurlijk voor mensen die misschien veel gelukkiger zouden zijn in een andere baan. Het gesprek aangaan en samen kijken naar andere mogelijkheden. Het merendeel van de mensen is overigens blij met de rol die ze hebben.

Medewerkerstevredenheid is één. Medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid is nog wat anders. Dat is het volgende onderwerp van gesprek. Hoe gaan we de stap zetten van tevreden medewerkers naar bevlogen medewerkers? Uit het onderzoek beek ook dat enkele medewerkers duidelijk ontevreden zijn. Uiteraard weten we niet wie dat zijn vanwege de anonimiteit in het onderzoek, maar  dat is ook helemaal niet belangrijk. Waar het immers om gaat is dat we een omgeving creëren waarbinnen dergelijke thema’s onderwerp van gesprek kunnen zijn met elkaar. Er is niets mis mee om ontevreden te zijn. Dat zal zo zijn redenen hebben. Veel belangrijker is het te onderkennen en samen de verantwoordelijkheid te nemen een verandering in te zetten. Iedereen heeft toch het recht om gelukkig te zijn? Ik vind dat wij het gesprek aan moeten gaan met elkaar om samen te onderzoeken waar zo iemand wél gelukkig van wordt.

Hoe hoop je dat de lezer jou ziet?

Als een hele normale man met een duidelijke strategie voor ogen. Ik vind het belangrijk dat we afstemmen op onze strategie. Dat we allemaal doen waar we goed in zijn. Dit geldt zowel voor de organisatie als voor de medewerkers. We zijn met z’n allen het meest gelukkig als we kunnen doen wat we leuk vinden en als dat goed gaat. Als we zelf in onze kracht staan, dan komt de organisatie ook in haar kracht. En dat werkt aanstekelijk. Zowel naar binnen als naar buiten. Als we mensen kunnen helpen zich daarbij te ontwikkelen dan doen we dat ontzettend graag. En last but not least. Goed in balans zijn vind ik ontzettend belangrijk.

Communicatieve vaardigheden: Assertiviteit, Ja heb je, Nee kun je krijgen.

Niemand kan jou minderwaardig doen voelen zonder jou toestemming

Eleanor Roosevelt

Assertiviteit

Als we ongelukkig zijn, komt dat vaak doordat we te veel verantwoordelijkheid op ons nemen of juist te weinig. In plaats van assertief te zijn en echt voor onszelf te kiezen, worden we misschien agressief (kiezen voor de ander), sub-assertief (anderen voor ons laten kiezen), of passief-agressief (anderen saboteren zodat ze niet bereiken wat ze willen) bv expres treuzelen terwijl je weet dat het voor je partner belangrijk is ergens op tijd te komen.

Agressiviteit (Vechten):

Je eigen behoeften, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Je komt voor jezelf op zonder rekening te houden met de gevoelens van de ander dus ten koste van de ander (vaak uit angst te verliezen of kwetsbaar te zijn).

Passief-agressief (Opzettelijk saboteren):

Je eigen behoeften overtuigingen, wensen en meningen zijn belangrijker dan die van anderen. Het verschil met ‘agressief’ is dat je het nu indirect kenbaar maakt.

Sub-assertiviteit (Vluchten):

De overtuigingen, behoeften en wensen van anderen zijn belangrijker dan die van jezelf. Je houdt meer rekening met de ander dan met jezelf.

Assertiviteit:

Opkomen voor jezelf en je eigen belangen en rechten, zonder de relatie met de ander te verstoren, dus wel rekening houdend met de gevoelens van de ander. Je hebt respect voor de ander en voor jezelf.

Meer informatie? Plan hier kinderlijk eenvoudig een afspraak in de agenda van uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden.

Boekbespreking: De Keuze

Leven in vrijheid door Edith Eva Eger

assertiviteit, communicatieve vaardigheden

Edith Eva Eger is zestien jaar oud als ze in 1944 naar Auschwitz wordt gedeporteerd. Haar ouders worden direct naar de gaskamer gestuurd en Edith wordt gedwongen om voor Mengele te dansen. Daardoor krijgt ze extra brood. Dit redt haar leven tijdens een dodenmars. De meiden waarmee zij haar brood deelde dragen haar de laatste meters totdat de geallieerde soldaten haar als een van de weinige overlevenden tussen de doden uitplukken, meenemen en verzorgen zodat zij weer opknapt. Haar onverschrokkenheid hielp haar en haar zusje te overleven. De ellende houdt echter niet op. Zij gaan samen met haar andere zus wonen in het ouderlijke huis in Hongarije. Ook na de oorlog gaat de jodenvervolging door. Uiteindelijk besluiten zij te verhuizen naar de Verenigde Staten.

De volgende twee delen gaan over de wijze waarop ze haar leven weer oppakt en vormgeeft. Ze wordt een gerespecteerd psychologe die aangeeft dat je op ieder moment en bij alles een keuze hebt over de manier waarop je met tegenslagen omgaat. Ook als die uitzichtloos lijken. Ze krijgt o.a. contact met Victor Frankl en in haar zoektocht om in het reine te komen met het verleden geeft ze een lezing in het Adelaarsnest van Hitler. In ‘De Keuze’ deelt dr. Eger haar oorlogsherinneringen en de opmerkelijke verhalen van hen die zij sindsdien heeft geholpen. Ze doet uit de doeken hoe ze als psycholoog haar cliënten al jarenlang helpt om zich uit hun eigen gedachten te bevrijden, en hoe iedereen uiteindelijk voor vrijheid kan kiezen.

Of je nu aan het begin van je leven staat, halverwege bent of richting het einde gaat, of je nu hevig lijden hebt meegemaakt of pas net aan de strijd begint, of je nu voor het eerst verliefd bent of dat je levenspartner van ouderdom overlijdt, of je nu aan het herstellen bent van een gebeurtenis die je leven heeft veranderd of op zoek bent naar wat kleine aanpassingen in je leven waardoor je er meer plezier in krijgt…. Dr. Eger wil je helpen ontdekken hoe je uit het concentratiekamp van je eigen gedachten kunt ontsnappen en de persoon kunt worden die je zou moeten zijn. Zij wil anderen graag helpen om zich te bevrijden van het verleden, van mislukkingen en angsten, van woede en fouten, van spijt en onverwerkt verdriet, en ze wil dat je de vrijheid ervaart om van het volle, rijke feest van het leven te genieten.

“We kunnen er niet voor kiezen om een leven te leiden dat vrij is van pijn. Maar we kunnen er wel voor kiezen om vrij te zijn, om te ontsnappen aan het verleden, ongeacht wat ons overkomt, en om dat wat mogelijk is te accepteren. Ik nodig je uit om de keuze te maken vrij te zijn”.

Dit boek is een verhaal van keuzes, groot en klein, die ons kunnen leiden van trauma naar overwinning, van duisternis naar licht, van gevangenschap naar vrijheid.

Edith Eva Eger is nu negentig en danst nog altijd. Haar indrukwekkende en belangrijke verhaal is een inspiratie voor iedereen.

Quote van de maand mei.

quote Albert Einstein

Wie ben ik?

Communicatieve vaardigheden, Meeveren of tegenwerken, omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Van waar Communicatieve vaardigheden en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

Hugo Lumens, uw partner in Resultaatgerichte Communicatieve Vaardigheden





Online magazine Méér uit Mensen, April 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Henriëtte Maas vertelt over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk.

voorkant magazine Meer uit mensen april 2020
Energiek leiderschap
Magazine Méér uit Mensen
Henriëtte Maas

Henriëtte Maas over no-nonsense leiderschap in het Corona tijdperk

Beiden zittend achter onze laptop zijn we in verbinding via Google Duo. In eerste instantie zouden we elkaar eerder deze maand ontmoeten op kantoor bij Westrom in Herten. De wereld is op dat moment echter in een crisis situatie. Onze minister president heeft net bekend gemaakt dat er verregaande maatregelen worden getroffen. Het interview kan niet doorgaan omdat er juist nu behoefte is aan leiding.

Westrom voert de Wet Sociale Werkvoorziening en de Participatiewet uit voor de vijf Midden-Limburgse gemeenten Echt-Susteren, Leudal, Maasgouw, Roerdalen en Roermond. Vanuit de overtuiging dat elk mens waarde heeft en passend werk verdiend, biedt Westrom ondersteuning aan mensen die om welke reden dan ook een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.  Dit kan een geestelijke of lichamelijke handicap zijn of zijn oorzaak vinden in de sociale achtergrond. Westrom laat mensen participeren en integreren en brengt zoveel mogelijk mensen terug naar (regulier) werk of andere vormen van participatie in de samenleving.

Welke leiderschapskwaliteiten heb je in het begin van de coronacrisis moeten inzetten?

Ik had me vooraf niet gerealiseerd dat de impact zo groot zou zijn. Ik verwachtte wel dat we op enig moment strengere maatregelen zouden krijgen. In het MT hadden we ook besproken wat die dan mogelijk zouden betekenen voor een bedrijf als Westrom. Met onze doelgroep is het effect van maatregelen anders dan in een regulier bedrijf. Op zo’n moment speelt zich heel veel af in mijn hoofd. Er gaan dan allerlei scenario’s door mij heen. In contact met anderen en in afstemming met anderen neem ik dan beslissingen. Ik ben geen solist. Wat ik heb toegepast is rust en zichtbaarheid. Ik heb een aantal keren bewust in de fabriekshal rondgelopen zodat mensen mij persoonlijk konden zien. Daarnaast zijn we uit de reguliere vergaderstructuur gestapt en hebben een crisisteam opgericht. In dit crisisteam kon ik merken dat het belangrijk was dat ik ook hier rust uitstraalde. Ik weet niet of je dit leiderschapsstijl kunt noemen of niet. Wat ik wel merkte was dat ik veel meer dan normaal zelf aan het managen was. Ik was s ’avonds dan ook moe.

Wat betekent dit voor de interactie?

Die blijft hetzelfde. Vaststellen wat er gebeurt bij anderen en daar besluitvorming op afstemmen. Kijken naar wat iedereen reëel en verantwoord vindt, en hoe ga je daarmee om. Daarnaast hebben we mensen dichter bij elkaar gebracht. We hebben bijvoorbeeld de voorzitter van de OR toegevoegd aan het crisisteam. Op deze manier is het veel makkelijker voor hem om aan de OR zaken uit te leggen en vragen te beantwoorden. Als je daar een schakel tussen zet kost dat gewoon tijd. En tijd is wat je de eerste week niet hebt. En de rust. Mensen hebben behoefte aan iemand die rust uitstraalt: ‘We weten waar we mee bezig zijn’. Dan duurt het even voordat je de juiste toon van communicatie te pakken krijgt. Dat heeft na twee weken geleid tot de volgende scherpe communicatie: ‘Westrom blijft open zolang het kan en mag’. ‘Kan’ gaat over heb je nog werk en genoeg leidinggevenden en ‘mag’ gaat over de richtlijnen van de overheid, de RIVM en de veiligheidsregio. In de eerste week was het voor ons zoeken als het gaat om het ‘kan Westrom open?’ Wat wordt er dan van een bedrijf als Westrom gevraagd? Dat betekende in ieder geval dat de risicogroep meteen naar huis is gegaan. Iedereen met klachten ging, zonder twijfel, eveneens naar huis. En dan komt een indringende vraag. Want als wij per definitie een kwetsbare doelgroep hebben, betekent dat dan dat niemand meer mag werken? Die vraag hebben we getoetst bij onze wethouders, de brancheorganisatie en onze collega’s in Limburg. We zijn niet solo gaan optreden als bedrijf, maar we zijn gaan checken. Dat heeft geleid tot een in Limburg afgestemd eenduidig beleid waardoor het een gedragen besluit is.

Wat betekent dit voor de werknemers?

Bij ons werken een aantal mensen binnen Westrom, zo’n 45%. De overige 55% werkt bij werkgevers elders. Bij deze opdrachtgevers hebben we neergelegd dat de werkzaamheden moeten voldoen aan de Corona-maatregelen anders mogen onze mensen niet werken. In de eigen productie hebben we gekeken wat we kunnen aanpassen aan minimaal 1,5 m afstand. Welke opdrachten zijn het meest dringend voor onze klanten. We zijn binnen teruggegaan naar 25-30%. Die zijn nog aan het werk. In totaal zitten we ongeveer op de helft.

Welke producten worden op dit moment gemaakt?

Vrijwel dezelfde producten als voorheen. We werken aan muziekinstrumenten, een onderdeel van autostoelen. We vouwen doosjes, de fietsenlijn is nog open. Ballen oppompen. We hebben een ballenlijn, waarbij wij ballen die zonder lucht uit China komen oppompen en die vraag is toegenomen. Want de verwachting is dat er meer mensen behoefte hebben aan thuisspeelgoed. We zijn nog aan het uitzoeken of wij iets kunnen betekenen bij het produceren van beschermings­middelen die nodig zijn of iets anders wat corona gerelateerd is waar wij een rol in kunnen spelen. Voor mondkapjes heb je bijvoorbeeld naaimachines nodig en die hebben wij niet. We leggen dan wel de verbinding tussen de klant en collega’s.

Toen ik je de eerste keer sprak vertelde je dat je regelmatig medewerkers uitnodigt op je kantoor voor een broodje met Henriëtte, gaat dat gewoon door?

Nee, al die afspraken zijn stilgelegd. Alle opleidingen staan stop. Als het nu lange tijd gaat duren gaan we kijken hoe we dit kunnen organiseren op 1,5 m afstand. In eerste instantie hebben we gezegd dat we alle extra zaken stilleggen. Mensen hebben hun handen vol. We merken dat er veel onrust is. Zeker de eerste 2 weken. Mensen moeten echt schakelen. Alles is anders. Niets is meer hetzelfde. Dat geldt voor ons en ook voor onze medewerkers. En voor hen is het nog veel moeilijker om daarin mee te bewegen. Daarnaast is een ‘broodje met Henriëtte’ altijd op mijn eigen kantoor en dat kan ik daar gewoon niet organiseren met 1,5 m afstand. Daar moeten we dus een andere ruimte voor zien te vinden. Laten we nu eerst maar eens met z’n allen wennen aan het idee dat iedereen die niet tot de risicogroep behoort wel gewoon naar het werk kan komen. Dat zich iedereen daar ook aan de afstand houdt. Want dat heeft best veel energie gekost. Ik merk ook zelf bv in de supermarkt dat ik daarmee bezig ben. Zo van staat er iemand achter me? Het handen wassen goed in het systeem krijgen. Dat mensen dat consequent doen. Overige zaken zijn allemaal stilgelegd. De eerste drie weken heeft mijn agenda alleen maar rondom Corona gedraaid. En Corona omvat dan zowel aandacht voor de mensen als het managen van de gevolgen en kijken naar extra liquiditeit, zorgen voor extra middelen zodat je de lagere omzet kunt opvangen. De lengte van de periode verraste me echt. De belangrijkste factor? Er gewoon zijn.

Hoe hou je contact met de medewerkers thuis?

We hebben ervoor gekozen om vanaf nu iedere week een contactmoment in te passen met alle medewerkers. Dat betekent een brief naar het huisadres of een filmpje. Vraagt ook voorbereidingen. We zijn terughoudend met extra kosten maken. Vijf gemeenten zijn onze eigenaar en we willen natuurlijk voorkomen dat we onnodige kosten maken. We zoeken het dan ook in de kleine dingen. Zo hebben we deze week een ‘opkikkertje’, ken je die soep?, naar iedereen thuis gestuurd. Omdat iedereen het nodig heeft. Of je nu aan het werk bent in deze spannende tijd of thuis komt te zitten. We gunnen jullie allemaal een ‘opkikkertje’. Dat is goed ontvangen.

Als we dan jouw activiteiten vergelijken in het pre-Corona tijdperk en nu, waar zit dan het verschil?

Veel minder regulier overleg. Überhaupt veel minder overleg. Ik had voorheen soms dingen in mijn agenda waarvan ik twijfelde aan het nut. Dat soort dingen vallen allemaal weg. Alles wat ik nu doe, doet ertoe. Daar worden keuzes, prioriteiten op gebaseerd. Dat hoor ik meer in mijn omgeving. Wat je doet is noodzakelijk.

Zijn dit zaken die je meeneemt in het post-Corona tijdperk?

Wat mij betreft wel. Ja, ik vind het wel leuk om op een aantal punten het gesprek aan te gaan. Zowel binnen Westrom als op andere plekken. Ik ben ook lid van de Raad van Toezicht op een aantal plekken. Ook daar zie ik dat vergaderingen die normaal twee, twee en een half uur duren nu in één tot anderhalf uur klaar zijn. Ik vind wel belangrijk dat de sociale component voldoende tijd krijgt. Daar zit ook een deel van die vergadertijd in. Die hebben we nodig. Maar er zit ook een deel in het herhalen, dat mensen drie keer hetzelfde zeggen. Bij het video vergaderen is dat gewoon te vermoeiend en blijft achterwege. Dat wil ik wel graag vasthouden.

Wat nog meer?

Creativiteit. Nederland is een procedureel land. Op dit moment wordt alles veel minder procedureel geregeld. Daar wil ik me straks wel sterk voor maken. Dat er een tussenweg komt tussen wat we gewend waren en hoe het nu gaat. Als het minder procedureel is kunnen mensen meer creativiteit tonen en inzetten. En dat zie je nu dus ook. Mensen komen met hele positieve ideeën. Hoe we bv op een leuke manier contact met mensen houden of hoe je het werk toch door kunt laten gaan. Dat is wel een knop om vast te houden.

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als……..’

Tja, ik heb de lat voor mezelf hoog liggen, niet snel dus. Ik ben pas echt tevreden als mensen begrijpen en kunnen volgen waarom bepaalde besluiten genomen worden, waarom zaken lopen zoals ze lopen. Dat is niet gelijk aan “het ermee eens zijn”. Er zijn altijd een aantal opties die binnen het kader vallen en dan is het aan het managementteam om daar een keuze uit te maken. Dat doen we door te luisteren naar elkaars argumenten en naar de argumenten vanuit de organisatie. Dat gaat natuurlijk niet altijd zorgvuldig. Zeker in een crisissituatie heb je niet altijd de tijd om te zorgen voor voldoende draagvlak. Maar ik ben pas écht tevreden als dat wel geslaagd is. Ook achteraf. Mensen mogen ook achteraf kritisch zijn. Al is het maar om van te leren bij een volgend besluit. Ik ben niet van ‘zo is het gewoon’. Ik ben van: ‘ik wil dat je het begrijpt’. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar ik wil wel dat een medewerker begrijpt op basis waarvan een beslissing genomen is. Het gevolg is dat mensen van binnenuit gemotiveerd zijn waardoor een andere energie vrij komt. Als ze iets uitvoeren omdat dat nu eenmaal zo moet, vanuit ontbreken van eigenaarschap, dan gebeurt dit met een andere energie dan wanneer ze het van binnenuit omarmt hebben.

Hoe omschrijven opdrachtgevers over een half jaar Westrom?

Zij beschrijven Westrom als een betrouwbaar bedrijf waar je goede afspraken mee kan maken. Een betrouwbare leverancier. Zij weten heel goed dat wij een maatschappelijke functie vervullen waar ze mee geassocieerd willen worden. Bedrijven kiezen vaak bewust voor Westrom om op die manier bij te dragen aan een betere maatschappij.

Westrom heeft behoorlijk wat leidinggevenden rondlopen als begeleiders. Over welke eigenschappen moet een leidinggevende beschikken?

De mensgerichte kant is bij ons cruciaal. Dat vraagt meer dan in normale situaties om geduld. Ik heb diep respect voor onze leidinggevenden die dag in dag uit met onze medewerkers werken. In deze tak van sport gebeuren vaak de meest onverwachte dingen. Bij ons kan iemand zo maar opeens reageren buiten de bandbreedte die je verwacht. Dat moet dan wel gemanaged worden. En zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor de productie. Want zo zakelijk zijn we in Nederland ook. We verwachten wel een bijdrage. Het is geen dagbesteding. Die mix, van dat zakelijke en daar de verantwoordelijkheid voor dragen, en tegelijkertijd het aandacht hebben voor de mens en het kunnen omgaan met onverwachte situaties, dat is waar we naar zoeken als we nieuwe leidinggevenden werven.

Is het leidinggeven tijdens de coronacrisis nog veranderd?

Ja, absoluut. Nu kalmeert het, maar de eerste drie weken waren echt heftig voor de leiding op de vloer. Daarom is het management meer dan ooit zichtbaar geweest op de werkvloer. Ik ben zelf ook met een medewerker écht even gaan zitten. Die tijd heeft de leiding op de vloer niet altijd, om zomaar een half uur met iemand te gaan zitten. Ik had zo met hem te doen. Want wat bleek. Zijn vrouw behoort tot de risicogroep. Zij was thuis. Hij was heel zenuwachtig of zijn collega’s alle maatregelen wel consequent toepasten. ‘Niet iedereen wast zijn handen Henriëtte, dat zie jij niet. Ik geloof er niets van dat de wasbakken met chloor gebeuren, want dat ruik ik niet.’ Dus hebben we o.a. de schoonmaakploeg opdracht gegeven meer chloor te gebruiken zodat het na een poetsbeurt ook schoon ruikt. Deze medewerker was dus bang dat hij Corona op zijn werk zou oplopen, daarmee zijn vrouw zou aansteken en vervolgens verliezen. Nou, dan kan zo iemand behoorlijk flippen. Wij hebben dit gedrag wel besproken. Ik vroeg aan hem of hij vond dat zijn reactie wel kon? Nee, dat vond hij zelf ook niet. Dan ben ik altijd zo ontroerd. Want dat ervaar ik ook tijdens ‘een broodje met Henriette’ en op andere momenten. Het knappe van onze mensen vind ik dat ze wel zelfkennis hebben. Minder zelfbeheersing, maar wel zelfkennis. Maar nogmaals, je zal er maar als leiding bij staan. Wetende dat het gedrag van die ene kan overslaan op vijf anderen. Hou dan maar je hoofd koel. Ook voor de leiding gold dat de eerste weken spannend waren. In de zin van, hoe gaat dit? Dadelijk word ik ziek. Er was intens veel dynamiek. 

En als we die medewerkers vragen om jou in een paar woorden te omschrijven?

Enthousiast. Betrokken. Maar dat is geen woord dat zij gebruiken. Positief. Duidelijk. Dat ervaren ze niet altijd als positief. Want dat behelst ook dingen die niet mogen. Enthousiast, positief, duidelijk. Ik weet dat ze me ook gewoon vinden. Je kunt haar alles vragen, ze is een gewoon mens.

Waarvoor sta jij elke dag op?

Ik heb bewust gekozen om te werken in het maatschappelijk middenveld. Hier een bijdrage leveren is wat mij motiveert. Een bijdrage leveren aan het goed laten functioneren van Nederland.  Daarvoor ga ik met plezier naar mijn werk. Inmiddels is dat een voorwaarde voor mij om ergens te werken.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

Sinds de coronacrisis heb ik mijn verantwoordelijkheid weer eens écht gevoeld. Gewoon het weten dat ik uiteindelijk verantwoordelijk ben voor gemaakte keuzes. Het managementteam stelt mij dan gerust door te zeggen dat we de verantwoordelijkheid samen delen. Maar als puntje bij paaltje komt, draag ik hem. Dan hou ik collega’s uit de wind. Daar kunnen ze op vertrouwen. Dat hoort ook bij leiderschap. Dat heb ik dus gevoeld. En benoemd. Ik ben wel iemand die zich ook kwetsbaar opstelt. Er is zoveel onduidelijk. Mark Rutte heeft het mooi verwoord door te stellen dat je met 50% van de informatie 100% van de beslissingen moet nemen. Dat waren we allemaal aan het doen, als werkgevers.

Hoe ga je dan om met: Ja maar….

Ik heb geen last van lege kritiek. Die kan ik heel makkelijk van me af laten gaan. Wanneer iemand niet geïnteresseerd is, geen vragen stelt over waarom hebben jullie dit zus of zo gedaan? Dan hoef ik ook niet te reageren. En dat kan ook een collega zijn. Dat is die duidelijkheid wat ik zei. Maar met iemand die wel wil snappen en oprecht geïnteresseerd is, ga ik altijd in gesprek. Dan wil ik weten of het aan onze uitleg ligt, aan onze argumenten of bv. aan het feit dat veranderingen altijd moeilijk zijn voor mensen.

Het verschil of iemand vanuit ‘ja maar’ reageert of oprecht niet begrijpt waarom ik op een bepaalde manier een beslissing heb genomen, registreer ik intuïtief.  Die laatste categorie is oprecht kritisch en dat is soms lastig. Toch vind ik het dan belangrijk om het gesprek aan te gaan. Mijn intuïtie zit in mijn buikgevoel. Twee verschillende mensen kunnen dezelfde zin uitspreken met een andere intonatie. Dat kan al het verschil maken tussen ‘ja maar’ of serieuze interesse. En ik vind oprecht dat we met z’n allen beter worden wanneer we vanuit leiding met de mensen uit de tweede categorie het gesprek voeren.  Vanuit het standpunt: elkaar begrijpen en daarvan leren.

Hoe omschrijven we jouw leiderschapsstijl?

Ik ben wars van titels. Wars ook van indelingen. No-nonsense dus. Dat is dan ook wat het beste past. No-nonsense leiderschap. Nuchter.

Omgaan met weerstand

Wat is weerstand?

Weerstand is een verdedigingsmechanisme en kan zich in verschillende situaties openbaren.

  • Als er iets gebeurt wat je niet fijn vindt.
  • Er wordt iets gezegd wat je niet leuk vindt.
  • Je krijgt een vervelend gevoel bij een aangekondigde verandering.
  • Op momenten dat je je aangevallen of gekleineerd voelt.
  • Als een ander op je neerkijkt.
  • Je voelt je gepasseerd.
  • Wanneer het gevoel ontstaat dat iemand zijn mening wil opdringen.
  • Op het moment dat je het gevoel hebt dat anderen over jouw oordelen.

Het Model

Mijn grote passie is Judo. De kern van Judo is jezelf te verplaatsen in de ander en meeveren met de kracht van de ander, gebruikmakend van die kracht. Deze basis is de grondslag die deelnemers laat ervaren hoe efficiënt om te gaan met weerstand en verandering.

omgaan met weerstand model plaatje 2

In bijgevoegd kwadrant is de relatie zichtbaar tussen samenwerken en meeveren.

1. Direct agressief gedrag leidt tot een aanvallende reactie op weerstand. Aanvallend, agressief gedrag is vanuit het reptielenbrein gezien een natuurlijke reactie. Het laatste wat je kunt doen als je wordt aangevallen door een beer: vechten. Dit gedrag is in het huidige tijdperk niet of nauwelijks meer efficiënt.

2. Door naar het tweede kwadrant. Samenwerken in combinatie met tegenwerken. Dit is bijvoorbeeld wat mensen doen als reactie bij verandering. Zij zijn het niet eens en gaan achter de rug om roddelen. Achterbaks gedrag vertonen om medestanders te krijgen. Vooral niet in gesprek met diegene waar het werkelijk om gaat.

3. In het derde kwadrant ga je in je eentje Meeveren. Je doet gewoon wat er van je gevraagd wordt. Je past je aan. Denkt er verder niet bij na. Stelt geen vragen.

4. Door samen te werken en gelijktijdig mee te veren in het vierde kwadrant ontstaat er synergie. Vanuit het principe ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ gaat er een wereld open. Communiceren door accepterend te luisteren en empathisch vragen te stellen. De dialoog aangaan vanuit het hart en  wederzijds verlangen. In één woord: Aanvoelen.

Boekbespreking: DE MEESTE MENSEN DEUGEN

Een nieuwe geschiedenis van de mens

Rutger Bregman

Boek

De mens is een beest, zeiden de koningen. Een zondaar, zeiden de priesters. Een egoïst, zeiden de boekhouders. Al eeuwen is de westerse cultuur doordrongen van het geloof in de verdorvenheid van de mens.
Maar wat als we het al die tijd mis hadden?


In dit boek verweeft Rutger Bregman de jongste inzichten uit de psychologie, de economie, de biologie en de archeologie. Hij neemt ons mee op een reis door de geschiedenis en geeft nieuwe antwoorden op oude vragen. Waarom veroverde juist onze soort de aarde? Hoe verklaren we onze grootste misdaden? En zijn we diep vanbinnen geneigd tot het kwade of het goede?

Adembenemend, weids en revolutionair – De meeste mensen deugen herschrijft niet alleen de geschiedenis, maar werpt ook nieuw licht op onze toekomst. Je moet het maar durven; beroemde namen en gevestigde theorieën compleet onderuithalen. Rutger Bregman doet het, en hoe. Wat een gedegen research ging er aan dit boek vooraf! Eén vraag staat centraal in De meeste mensen deugen: Is de mens van nature goed of slecht? Met die vraag in het hoofd neemt de auteur ons mee op een bijzonder boeiende zoektocht. De verleiding is groot om het te hebben over alle theorieën en experimenten die Bregman aanhaalt. Alles is immers mateloos interessant en leidt ook daadwerkelijk ergens heen. De research achter dit boek is indrukwekkend en het resultaat bij momenten verbijsterend. Hoe is het mogelijk dat sommige proeven uit het verleden nep bleken te zijn, maar nog altijd als bewijs van achterhaalde theorieën gepresenteerd worden?

Hoe is het mogelijk dat oppervlakkige studies gigantisch veel aandacht krijgen, terwijl gedegen onderzoek geen podium vindt?

Toch wil ik één verhaal in deze bespreking met jullie delen. Met kerstmis 1914 waren er al een miljoen soldaten dood tijdens het begin van de eerste wereld oorlog. Het front liep van het strand van Vlaanderen tot aan de Frans-Zwitserse grens, meer dan 750 kilometer lang. Het Britse leger maakt zich vanuit de loopgraven op voor een aanval van de vijand. Albert Moren, van het 2nd Queens Regiment, vertelt achteraf het volgende verhaal. ‘Wat is dat, aan de overkant? Een voor een gaan de lichtjes aan. Hij ziet lantaarns, fakkels en … kerstbomen? Dan hoort hij het: ‘Stille nacht, heilige nacht’. ‘Ik zal het nooit vergeten’ vertelt Moren later. ‘Het was een van de hoogtepunten uit mijn leven’. De Britten kunnen niet achterblijven en zetten ‘The first Noel’ in. De Duitsers applaudisseren en zetten ‘O Tannenbaum in’. Een schots regiment, iets ten noorden van het Belgische Ploegsteert gaat nog een stap verder. Zij staken het niemandsland over en zaten hand in hand, lachend en kletsend met de mannen die ze een paar uur eerder nog probeerden te doden. Er worden cadeautjes uitgewisseld. Chocola, thee en puddings van de Britten, sigaren, zuurkool en Schnaps van de Duitsers. Op verschillende plaatsen komt het een dag later tot een potje voetbal. Er wordt een gezamenlijke begrafenisdienst georganiseerd. Mannen wisselen adressen uit en beloven elkaar na de oorlog op te zoeken.

ISBN 9789082942187

Quote van de maand april

Richard Farson

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand
Magazine  april 2020

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

Hugo

hugo foto

Online magazine Méér uit Mensen, februari 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Robbert Halffman als mensenmanager vertelt over verbindend leiderschap.

interview Robbert Halffman
Robbert 1

Robbert Halffman over verbindend leiderschap en mensenmanagen

Wij hebben elkaar ontmoet via het netwerk: ‘verbindend leiden’. Wat betekent verbindend leiden voor jou?

Die vraag zag ik al aankomen en iedere keer vind ik het moeilijk deze kernachtig te beantwoorden. Verbindend leiden is voor mij namelijk een totaalconcept. Het betekent in ieder geval dat je werkt vanuit de overtuiging dat je samen verder komt dan alleen. Dat iedereen toegevoegde waarde heeft en dat je probeert daar het beste uit te halen. Dat je leert van successen maar ook van falen. Dus dat je je kwetsbaar opstelt. En dat je deelt wat je leert. 

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Sinds januari 2018 werk ik als gemeentesecretaris bij de gemeente Deurne. Net als andere gemeenten wil ook Deurne tijdig inspelen op relevante ontwikkelingen in de steeds sneller veranderende omgeving. Het vraagt een andere manier van werken, een andere houding en ander gedrag. Dit resultaat kun je alleen maar bereiken met alle betrokkenen samen: gemeenteraad, college van B&W, management en medewerkers. Iedere persoon in dit geheel is een schakel en kan een bijdrage leveren. Ander gedrag opleggen werkt natuurlijk niet. Een duurzame verandering realiseer je alleen maar als mensen de noodzaak van de verandering begrijpen, omarmen en zelf kunnen meedenken. Dat vraagt meer tijd aan de voorkant, en dit doet ook echt een appèl op mijn geduld. Maar het is mijn overtuiging dat we uiteindelijk hierdoor sneller zijn.

Hoe heb je dat aangepakt?

Na mijn indiensttreding heb ik alle teams gevraagd om met mij in gesprek te gaan. Een soort kennismaking. Daarbij hebben de teams zelf bepaald hoe ze dat gesprek vormgaven. Dat was een geweldige ervaring en leverde een schat aan informatie op. Het waren telkens andere gesprekken, qua vormgeving en qua inhoud. Maar steeds kon ik heel duidelijk het DNA van het team en de mensen proeven.  Het was een cadeautje aan mezelf, of beter gezegd een cadeautje van de teams aan mij. Deze periode heeft om en nabij drie maanden geduurd. Best lang. Als ik mijn kennismaking meer traditioneel was ingestoken, had het sneller gekund. Maar het is mijn overtuiging dat in deze periode ‘onder water’ ontzettend veel is gebeurd.

Je bent écht in verbinding gegaan met de medewerkers.

Ja, inderdaad. Dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van deze kennismakingsronde: verbinding leggen met je collega’s en vertrouwen kweken. Onze organisatie bestaat uit ongeveer 250 medewerkers. Dat maakt het moeilijk om met iedereen in verbinding te komen en te blijven.

En daarna?

Na die eerste maanden heb ik een 100 dagen-notitie gemaakt. Hierin heb ik alle dingen die me in die eerste periode opvielen, en die naar mijn oordeel actie vragen, bij elkaar geschreven. Deze notitie heb ik op intranet gezet. Daarbij heb ik iedereen uitgenodigd om met mij hierover in gesprek te gaan. Lees het. Vallen er zaken op? Kloppen er bepaalde zaken niet? Wil je gewoon meer weten? Vind je het gewoon leuk om bij zo’n gesprek te zijn? Zo heb ik een aantal momenten gepland waarbij mensen konden aansluiten om in groepen van maximaal 10 het gesprek hierover te voeren. Mensen konden hierop inschrijven. Meer dan honderd collega’s hebben hieraan gehoor gegeven en actief meegedaan.

Best al veel.

Ja, je zou ook kunnen zeggen dat er nog meer dan honderd niet hebben meegedaan. Maar ik houd er niet van mensen te verplichten naar mijn verhaal te luisteren. Ik geloof niet dat dit werkt. Ik geloof niet dat je in verbinding bent als je op de zeepkist staat en je verhaal over de menigte uitstort. Ik geloof veel meer in het gesprek met mensen die zich zelf hebben aangemeld. Het gevolg is namelijk dat er mensen aan tafel zitten die per definitie geïnteresseerd zijn. Mensen die hun inbreng willen geven, willen meedenken en meedoen. De bijvangst was dat de groepen steeds een dwarsdoorsnede van de organisatie waren. Hierdoor kwamen collega’s ook onderling in gesprek over de grenzen van hun eigen team heen. Dat was echt super. En gelukkig bleken de grote lijnen van mijn notitie voor iedereen herkenbaar.

Wat was het vervolg op deze gesprekken?

Vervolgens hebben we oplossingsrichtingen geformuleerd om te komen van de werkelijkheid die we samen hebben vastgesteld in de gesprekken en de ambitie waar we naartoe willen. Samen met mijn mededirecteur heb ik een aantal concrete acties uitgewerkt, waarmee we gefaseerd aan de slag zijn gegaan. Dit leidde niet tot nieuwe discussies omdat de mensen er aan de voorkant bij betrokken waren en hun inbreng was verwerkt in de aanpak. Eén van die acties was een structuurwijziging. Terwijl ik eigenlijk tegen structuurwijzigingen ben. Het zijn de mensen en de samenwerking tussen die mensen die maken dat iets werkt. Zeker in een complexe organisatie als een gemeente. Maar we kwamen tot de conclusie dat dit een bijdrage zou leveren aan minder overdrachtsmomenten, meer werken vanuit ketens van processen en een logischer clustering van verantwoordelijkheden. Kortom, het leverde een vereenvoudiging van de basale werkprocessen op, zodat we meer tijd overhouden voor onze complexe processen en opgaven.  

Een andere belangrijke actie was het herbezien van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende niveaus. De verantwoordelijkheden van directie, afdelingshoofden en teammanagers waren helemaal door elkaar gaan lopen. Soms werden teammanagers in het strategische getrokken en directeuren hielden zich bezig met operationele zaken. Daardoor zaten mensen in een spagaat. Enerzijds qua hoeveelheid werk, anderzijds inhoudelijk qua rol. Dit hebben we opnieuw scherp gedefinieerd. Dat doen we met de hele leiding samen, evenals het maandelijks bespreken van eventuele knelpunten die deze nieuwe wijze van werken met zich meebrengt. Zo lossen we werkenderwijs deze zaken op. Deze scherpe taakverdeling tussen de leidinggevende niveaus hebben we gebruikt bij de realisatie van de herinrichting van de organisatie.

Wat bedoel je daarmee?

De directie heeft de richting bepaald door een grove schets, een hoofdstructuur neer te zetten in afdelingen. De afdelingshoofden geven de inrichting van hun afdeling vorm en de teammanagers staan aan de lat voor het daadwerkelijk verrichten van de processen met hun teams. Afdelingshoofden en teammanagers hebben dus alle ruimte gekregen om ‘hun kluppies’ vorm te geven. Die fase bleek uiteindelijk veel meer tijd te kosten dan ik had verwacht. Het gevolg is wel dat elke leidinggevende echt staat voor zijn afdeling of team. De betrokkenheid en de wil om het te laten werken, zijn enorm. Ik hoop dat ik het goede voorbeeld geef waardoor ook de afdelings- en teammanagers ook echt de verbinding aangaan met hun mensen.

Maar ik geef toe, het is voor mij soms moeilijk om de rust te bewaren en dit proces de tijd te geven die nodig is. Maar de ervaring leert dat de duidelijkheid die we nu creëren

ruimte oplevert voor andere zaken. Ruimte voor ontwikkeling. Temporiseren om tempo te kunnen maken.

Een stap terug, twee stappen vooruit.

Precies. Ik hoorde een mooie quote via mijn vrouw.

Het is belangrijk om dagelijks een half uur te mediteren. Behalve als je het druk hebt. Dan is een vol uur nodig.

Waarbij we mediteren ook kunnen invullen als rustig nadenken, wandelen of iets anders. En zo is het. Zoek de reflectie op juist als het hectisch is.  Samenvattend zou ik zeggen: neem de tijd en doe het in verbinding.

Hoe krijg je je opdrachtgever, in dit geval het college, zo ver dat ook zij de rust bewaren?

Goede vraag. Dat is een beetje meebewegen. Wat niet werkt is stug zeggen dat iets niet kan. Dat houd je niet lang vol. Ik probeer de drijfveer, de vraag achter de vraag,  te achterhalen. Wat wil iemand nu echt? Vaak kom je tot de conclusie dat er iets heel anders achter zit. Dit doe ik weer door het gesprek aan te gaan en te vertellen dat we werken aan duurzame kwaliteitsverbetering. Toelichten dat deze verbetering op lange termijn ook in hun belang is. Ook hier is weer een spanningsveld. De wethouder heeft immers een termijn van vier jaar waar die van mij langer is. 

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als…..’

Goh……misschien wel, als ik niet meer nodig ben. Maar ook, als iedereen elke dag met even veel plezier naar zijn werk komt als ik zelf. Dat gun ik iedereen.  Als we dat hebben bereikt ben ik tevreden. 

Hoe omschrijven medewerkers jouw stijl van leidinggeven?

Ik weet dat medewerkers mij in het algemeen als toegankelijk ervaren.  Alhoewel sommigen mij toch echt blijven zien als dé gemeentesecretaris. Enthousiast is een andere term waarmee medewerkers mij zullen beschrijven. Dat is ook meteen mijn valkuil. Ik denk dat ze mij echt als een mensenmanager zien. Van de andere kant ben ik overigens helemaal niet van het pappen en nathouden.

Een aandachtspunt is wel wanneer ik getriggerd wordt op een allergie dat ik dan even rust moet pakken. En vanuit mijn behoefte om mensen te helpen, niet met oplossingen maar met vragen moet komen. Die twee zaken staan in grote letters op mijn whiteboard. Om het elke dag te zien. Overigens is dat tweede punt er op gekomen vanuit feedback van een collega. Een mooi cadeautje toch!

 Hoe wil je dat de lezers jou herinneren? Och, lezers hoeven zich mij niet echt te herinneren. Maar het zou leuk zijn als ze denken, in zo’n omgeving zou ik willen werken. Een omgeving waarin verbindend leiderschap voorop staat, waar je mag vallen en weer opstaan, waar je samen telkens kleine stapjes zet om beter te worden. Waar je eerlijk en respectvol met elkaar omgaat.

Vitascan

Vita model zonder streepjes.001

Vitaliteit is meer dan een fruitschaal en een abonnement op de sportschool. PreventiVIO ontwikkelde een zogenaamde Vitascan. Een interessante tool die ingezet kan worden rondom het thema Vitaliteit in organisaties. De scan brengt een totaalpakket aan vitaliteit in beeld en is een nulmeting.  Alle thema’s worden los van elkaar gescand zonder hierbij de samenhang uit het oog te verliezen. Speerpunten voor ontwikkeling worden helder in beeld gebracht in belang van een duurzamere en toekomstbestendigere organisatie. Inmiddels bestaat er een Medewerkersscan, een Managementscan en een Teamscan.

www.preventivio.nl

GEZONDHEID

  • Positieve gezondheid als gespreksinstrument inzetten
  • Stimuleren van beweging
  • Aanbieden gezonde snacks/ fruit
  • Pauze = pauze

LOYALITEIT

  • Bevlogenheid van je werknemers in beeld brengen
  • Verbind je medewerkers
  • Zijn je werknemers je ambassadeurs?

AANWEZIGHEID

  • Stuur je op aanwezigheid of op productiviteit?
  • Breng het niet meetbare verzuim in kaart
  • Verschuif de aandacht naar aanwezigheid ipv verzuim

POTENTIEEL

  • Zet verborgen talenten in van je medewerkers
  • Aandacht voor insourcen; het potentieel gebruiken van je medewerkers

WERKKLIMAAT

  • Mag je fouten maken?
  • Zorg voor een goede relatie met de medewerkers
  • Kijk naar de immateriële veiligheid

CONTINUÏTEIT

  • Verbind de medewerkers met het kwaliteitsproces
  • Luister naar de ideeën van medewerkers

Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk

Deze training gaat over de kern van de problematiek waar velen mee worstelen: is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Worden we niet geleefd door principes van efficiëntie en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden? Is dit voor jou herkenbaar? Dan is deze training geschikt voor jou.

prioriteiten

Wat levert het op?

  • Méér tijd.
  • Méér rust en overzicht in je werk en je hoofd.
  • Betere samenwerking aan gezamenlijke doelen.
  • Méér grip op de hectiek van de dag.

Wat komt er aan bod?

  • Van géén tijd naar prioriteit. 
  • Focussen en gestructureerd werken.
  • Belangrijk en urgent versus onbelangrijk en niet urgent.
  • Omgaan met sociale media, telefoon, bereikbaarheid en internet.
  • Anders met je tijd omgaan door het maken van keuzes.
  • Formuleren van dagdagelijkse doelen.

Dit uiterst succesvolle en uitgebalanceerde programma, gebaseerd op het gelijknamige boek van Stephen R. Covey, geeft onmiddellijke toepassingsmogelijkheden in uw huidige markt en sluit aan op de laatste ontwikkelingen in de commerciële communicatie.

Vanwege de intensiteit en persoonlijke aanpak is er een maximum van acht deelnemers per training. De deelnemers ontvangen 14 dagen voorafgaand aan de training een persoonlijke uitnodiging.

Bel met Hugo om te informeren naar de incompany oplossingen via 06-83596614

Boekbespreking: De edele kunst van ‘Not giving a F*CK’ van Mark Manson

De tegendraadse aanpak voor een goed leven

boek

Van populair weblog naar New York Times-bestseller: dit is hét boek voor zelfhulpboekhaters! Stop met altijd maar positief zijn, en leer in plaats daarvan met je tekortkomingen en de tegenslagen in het leven om te gaan. Zodra je niet meer wegrent voor je angsten, fouten en onzekerheden maar de pijnlijke waarheid onder ogen te zien, vind je de moed en het zelfvertrouwen waar je in deze tijd zo’n behoefte aan hebt. In dit boek hekelt Mark Manson de volgens hem heersende norm dat je altijd positief ingesteld moet zijn, dat je altijd gelukkig moet zijn en altijd moet streven naar positieve ervaringen. Hij is van mening dat je juist van negatieve ervaringen kunt leren en dat het belangrijk is om keuzes te maken. Keuzes in waar je wel en niet ‘een fuck om geeft’ (zoals hij het verwoordt) oftewel waar je je wel en niet druk om wilt maken. De auteur wil de lezer met dit boek leren om te gaan met zijn eigen tekortkomingen en met verlies, om dingen die niet meer belangrijk zijn los te laten en zo een realistisch beeld van het bestaan te krijgen. Hij geeft ook aan hoe hij zelf gevormd is tot wie hij nu is. Het boek is geschikt voor mensen die bewust in het leven willen staan en die kritisch zijn naar wat er zoal wordt gepubliceerd over ‘gelukkig en succesvol zijn’.

Manson legt uit dat op het moment je stopt met een fuck te geven, het succes zal komen. De consumentencultuur en social media leren ons een fuck te geven om spullen en oppervlakkige dingen. Hij brengt dit vaak op een humoristische manier door leuke voorbeelden van bv facebook te beschrijven.

Manson vertelt dat veel mensen bezig zijn met zich proberen goed te voelen, en wanneer ze zich goed voelen, ze er alles aan proberen te doen dit gevoel te behouden. Het resultaat is vermoeiend en dat je je eigenlijk constant gestresst en dus niét goed voelt. Van jezelf steeds willen verbeteren word je alleen maar ongelukkiger. Wie zich bezighoudt met verbetering, benadrukt immers automatisch dat er sprake is van een tekortkoming. Die manier van denken heeft dus automatisch een negatieve ondertoon.

Deze quote omschrijft het perfect:

“Het verlangen naar positievere ervaringen is in wezen een negatieve ervaring. Terwijl daarentegen de acceptatie van een negatieve ervaring in feite juist een positieve ervaring is.”

Hij dat we wel wat kritischer en bewuster mogen kiezen welke dingen we echt belangrijk vinden. Waar we echt een fuck om willen geven, dus. En dat zijn volgens hem geen materiële zaken.

Tenslotte geeft hij nog een aantal tips voor het verwezenlijken van je ambities: begin gewoon. Ook stelt hij dat je jezelf zou moeten afvragen waarvoor je bereid bent pijn te lijden. Dat is een veel slimmere vraag dan de eenvoudige vraag naar wat je dromen zijn.                     

       ISBN: 9789400509023

Quote van de maand februari

quote januari

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto

Online magazine Méér uit Mensen kerstspecial 2019

header mailchimp

In deze kerstspecial leest u persoonlijke boodschappen van ‘Praktijkleiders’ als Ralph Deguelle, Marty van Dam, Esther de Boeye, Will Raven, Yvon Prince, Sabine Kern en Hugo Lumens.

Ralph Deguelle, Marty van Dam, Sabine Kern

Ik lees het magazine liever als flipbook

Inhoud Magazine

Ralph Deguelle, directeur Kabisa en beste werkgever van 2019.

Ralph

2019 was een succesvol jaar voor Kabisa waar met trots op terugkijken. ISO certificeringen, beste werkgever prijs, gecombineerd met een FD Gazelle award. Maar het mooiste compliment kwam uit onverwachte hoek. Een ISO auditor: “Kabisa is een club mensen die voelbaar professioneel bezig zijn met hun vak. Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn en het hart op de goede plaats hebben zitten “. Die opmerking kwam binnen toen ik die hoorde.

De titel van bestseller boek ‘De meeste mensen deugen’ zou ik als statement willen meegeven naar 2020.  Het jaar van een nieuw decennium. Laten we ons leiderschap inzetten op basis van vertrouwen. In de overtuiging dat de meeste mensen het goede voor hebben. Onze leiderschap verantwoordelijkheid nemen door een omgeving van psychologische veiligheid te creëren. Aandacht voor de mens achter de collega i.p.v. het volgen van regels en indekken voor fouten.  Als peopleleader is namelijk je grootste verantwoordelijkheid – en in mijn optiek dus het allerbelangrijkste van je baan- zorgen dat anderen verder komen.

Ik ben ervan overtuigd dat dit mogelijk is zonder de focus op bedrijfsresultaat te verliezen.

Laten we 2020 ingaan met de gedachte van verbinding: Goede resultaten én een diepe aandacht voor de mensen om ons heen.

2020, kom maar op!

ralph quote

Marty van Dam, directeur Wonen Limburg

marty

Een rijk mens voel ik mij terugkijkend op het afgelopen jaar… prachtige      verbindingen georganiseerd,  verrast door bijzondere ontmoetingen en ver rijkt door zoveel leermomenten.           

En dat alles in een maatschappij waar de inzet van de menselijke maat steeds belangrijker wordt. Blij dat ik bij Wonen Limburg hier dagelijks voor mag kiezen. Voor iedereen een liefdevolle kerst en een inspirerend 2020!

Marty

quote marty

Yvon Prince, voorheen o.a. bestuurder onderwijsorganisaties, nu Prince & Advies

yvon foto

2019 zal moeiteloos overstromen in 2020, zo ook zal de Maas blijven stromen. Soms wat minder hard, soms wat vervuilder, soms met meer hoop en voorspoed. Zo is ook mijn jaar geweest: mooie dingen gedaan, ook mislukkingen meegemaakt of dingen die minder goed gingen dan gehoopt. Al meanderend vinden ik en ‘mijn’ Maas de weg. De Maas gedreven door oer-wetten en ik door mijn speuren naar verbinding. Verbinding in het klein bij mijn coachen en begeleiden van individuen en teams en in mijn vrijwilligerswerk. Druppels die bijdragen aan een minder verdeelde wereld, een gezondere wereld en vooral een rechtvaardigere wereld. De te varen koers is er een waar je soms wat dichter tegen de ene en soms wat dichter tegen de andere oever moet varen. Balanceren niet als de kunst van het altijd het midden zoeken, maar als de behendigheid daar te varen waar de oplossing het dichtste bij is. Niet opportunistisch, maar goed afwegend.

De Maas die mij heeft geïnspireerd tot het ontwikkelen van een pragmatisch aanpak, waarin het goede van het Angelsaksische gecombineerd wordt met het Rijnlandse. Ik neig, niet zonder reden, wat meer naar die ene kant, waar we in Europa zover van zijn afgedreven … ! ook dit jaar zal ik wat ‘druppels’ hier aan bijdragen, samen met anderen.

Yvon quote

Will Raven, commercieel directeur Attent vermogensbeheer en bestuurslid ‘Coöperatie Verbindend Leiden’

will

Een Amerikaanse vriend van me zegt altijd “Don’t look back because you are not going that way”

Derhalve is mijn terugblik altijd beperkt tot belangrijke leermomenten. Voor 2020 gun ik eenieder en ook mijzelf bovenal een goede gezondheid, vreugde en liefde. Laten we ook in 2020 oog blijven hebben voor de kleine dingen in het leven want ooit concluderen we wellicht dat dit de meest belangrijke waren. Flinke stappen richting een duurzamere wereld, mooie nieuwe inzichten en wederom een fantastisch beursjaar dat gun ik ons.

will quote

Esther de Boeye, projectleider gemeente Maastricht.

esther

Afgelopen jaar was een bewogen maar mooi jaar zowel op persoonlijk vlak en zakelijk gebied. Ik ben zeer dankbaar voor dit jaar en de leerlessen die ik hierin heb gehad. Het motto leef bij dag met aandacht voor de medemens    en de natuur, heeft me veel gebracht om krachtiger en stabieler in het leven te staan. Op zakelijk vlak, heb ik weer een mooi plaatsje kunnen            vinden,   waar ik met gelukkig voel met de lieve collega’s om mee heen. En ik heb het idee dat ik een toevoeging en verschil kan maken voor de stad Maastricht en de mensen die er wonen en dan in het bijzonder de jeugd. Want de jeugd heeft toch de toekomst.

Voor het jaar 2020, wens ik iedereen dit toe. Als je als mens eens goed kijkt, kun je weer zien dat het leven je ook veel kan bieden. Tegenslagen zijn er ook, alleen kun je er makkelijk mee omgaan, als je krachtig in het leven staat. Het is vallen en weer opstaan. Het zit hem niet in de grote dingen maar in de kleine. Zoals een medemens helpen en een knuffel geven en terugontvangen. Dit gun ik ook iedereen om me heen en natuurlijk een goede gezondheid want deze is niet te koop, ook niet met al het geld dat je hebt in de wereld.

quote esther

Sabine Kern, directeur NBd

sabine

2019 was voor mij persoonlijk een bewogen jaar. Met veel ambitie begonnen in 2019 aan de nieuwe ontwikkelingen bij bewegwijzering. Maar al snel liet mijn lichaam weten daar niet altijd in mee te kunnen gaan. Gevloerd door hartfalen mocht ik pas echt weer mee gaan spelen in het tweede deel van dit jaar. Dat maakt alles erg relatief. In ieder geval werd het voor mij realiteit dat gezondheid het allerbelangrijkste is voor eenieder. Als dat niet op orde is kun je helemaal niets. Deze alarmbel heeft mij in ieder geval geleerd dat het belangrijk is om  goed voor je zelf te zorgen, zodat je ook voor anderen er kan zijn en kan zorgen. En toch werd mijn ambitie om mooie dingen te doen met mooie mensen niet minder hierdoor. Wat hebben we veel opgepakt en gedaan met elkaar. Met , voor en door alle wegbeheerders bij de NBd.

En dat belooft het ook te worden in 2020. 125 jaar bewegwijzering, een mijlpaal die we niet zomaar laten voorbij gaan met in april een mooi symposium om stil te staan bij de toekomst van bewegwijzering. Hoe vind jij stras je weg in Nederland als je verdwaald bent ? is dat nog steeds door naar de blauwe borden te kijken of wordt toch alles digitaal? We gaan het in ieder geval ook aan kinderen in basisscholen vragen hoe zij dat zien. Allemaal leuke dingen die een klein beetje bijdragen aan het maken van een mooier Nederland. Ik ben er trots op dat ik daar nog steeds aan mee mag doen. Op naar een fantastisch 2020!!!

sabine quote

Hugo Lumens, grondlegger van Interactiemanagement en Méér uit Mensen

hugo foto

TOEGEVOEGDE WAARDE delen. Dat wordt voor mij in 2019 met hoofdletters geschreven. Onder andere door het lanceren van een nieuw online Magazine. Inmiddels zit deze kerstspecial in jullie mailbox. Trots dat ‘praktijkmensen’ vanuit diverse achtergronden hun spontane medewerking verlenen waardoor lezers geïnspireerd raken en hun voordeel kunnen halen uit de ervaringen die gedeeld worden. Ook in 2020 is mijn lonkend perspectief ‘Méér uit Mensen’ te halen. Wat betreft het Magazine staan er weer een aantal mooie interviews gepland. Op zakelijk gebied ligt mijn focus op vitaliteit binnen organisaties. In de ruimste zin van het woord. Wat ik iedereen gun in 2020 is dat we elkaar zonder oordeel, ‘radicaal openhartig’ feedback kunnen geven. Vanuit verbinding elkaar verder helpen. Een bijdrage leveren zodat mensen fluitend naar hun werk gaan, dat is wat ik ook in 2020 nastreef.

Fijne feestdagen.

2020 – In verbinding met mezelf en de ander!

sabine quote 1

Jump Movement in business

jump hoofd

Ontdek wat Jump Movement kan betekenen voor jouw organisatie

De Jump Movement methodiek is een eenvoudige, laagdrempelige en concrete gespreksmethode die individuen binnen organisaties rondom een collectief doel in beweging brengt. Jump Movement gaat uit van de eigen kracht en motivatie van personen en maakt hen persoonlijk verantwoordelijk en trots op hun eigen ontwikkeling. De methode kan op verschillende manieren toegepast worden. 

Wat kan Jump Movement in jouw organisatie betekenen?

Denk bij strategie-implementatie, cultuurverandering, organisatieontwikkeling, leiderschapsontwikkeling, reorganisaties, fusies, outplacement, LEAN implementaties, software implementaties, verbeteren van samenwerking, bevorderen van eigen initiatief en creativiteit altijd aan Jump Movement. 

Bel met Hugo Lumens via 06-83596614 die je als Certified professional graag op weg helpt.

Veranderen doe je zelf

Wil je dat je mensen uit zichzelf mee gaan doen aan verandering? Zelf hun schouders zetten onder de nieuwe koers? Zelf een nieuwe werkwijze adopteren ? Met de Jump Movement methodiek kan iedereen in een groep of organisatie eenvoudig stappen formuleren én zetten in de richting van een (gezamenlijke) ambitie of doelstelling.

Laat medewerkers hun eigen stappen vormgeven en laat ze hun eigen acties ondernemen

Laat hen bovendien zelf hun veranderproces begeleiden. Het kan en het werkt. Zonder tussenkomst van dure externen. De toepassingen die dat mogelijk maken zijn opgebouwd uit groepsgesprekken in combinatie met persoonlijke ondersteuning via sms. Er zijn toepassingsvormen speciaal voor organisatie ontwikkeling, team-ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.

jump voet

If we all jump, we will move the world.

Boekbespreking: MINDFULNESS, in de maalstroom van je leven door Edel Maex.

in de maalstroom edel maex web

De periode rondom de feestdagen zijn bijzonder geschikt om na te denken over het leven. Bewust stil te staan waar we mee bezig zijn. Doen we de goede dingen op de juiste manier? ‘Mindfulness’, wellicht het meest gehypte woord van de laatste jaren is bijzonder geschikt om stil te staan in het hier en nu en de waan van de dag achter ons te laten.

Mindfulness vindt zijn oorsprong in boeddhistische meditatietechnieken. In plaats van voortdurend toe te leven naar doelen die ver in de toekomst liggen, leer je met een milde open aandacht aanwezig te zijn bij wat nu is.

Met mindfulness leer je hoe je de rust en helderheid kunt opzoeken in jezelf. Ook als het leven je deze rust niet gunt, geeft mindfulness je de vrijheid goed om te gaan met de onrust, zonder jezelf erin te verliezen.

Via mindfulness leer je hoe je steeds weer de rust en helderheid in jezelf kunt opzoeken en zo goed als mogelijk om te gaan met wat zich aandient.

Over het boek “In de maalstroom van je leven”: Psychiater Edel Maex toont ons met dit boek een manier om om te gaan met de maalstroom die het leven is en om rust te vinden in onszelf via mindfulness. Zoals aangegeven is het een oude techniek die in essentie terug gaat naar boeddhistische meditatie. Mindfulness zoals we het nu kennen werd in het Westerse leven geïntroduceerd door Dr. psychiater Jon Kabat-Zinn. MBSR (mindfulness based stress reduction) werd in de VS toegepast door Jon Kabat-Zinn in een acht weken durend stressreductieprogramma. Die acht weken vormen de structuur van dit boek.

Door het grote lettertype en de indeling van het boek blijft het zeer overzichtelijk. Je kan ook zeer gemakkelijk terug grijpen naar bepaalde topics. Als je al een 8-weken cursus volgde kom je nog heel wat extra zaken die niet zo uitgebreid in een mindfulnesstraining worden besproken te weten. Je leert onder anderen meer over de vermoeidheidsfuik, de termen mildheid en hardheid, en het omgaan met heftige emoties en angst.

Edel Maex neemt je in zijn boek mee op een reis die ver genoeg van het zweverige blijft. De integratie van een hoofdstuk over onderwerpen als psychotherapie, het boeddhisme en Jon Kabat-Zinn maakt het af. Jon Kabat-Zinn zelf zorgt voor een nawoord.

Achter in het boek krijg je nog verwijzingen naar andere boeken en websites waarop audiofragmenten voor geleide meditatie te beluisteren zijn.

ISBN 9789020965162

Oefening: Mindful wandelen

Zoek een mooie, rustige plek op in de natuur en maak een rustige wandeling. Tijdens het wandelen kijk je om je heen en neem je alles in je op.

Kijk met de onderzoekende ogen van een alien die op een vreemde planeet terecht is gekomen. Merk ieder bloemetje, bijtje en grassprietje op en geef er je volle aandacht aan.

Ruik aan bloemen en voel de wind in je haar. Ga ook eens op een bankje in het park zitten, luister naar de vogeltjes, zie de meeuwen vliegen en de honden rennen.

Als je merkt dat je ineens weer aan het denken bent is dat helemaal niet erg. Het enige dat je dan moet doen, is je aandacht gewoon weer naar buiten richten.

Quote van de maand december

Suzuki

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto
handtekening naam

Online magazine Méér uit Mensen, november 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Sabine Kern vertelt over dienend, faciliterend leiderschap.

Sabine

Sabine Kern over dienend, faciliterend leiderschap

Je werkt op dit moment vanuit Maastricht in Utrecht, wat maakt dat je iedere dag goed gemutst in Utrecht verschijnt?

Wat mij betreft ligt er een opdracht. En die opdracht is er voor zorgen dat de bewegwijzering in Nederland goed verzorgd is. Dat we de continuïteit en uniformiteit van de bewegwijzering goed regelen voor alle wegbeheerders. Daar achter zitten voor mij ook wel een aantal vragen: ‘Hoe ziet de bewegwijzering van de toekomst er uit?, wat betekent dat voor de organisatie? En last but not least, wat betekent dat voor de mensen in die organisatie? Hoe kun je er voor zorgen dat je met die mensen ook die slag gaat maken?’ Bovengenoemde vraagstukken maken dat ik vol energie 3 dagen per week naar Utrecht reis. Overigens maak ik daarbij gebruik van de trein waardoor ik mijn energie goed kan verdelen. Ik vertrek op maandagochtend vroeg, werk dan rustig in de trein, zo is al veel gedaan voordat ik in Utrecht kom. Ik heb op deze wijze een manier gevonden om dit in balans te kunnen doen.

Als ik als leek kijk naar bewegwijzering, dan zie ik simpel een blauw bord met een wit randje en een witte tekst. Waar zit voor jou de uitdaging?

Ja, leuk. Water komt uit de kraan en dat vinden we vanzelfsprekend. Borden staan buiten. Vinden we ook vanzelfsprekend. Daar zit toch wel een hele wereld achter. Wat hier zo moeilijk aan is? Wij zijn in Nederland groot geworden met bewegwijzering die op orde is. Wij hebben in Nederland niet de situaties zoals bv. in Italië. Dat je op een kruising komt en denkt, wat zal hier nu van kloppen? In Nederland hebben we er eigenlijk van oudsher voor gezorgd dat als je ergens gaat rijden, naar een bepaalde stad, dat dat  herkenbaar is. De borden herkenbaar zijn. Daar hebben we een bepaalde uniformiteit in gecreëerd. Dus dat zijn overal de zelfde kleur borden, met hetzelfde lettertype en de zelfde pijlen. De grootte wordt bepaald door het doel wat erop staat. Uniformiteit is een ding wat we erg koesteren in Nederland. Het tweede deel is, dat als je gaat reizen in Nederland en je ziet een stad aangeduid, dan kan je er zeker van zijn dat  dat doel tot op je bestemming terugkomt. Die bewegwijzering is continu aanwezig. Uniformiteit en continuïteit zijn de twee belangrijkste doelen. En dat draagt bij aan veiligheid op de weg. Daar geloven wij in. Om dat goed te kunnen doen, met allemaal verschillende wegbeheerders die niets liever willen dan daar een uitzondering in te maken, is complex. In Utrecht wilde men bv. een bepaald doel op de borden. Utrecht kan hier dus niet in zijn eentje voor kiezen, hier heb je ook de andere gemeentes bij nodig.  Dat gesprek voeren, er voor zorgen dat het kan en iedereen akkoord is, dat is een heel belangrijke taak die bij de NBd ligt.

Ik hoor je zeggen dat de mens een voorname schakel is in deze. Op welke manier voeren jullie het goede gesprek?

Dat doen bij ons voornamelijk de relatie-en portfoliomanagers. Die brengen de partijen bij elkaar.. Dan gaan we kijken waar de verschillen zitten en wat er nodig is om deze verschillen van tafel te krijgen.

En als je dan kijkt naar de mensen die deze rol vervullen, welke eigenschappen moeten die dan bezitten?

Vooral omgevingsbewustzijn en oplossingsgerichtheid. Maar ook een stukje planmatig en procesgericht werken. Want na de besluitvorming moet het ook uitgevoerd worden. Daarnaast zitten de doeners, de mensen die de afspraken uitvoeren. Daar zitten heel veel mensen die expertise hebben wat betreft richtlijnen, gedetailleerd dingen kunnen uitvoeren, precies kunnen werken, tot op de punt en de kommanauwkeurig uitwerken.

Als je naar de toekomst kijkt, hoe ziet bewegwijzering er in 2050 uit?

Deels anders, wij denken dat uiteindelijk borden wel eens niet meer nodig zullen zijn. Maar dat zal pas over een jaar of 50/70 zijn. Daarin zijn we als NBd niet bepalend. maar  ontwikkelingen in de wereld om ons heen zullen effect hebben op hoe de bewegwijzering avn de toekomst zal zijn.. Of we ooit met zijn allen  naar niveau vijf van autonoom rijden gaan? Dat de auto volledig zelf rijdt en zelf keuzes maakt? Dat die auto niet afhankelijk is van mensen die een bord nodig hebben? Dat zal niet iets voor morgen zijn. In 2050 zullen we altijd nog borden nodig hebben voor het geval systemen uitvallen. wij denken wel dat het dan met minder borden kan. Ik denk ook dat we de bewegwijzering in de nabije toekomst simpeler kunnen maken. naast de fysieke borden buiten zal een gedigitaliseerd systeem gaan ontstaan. Autonoom rijden op niveau vijf is alles loslaten en niemand doet nog wat. De maatschappij gaat daar langzaam naartoe groeien.  Uiteindelijk blijft het doel uniformiteit en continuïteit, belangrijk om veiligheid te kunnen garanderen, ook als  de auto straks gedigitaliseerd de goede keuzes moet maken. Als overheid moeten wij daarin een rol nemen omdat we moeten willen voorkomen dat die auto, die zelf gaat kiezen, of de mens, op basis van een gedigitaliseerd systeem, in een situatie terechtkomt die niet veilig is. Een onveilige situatie kan bv. ontstaan wanneer derden vanuit winstbejag gaan sturen zodat de zelfsturende auto langs hun route rijdt terwijl daarnaast misschien een school ligt. De expertise en kennis van onze medewerkers hebben we daarbij nodig. We zullen deze alleen op een andere manier gaan inzetten.

Wat is jouw bijdrage in dit systeem?

Samen met de mensen hebben we een ambitie geformeerd voor de toekomst. Mijn bijdrage is om er voor te zorgen dat de mensen ook in die toekomst gaan geloven. Daarbij maken we kleine stapjes om aan die toekomst te werken. Ik formuleer het grotere geheel. Kijk van buiten naar binnen. Spreek veel met partijen van buiten. Vervolgens leg ik alle puzzelstukjes van buiten naar binnen, laat de mensen zien wat er buiten gebeurd en wat onze ambitie daarbij is. Vervolgens vertalen we dit naar de vraag wat wij dan morgen gaan doen. Wat ga ik met deze kennis als medewerker morgen doen? Daar mensen in meenemen en faciliteren dat die mensen ook klaar zijn voor die toekomst. Laten zien waar het naartoe gaat en vervolgens faciliteren om klaar te zijn voor wat je tegenkomt.

Op welke manier doe je dat?

Dat is heel verschillend. Het zijn allemaal mensen en ieder mens heeft iets anders nodig om een beweging te kunnen maken. We hebben mensen die het prettig vinden zelf ideeën te mogen aanleveren en die laat ik dan vooral meedoen in het creatieve proces. Anderen vinden het fijn om ideeën van jou over te nemen en daar voortrekker in te zijn. Ook die geef ik de ruimte dat te doen. Daarnaast zijn er ook mensen die het gewoon prettig vinden hun werk te doen. Niet om hoeven kijken naar wat er in hun omgeving gebeurd. Die moet je vooral productief laten zijn en zo nu en dan eens verleiden om na te denken over hoe je je werk wat je leuk vindt kunt vertalen naar werk zoals het in de toekomst is. Hoe ziet dat dan er uit. En er zijn ook mensen die zeggen, ik wil dit helemaal niet. Dat vraagt van mij om duidelijk te maken dat dit het spel wordt wat we gaan spelen. Als je dat niet wil zul je op zoek moeten naar een ruimte waar je het spel kunt spelen zoals je het nu speelt. Dat zijn dan de minder leuke boodschappen en tevens de boodschappen die ook gegeven moeten worden.

Hoe zou je jouw stijl van leidinggeven willen noemen?

Voor mij is dit een soort dienend faciliterend leiderschap. Dat vraagt om heel goed aan te voelen wat de ander nodig heeft en hoe kan ik dan die facilitering aanbieden.

Waar krijg jij energie van?

Als ik heel eerlijk ben vind ik het leuk om te werken met mensen die eigen ideeën hebben. Ik ben van nature creatief en impulsief. Daar zit mijn meeste energie. Als ik die groep groot genoeg kan maken kan ik ook energie steken in mensen mee krijgen maar dit mag tevens niet te lang duren. Er moeten stapjes worden gezet. Ik krijg er een kick van als ik mensen mee krijg, dan komt die energie wel weer. Bij de NBd zie ik verandering. Mensen vertellen al over onze ambitie. Nog niet zoals ik het wil. Maar er gebeurt iets. Dan ga ik blij naar huis. Hoe ik werk is inderdaad op zoek gaan naar wat heeft iemand nodig?Wat kan ik daarin bieden? Soms ga ik er heel ver in, iemand te brengen daar waar dat goed is voor de organisatie. Daarbij bij mij past. Dat is mijn zuurstof. Anderzijds wil ik in mijn besef dat mensen iets nodig hebben, een soort kapstok bieden waar ze iets aan op kunnen hangen. Noem het structuur. Deze structuur gaan we dan gezamenlijk opstellen. Een structuur waarin heel veel ruimte moet zijn. Wat ik niet wil is een structuur, van boven opgelegd, waar we aan vast zitten. Als je werkt met een grote club, zoals bij de NBd, heb je altijd wat kaders, ankers, nodig waarbinnen we het spel gaan spelen.

Jij bent iemand die van verandering houdt.

Ja, ik houd er van om dingen te verbeteren. ik zie wel dat anderen dat niet altijd fijn vinden en vooral heel spannend.  En voelt soms niet veilig, . Dat komt vaak door ervaringen uit het verleden. Daarover ga ik in gesprek, openhartig. Iedereen verdient zijn eigen aanpak. Daarbij worden duidelijke grenzen gesteld. Duidelijk maken waar we naartoe bewegen. Als je niet mee wil bewegen is dat ook oké. . Dat doe ik openhartig, eerlijk, in verbinding met de ander. Iedereen krijgt daarbij zijn kans dit op zijn manier te doen en in zijn tempo. Zoals reeds gezegd probeer ik deze mensen te verleiden en dat faciliteer ik. De verandering maak ik daardoor aantrekkelijk.

Op welke manier maak je dit voor jezelf inzichtelijk?

Deze aanpak kun je in een veranderende organisatie toepassen maar ook in een staande. Ik heb ooit van Salem Samhoud, goeroe op het gebied van verandering, geleerd dat je je cluster altijd in drieën moet indelen. Je hebt de toppers, de middengroep en de ondergroep. Wij hebben de neiging om aan die ondergroep de meeste aandacht te besteden. Samhoud zegt dat je de meeste aandacht aan de kopgroep moet besteden. Want die gaan het voor je doen. Die gaan zaaien. Daarnaast is geduld belangrijk. Dat is iets wat ik nog altijd lastig vind. Dat is iets wat iedereen mij gunt. Zo zei ooit een coach tegen mij: ‘voor jou is de actie niets doen, want niets doen is iets doen’. Dat is wel een stukje persoonlijke ontwikkeling van de afgelopen 4-5 jaar. Geduld en vertrouwen in het plan wat ik heb neergelegd. Dan kijken wat er gebeurd. Ik vind dat nog steeds lastig en heb de neiging te denken hoe ik kan versnellen. Dan moet ik vertrouwen op mij zelf. De eerste early adopters hebben zich gemeld. De eerste mensen die niet meewillen ook.

Wat wil je dat de lezer bijblijft van dit interview?

Dat in verbinding veel kan gebeuren. Dat daar mijn kracht zit. Maar ook een stukje kwetsbaarheid. Dat ik weet waar mijn valkuil zit, dat dat niet helpt in het proces waar ik middenin zit en dat ik niet alleen aan de ander vraag hoe die er in zit maar ook bewust aan zelfreflectie doe.

Ten slotte?

Mensen doen ertoe. Mensen zijn verschillend. We hebben als mens de neiging anderen op te zoeken die hetzelfde zijn. Ik heb in de loop der jaren geleerd dat juist de kracht zit in de verschillen die er zijn te laten werken. Die verschillen juist gebruiken om je doel te bereiken. Daar krijg ik energie van.

cv 1

Sabine Kern, Belgische van geboorte is in 1992 naar Nederland verhuisd om te gaan werken bij DSM, na haar opleiding chemische technologie. Zij is 53 jaar oud, en moeder van 2 volwassen kinderen, een dochter van 24 jaar en een zoon van 22 jaar.

Na DSM heeft zij bijna 25 jaar voor Rijkswaterstaat gewerkt. Recent 3 jaar bij de Provincie Limburg en sinds oktober 2018 als directeur van de Nationale bewegwijzeringsdienst.

Bucketlist

Je moet genieten van het leven en er zoveel mogelijk uithalen. Maar wat moet je dan vooral doen en zeker niet nalaten? 

bucketlist

Met eigen ogen het noorderlicht zien. Een cateringbedrijf beginnen. Leren Duiken. Wat je nog wilt doen voor je doodgaat, kan van alles zijn.

Hoe je de volgende zinnen aanvult, zegt veel over de keuzes die je dit moment moet maken. Denk niet te lang na en vul onderstaande zinnen aan met datgene wat het eerst in je opkomt. Je kunt deze zinnen één keer of meer afmaken. Probeer het eens vijf keer.

bucketlist 1

Wat zou je moeten doen en laten om de verlangens en doelen te verwezenlijken die je zojuist hebt geformuleerd?

Boekbespreking: Hoogvliegers, effectiever communiceren met DISC

hoogvliegers

Met sommige collega’s of medewerkers wil de samenwerking maar niet vlotten. Zij pakken de zaken heel anders aan en de communicatie verloopt stroef. Het is alsof je tegen een muur praat – maar misschien denken zij wel hetzelfde!

Hoogvliegers geeft met het DISC-model een verrassend helder inzicht in de redenen waarom de samenwerking stokt. Bent u Daadkrachtig, Interactief, Steun gevend of Consciëntieus? En wat voor iemand is degene met wie u te maken hebt? Door te snappen hoe mensen denken en communiceren kun je anderen op een constructieve manier tegemoetkomen, zonder je eigen persoonlijkheid geweld aan te doen.
Aan de hand van een vlot geschreven parabel met een uitgebreide analyse achteraf biedt Hoogvliegers alle handvatten voor slagvaardiger en prettiger samenwerken.

De hoofdpersonen zijn de adelaar Dorian, de papegaaien I-VY & Indy, de duiven Samuel en Sarah en de uilen Crystal & Clark. De vogels doen een ontdekking die hun voortbestaan bedreigt en al lezend leer je de verschillende communicatiestijlen en drijfveren van de vogels kennen, die overeen komen met de basis-kenmerken van het DISC model. De kans is groot dat je dan als lezer jezelf of mensen in je omgeving al herkent in een van de dieren.

Daarnaast beschrijft het boek in het theoretisch kader o.a. zeven transformerende DISC-principes.

Principe 1: Begrijp uw eigen stijl. Volgens Aristoteles is uzelf kennen het begin van alle wijsheid.

Principe 2: Herken de stijl van anderen. Of zoals Sun Tzu zei: ‘Als je jezelf kent, en je vijand, dan hoef je niet bang te zijn voor honderd veldslagen’.

Principe 3: Denk na over uw stijl en de stijl van de ander wanneer u uw verwachtingen bepaalt. Onrealistische verwachtingen leiden tot teleurstelling, slechte resultaten en een toename van conflicten en ontevredenheid.

Principe 4: Denk na over de intentie, niet alleen over het gedrag. Door de intenties van anderen beter te begrijpen, kunnen we voorkomen dat we hun gedrag verkeerd interpreteren.

Principe 5: Maak gebruik van uw sterke punten, maar niet overmatig. Wanneer een sterk punt excessief gebruikt wordt, verandert het in een zwakte.

Principe 6: Pas de juiste stijl toe op het juiste moment. Iedere stijl is op een bepaald moment noodzakelijk. De sleutel is voldoende flexibiliteit te ontwikkelen om de juiste stijl op het juiste moment toe te kunnen passen.

Principe 7: BEHANDEL ANDEREN ZOALS ZIJ BEHANDELD WILLEN WORDEN, NIET ZOALS U ZELF BEHANDELD WILT WORDEN.

Het boek leest gemakkelijk en is luchtig geschreven.  Door de combinatie van een verhalende vorm en een theoretisch kader en concrete aanwijzingen voor specifieke situaties is de informatie uit het boek direct toepasbaar, zeker als je bekend met je eigen DISC profiel.      

ISBN: 978-90-470-0656-5

Quote van de maand november

begrijpen

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online magazine Méér uit Mensen, oktober 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Esther de Boeye vertelt over persoonlijk leiderschap en ontwikkeling.

kaft
voorpagina

Esther de Boeye over persoonlijk leiderschap en ontwikkeling

Vandaag ben ik op bezoek in Maastricht. Terwijl ik wacht op Esther (projectleider gemeente Maastricht) valt mijn oog op een bord aan de muur met het opschrift: ‘Leer van het verleden, leef in het heden en geloof in de toekomst’. Dit blijkt een rode draad te vormen in het proces dat Esther de afgelopen jaren heeft doorgemaakt.

Je hebt de afgelopen tijd flink geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap.

Klopt, als ik terugblik, ben ik naar mezelf gaan kijken en heb mij een aantal vragen gesteld. Wat wil ik nou? Wat voel ik nou? Waar liggen mijn kwaliteiten? En waar liggen deze totaal niet? Wat geeft mij energie en wat geeft mij totaal geen energie? Ik kwam er achter dat mijn kernkwaliteiten liggen in het dienstbaar zijn aan anderen. Ik ben iemand die zorgzaam is. Iemand die non-verbaal gedrag heel goed kan herkennen en aanvoelt. Op de tweede plaats denk ik dat mijn managementstijl meer coachend en verbindend is dan iemand die eenheidsworsten creëert. Ik ben ook geen verandermanager. Ik ben een manager die in het team wil kijken welke competenties er aanwezig zijn. In mijn nieuwe functie als projectleider heb ik natuurlijk ook te maken met mensen die voor het resultaat moeten gaan. Daar probeer ik de verbindende factor te zijn. Mensen met elkaar in contact brengen, uiteindelijk naar één doel werken, kijkend naar de beste opties, de beste varianten. Ik vind ook dat je medewerkers volledig moet informeren. Als ik zo kan werken sta ik volledig in mijn kracht. Het kost mij weinig energie om te verbinden en met mensen om te gaan. Wat mij heel veel energie kost is oeverloos vergaderen over iets wat we al 10 keer hebben besproken. Daarnaast ben ik ook een resultaatmens. Natuurlijk een resultaat wat een toegevoegde waarde heeft voor de stad en haar inwoners.

Waar komt dit vandaan?

Dit komt voort uit mijn burn-out , die ik meegemaakt heb. Ik heb weer oog voor de kleine dingen, en haal daar positieve energie uit. Nu ik weer lekker in mijn vel zit, zou ik mettertijd een opleiding willen volgen op het gebied van sociologie of psychologie. Wat ik ook het afgelopen jaar heb gedaan, is bijles geven aan scholieren met biologie in het pakket. Dat heb ik met heel veel energie en plezier gedaan. Ik ben iemand die graag mensen helpt een stapje hoger te komen. En dan wel samen, niet alleen.

Als je terugkijkt op je carrière als leidinggevende, waar lekte dan de energie?

Het energielek zat niet in het aansturen van mensen en het kijken naar hun competenties. Het energielek zat in het feit dat je niet alleen maar kan managen. Je bent namelijk ook opdrachtgever van inhoudelijke zaken, waar ik met heel veel onderwerpen gewoon niets had. Die hadden voor mij geen toegevoegde waarde. Dat heeft te maken met mijn normen en waarden. We gingen bijvoorbeeld een nieuw gebouw plaatsen waarbij ik ging over ‘groen’. Vervolgens gingen mensen alleen sectoraal praten over waar die boom moest blijven staan. En dan niet overstijgend kunnen denken dat in die zelfde straat nog 28 bomen staan. Mijn energielek zat in het mensen meekrijgen in oplossingsgerichtheid. Het sectorale wat er speelt binnen gemeentes, het vasthouden aan je vakgebied en het niet breder kunnen kijken. Dat kostte mij bijzonder veel energie, omdat de verantwoordelijken de besluiten niet namen. Uiteindelijk moest ik de besluiten nemen en waren die mensen weer kwaad op mij. Waardoor uiteindelijk ook het bestuur ontevreden werd. Dat resulteerde in een gevoel voor mij dat het nooit goed genoeg was. Ik ben niet bang om besluiten te nemen, dat doe ik voortdurend. Waar in deze situatie het lek zat, was dat er besluiten genomen moesten worden waarbij niet duidelijk was welke voor-en nadelen er waren. Dan begeef ik me op glad ijs en dan word ik zenuwachtig.

En nu in je rol als projectleider?

Het voordeel van mijn huidige rol is dat ik zelf mensen kan uitzoeken. Wel in overleg. Bij voorkeur mensen die oplossingsgericht zijn. Uiteindelijk hebben we één gezamenlijk doel, het doel van het project. Als projectleider weet je alle ins en outs. Ik weet veel meer van dit kleine stukje werk. Dan kan ik ook betere besluiten maken. Kan ook beter uitleggen waarom. Tevens heb ik niet de verantwoordelijkheden van de manager. Het heeft ook met vrijheid te maken. Ik ben iemand die heel veel ruimte nodig heeft. Iemand die goed kan terugkoppelen. Daarnaast heb ik wel een bepaald kader nodig waarbinnen ik mij mag bewegen. Als manager had ik soms het idee dat de kaders klein waren. Te weinig bewegingsruimte voor mij. Dat had ook te maken met het feit dat personeelszaken soms de middelen heiliger maakten dan het doel. Een goed voorbeeld is ziekteverzuim. Als mensen ziek worden moet je contact met ze opnemen. Ik vind dat persoonlijk heel belangrijk omdat ik het ook fijn vind als mensen dat ook bij mij doen. Ik had regelmatig persoonlijk contact en dat moest dan in het systeem ingevoerd worden. Het systeem was heilig, niet het contact met die zieke medewerker, het gesprek en de kwaliteit van dat gesprek. De kwantiteit werd belangrijk. Het ging alleen om het invullen van lijstjes. Ook al was er geen gesprek geweest, als de lijstjes maar klopten. Afvinken. Dit kan niet de bedoeling zijn, dacht ik toen. Er was geen tijd meer voor ‘echte’ aandacht. Omdat er veel te veel opdrachtprojecten waren. Ik zat driekwart van mijn tijd te vergaderen, terwijl ik als manager graag die tijd bij mijn medewerkers was. De balans was weg.

Wat heeft gemaakt dat je de knoop hebt doorgehakt?

Het gevoel. Ik ben jaren voor mijn gevoel gevlucht, ik dacht dat het zo hoorde. Ik had er voor gekozen, dus moest het ook maar waarmaken. Ik  heb die stap vier jaar geleden naar Maastricht gemaakt , en wilde ik mij  bewijzen. Noem het een stukje professionalisme, uitgaande van het motto; ‘van hard werken is nog nooit iemand dood gegaan’. Terwijl je blijft vluchten voor je gevoel en niet stilstaat bij waar je ben je nou mee bezig bent. Dan werk je continue tegen je gevoel. Ik voelde dat gevoel wel, maar drukte het weg. Uiteindelijk kwam ik in de situatie dat ik thuis kwam te zitten, dan moet je iets met dat gevoel gaan doen, want daar heb je last van. Bij mij uitte zich dat in lichamelijke klachten. Van de haptonomie-, mindfulness- en ACT-cursussen heb ik geleerd dat je ook rust moet creëren. Dat wil niet zeggen dat je dan lui bent. Een boek lezen bijvoorbeeld brengt mij heel veel rust. Muziek luisteren ook. Alleen deed ik dat nooit meer, want ik moest nog even dit en nog even dat doen. Voornamelijk in het hoofd zitten van het moeten is nu veranderd in mogen. En als ik moe ben doe ik het niet. Het leren luisteren naar het eigen lijf is een kanteling geweest. Ik kwam tot het inzicht dat het ten koste ging van mijn gezondheid, gezin en mijn sociale contacten. Die zijn voor mij heel belangrijk. Dus toen moest ik een andere keuze maken. Ik werd min of meer gedwongen door mijn eigen lijf om anders in het leven te gaan staan. Ik liep te hard om carrière te maken en nam te weinig tijd om te kijken of ik wel de juiste beslissingen nam. Stond te weinig stil bij wie ik aan het worden was en wilde ik dit wel. Je creëert je zelf. Dat doe je onder andere door de buitenwereld. Je laat je ook creëren. Ik heb geleerd te overleggen met mezelf en mijn gezin. Gaan we nog de goede richting uit? Willen we dit wel? Wat willen we niet? Wat is belangrijk voor ons? Je merkt ook als je ouder wordt dat dingen minder belangrijk worden. Daarbij worden de evaluatiemomenten thuis steeds belangrijker. Het leven bestaat uit lijden. Je kunt lang en kortstondig lijden, dat heeft te maken met besluiten nemen. Het wil niet zeggen dat het dan meteen over is maar je kunt het dan wel loslaten en accepteren dat het zo is. Ik sta nu ook heel anders in het leven. Ik mag alles, ik hoef niet meer zo veel van mezelf, ik ben tevreden met wat ik heb en geniet elke dag waar dat ik mag opstaan. Dat ik gezond ben, dat mijn lijf het doet. Eigenlijk vanuit het Boeddhisme, dat mij getriggerd heeft. Die mensen leven meer in vrijheid. Je kunt jezelf ook vrijheid creëren. Vrijheid is niet afhankelijk van anderen. Ik dacht altijd, als ik maar alles kan doen wat ik wil ben ik vrij. Nee, ook als je rust, kom je tot vrijheid. Het Boeddhisme heeft me getriggerd toch anders met het leven om te gaan.

Hoe ben je met het Boeddhisme in aanraking gekomen?

Via de haptonomie. Ook het mediteren, de bodyscans, hebben mij geleerd veel beter naar mijzelf te luisteren. In het begin dacht ik, wat een bullshit, ik ga hier toch niet zitten mediteren. Geef mij maar een pilletje. Bij een gebroken arm is het makkelijker, gips erom heen en zes weken later is het klaar. Daarnaast ontstond er ook schaamte en een schuldgevoel. Een schuldgevoel dat ik thuis en op het werk niet meer functioneerde. Het gevolg was dat ik boos werd op mijzelf. Steeds maar beter, beter, beter mijn best doen, want dat had ik zo geleerd. Als je maar hard genoeg werkt komt het vanzelf. Dus niet! Je mag best hard werken maar je moet ook je rust momenten nemen. Dat heeft het Boeddhisme, in het hier en nu zijn, in het hier en nu leven, dat is wat het mij heeft geleerd.

Ik zag een mooie spreuk op een bord aan de muur.

Leer van het verleden, leef in het heden en geloof in de toekomst. De mooiste metafoor wat ik heb geleerd is: kijk eens naar buiten, je bent maar één keer op deze aarde. Wat doet de natuur? Een boom staat waar die staat, wortels heb je. Die boom veranderd in alle seizoenen mee. Wat er ook gebeurt, een storm komt voorbij, maar de boom blijft staan. Je kunt wel meebewegen in wat je overkomt, want die boom beweegt ook mee. Je moet kijken waar sta je nu voor, wie ben je? Dat is je basis. En daarom heen kun je meebewegen, dan blijf je flexibeler. Ik ben Esther en ik ben niet mijn werk. En ik dacht een tijd lang dat ik mijn werk was, ik dacht ook dat ik niet meer meetelde toen ik thuis was. En dat is gewoon flauwekul, want Esther is gewoon Esther. Nu kan ik weer genieten. Het is allemaal mindset. Ik geniet nu van de kleine dingen.

En als manager speelde je een rol?

Ja. Totdat tijdens het proces een goede vriendin van mij zij: ‘hè, hè, daar hebben we Esther weer’. Nu ken ik je weer. Esther, die ook de boel de boel kan laten. Kijken waar het schip strand. Eindelijk heb ik je weer terug. En toen dacht ik, ik heb de laatste 10 jaar een rol gespeeld. Daarvoor was ik ook projectleider, coördinator, dat vond ik prima. Onderdeel van het team. En als ik aan het management denk, dan ha ik het idee dat ik altijd het voorbeeld moest geven. Ik kon in die management rol gewoon mezelf niet zijn. Dat ging pijn op den duur doen. Ik was alleen maar bezig het intelligente meisje te spelen, die alles onder controle moest krijgen, terwijl ik diep in mijn hart totaal geen controlemens ben. Eigenlijk ben ik iemand die elke vijf jaar iets anders moet doen. En dat is het voordeel van projectmanagement. De meeste projecten duren vier à vijf jaar. Daarna pak je weer iets anders op. En ik denk dat dit ook qua ontwikkeling beter bij me past. Ik wil iets kunnen afronden en weer opnieuw kunnen beginnen. In een managementfunctie sluit je nooit iets af, je bent nooit klaar. In mijn managementrol werd ik geleefd. Mijn agenda zat van half negen tot zes boordevol. Ik had soms het idee dat ik niet kon ademen. In mijn huidige rol kan ik toegevoegde waarde leveren. Ik fiets weer fluitend naar mijn werk.

Het was niet makkelijk om aan te geven dat een andere rol beter bij mij paste. Gelijker tijd krijg ik te horen van collega’s dat zij het knap vinden dat ik voor mijzelf heb gekozen. Veel collega’s zitten al 20 jaar in dezelfde rol en hebben daar totaal geen lol meer in. Zo kan ik niet werken. Ik moet iets met passie doen. Als ik mijn passie verlies, dan stop ik.

Veel managers zien niet dat mensen zich ongelukkig voelen. Dat komt omdat er te veel op resultaat wordt gestuurd in plaats van op behoefte. Die twee moeten meer in balans zijn. Het gesprek moet gaan over waar je energie van krijgt en waar energie lekt. Kunnen we kijken of jouw energielek naar een ander kan die er wel energie van krijgt. Dan kun je wellicht een combi maken waardoor de medewerkers veel krachtiger en duurzamer blijven. Op die manier kan eenieder doen waar hij of zij goed in is en energie van krijgt.

Tijdens deze omwenteling heb je persoonlijk leiderschap geëtaleerd. Op welke manier zet je persoonlijk leiderschap in tijdens je huidige job?

Heel goed mijn agenda beheren. In mijn werk en ook privé. Door vragen te stellen als bv. ‘waarom moet ik bij die vergadering zijn?’ Door te vragen: ’wat verwacht je van me?’ en ‘wat verwacht je niet van me?’ En door goed te luisteren. Als ik kijk naar mijn ontwikkeling het afgelopen jaar dan heb ik geleerd een overleg in te gaan zonder oordeel. Wie er ook tegenover mij zit. Vroeger nam ik voor een gesprek allerlei doemscenario’s door. Met als doel de ander voor te zijn. Te kunnen anticiperen. Dat doe ik niet meer. Een gesprek loopt nu eenmaal toch zoals het loopt. Als me iets niet bevalt kan ik altijd zeggen dat ik er op terug kom. Dat geeft mij heel veel ruimte en rust. Wat mij ook heel veel rust geeft is dat ik nu met mensen werk en tussen mensen zit die mij energie geven. Gewoon s ’morgens even een kop koffie drinken, het weekend doornemen. Dat vind ik belangrijk. En daarna gewoon lekker werken. Wat mij ook rust geeft is dat ik mij soms even afzonder en een bodyscan doe. Die momenten gebruik ik ook om even na te denken. Dat kan ik moeilijker met mensen om mij heen. Daarnaast let ik goed op welke werkplek ik op zoek. Ik zoek plekken op met positieve energie. Mensen met negatieve energie vermijd ik. Heel bewust. Na mijn burn-out kan ik heel moeilijk tegen mensen die lopen te klagen. Dan neem ik heel bewust afstand. Dat zijn niet mijn behoeftes. Tevens maak ik onderscheid tussen het gedrag van iemand en de persoon zelf. Het kan zijn dat iemand iets doet waar ik het niet mee eens ben. Dat zegt niets over of ik die persoon mag of niet mag. Vroeger vermengde ik dat vaak met elkaar.

Wat heeft het meeste bijgedragen aan jouw veranderingsproces?

De ACT (Acceptance and Commitment Therapy, een nieuwe vorm van Gedragstherapie) heeft mij enorm geholpen. Maar ook met de opvoeding van mijn dochter. Kijk je krijgt geen gebruikers handleiding als een kindje geboren wordt en je wilt het als ouder altijd goed doen. Maar daar gaat het niet om. Het gaat erom dat het kind geborgen is. Rust, reinheid en regelmaat. Dat het aandacht krijgt. Ik heb geleerd dat er twee vormen van aandacht zijn. Aandacht voor de vorm en vormloze aandacht. Je moet een mengelmoes van deze twee hebben. Aandacht voor de vorm is dat je praat. Dat je bv vraagt ‘hoe voelt dat? Hoe denk je er zelf over?’ Geef haar de ruimte. Geef haar het vertrouwen. Probeer niet voor haar te lopen maar achter haar. Je moet zeven keer vallen om de achtste keer op te kunnen staan. Maar je moet wel leren vallen. Ik was voornamelijk bezig om haar niet te laten vallen. Op te vangen. Hierdoor creëer je geen zelfstandigheid. De ander bouwt op jou. Mam regelt het wel. Wat ik nu doe met haar, ze is inmiddels 14, dat ik meer quality-time heb. Dat zit hem vooral in de gesprekken die we voeren. Door haar mee te nemen in het feit dat het leven ook bestaat uit teleurstelling, hoogtepunten maar ook dieptepunten. Dat dat erbij hoort. Daardoor krijgen ze ruimte zich te ontwikkelen.

Met welke principes ben jij opgevoed?

Ik ben opgevoed met principes als: ‘van hard werken ga je niet dood’ en ‘Als je iets wil bereiken moet je hard werken’. Op die manier ben ik geworden wie ik ben geworden. Alleen dat trucje werkt nu niet meer. Dus ik moest het anders gaan bekijken. Inmiddels weet ik dat het niet verstandig is altijd 300 km per uur te rijden. Honderd is ook goed. Als je 300 km per uur blijft rijden gaat de motor een keer kapot. Ik moet tijd nemen om onderhoud te plegen. Om voor mezelf te zorgen. Een auto brengen we twee keer per jaar naar de garage voor een onderhoudsbeurt en wat doen we met ons lichaam? Niks. Doorgaan. Als we een pijntje voelen stoppen we er een tabletje in en gaan weer verder.

Op welke manier pleeg je nu onderhoud?

Meditatie. En ook sporten. Sporten is een manier waarbij ik goed kan afschakelen. Ik fiets elke dag. Ik neem ook de ruimte om een eigen programma te kijken op TV. Hoef niet de hele dag klaar te staan voor de ander. Te zorgen. Anderen kunnen ook heel goed voor zichzelf zorgen. Dat moet in balans zijn. We zijn op school altijd bezig met ‘inhoudsleren’ en ik hoop dat tijdens opleidingen meer aandacht komt voor dit soort thema’s. Ik denk dat dit heel goed zou zijn voor onze maatschappij. We zien heel veel jongeren die een burn-out krijgen. De druk van de maatschappij wordt groter. Tegenwoordig hebben we allemaal een smartphone. Ook die zorgt voor gigantische druk. Alles gaat sneller. We moeten daar met z’n allen in meegroeien. Daarnaast creëren we te weinig rust momenten. Kinderen moeten ook leren een boek te lezen, kinderen mogen zich best eens vervelen. Leren iets te doen zonder die smartphone. Afschakelen van de wereld waardoor je daarna weer energiek aan de slag kunt.

Hoe ziet dat er uit in jouw ideale wereld?

Het is zo jammer dat we de druk zo leggen op resultaat. Iedereen moet studeren om verzekerd te zijn van een goede baan. Maar is dat zo?  Moeten we niet veel meer kijken dat we iets doen waar we gelukkig van worden? Wat is er mis met een leuke job als schilder of metselaar? Die doelgroep moeten we ook begeleiden. Die moet ook gelukkig worden. Daarom ben ik ook bewust biologieles gaan geven op kader / LVO. Ik hanteer een andere methode. Ga met de leerlingen naar buiten. Laat de planten zien en voelen. Leerlingen hebben veel meer plezier. Doen veel meer hun best en behalen ook betere resultaten. De leerlingen doen het uiteindelijk zelf. Ik heb alleen maar gekeken hoe ik het beste uit ze haal. Een andere vorm van onderwijs. Het huidige onderwijs creëert eenheidsworsten. Terwijl ik vind dat ieder mens anders is. Ieder mens is authentiek.

Ik zeg altijd, je kunt cum laude slagen, arts zijn, professor zijn, een genie zijn. Als je niet kunt communiceren, je sociaal niet kunt inleven in iemand anders, ben je de slechtste dokter die er is.

Hoe typeer jij jezelf in vijf woorden?

Sociaal, krachtig, oplossingsgericht, zorgzaam en een goed hart.

Maak de zin af: ik ben pas tevreden als…

Ik gelukkig ben.

Welk soort project wil je als volgende starten?

Er moet dynamiek in zitten, mag niet te klein zijn. Langetermijn projecten, startend van het begin tot het einde. Dus niet er midden in vallen. In ieder geval een project wat toegevoegde waarde heeft voor de stad. Eén van de projecten die ik nu draai is onderwijs. Mooier kun je het niet hebben. Iets maken voor de kinderen die de toekomst hebben. Een mooie campus. Een betere baan kan ik toch niet hebben. Ik ben wel iemand van de processen, hoofdlijnen. Niet de details. En ik wil onderhandelen, dealen. Kijken waar iets te halen valt. Laat mij dat maar regelen.

Welke kenmerken moeten mensen in jouw (werk) omgeving hebben?

Ze moeten gezellig zijn. Positief. Energie uitstralen en mee kunnen denken. Daarnaast heb ik ook kritische mensen nodig in mijn team. Deze triggeren mij om net even een stapje meer te doen. Een mooie balans tussen creatieve mensen en mensen die kritische vragen stellen. Hoeveel gaat dat kosten? Hoe gaan we dat doen? Hoe lang duurt dat? Wat heeft dat voor consequenties? Dat soort vragen zijn wel belangrijk. Ik ben een verbinder, breng beide werelden bij elkaar en bewaak de resultaten.

Wat wil je de lezer nog meegeven?

‘Leef bij het moment en geniet van de kleine dingen’. En dan heb ik nog een mooie: ‘We verlangen voortdurend naar zekerheden maar die zullen niet bijdragen aan onze groei’.

Time to ACT

act

De ‘Acceptance and Commitment Therapy’ (ACT) vloeit voort uit het mindfulness gedachtegoed en brengt het beste uit verschillende werelden samen. ACT leert je een zachtaardige houding aan te nemen t.o.v. alles wat je denkt, voelt en ervaart, terwijl je tegelijkertijd op weg gaat om je doelen en dromen te verwezenlijken. ACT bewijst dat wetenschap en spiritualiteit elkaar niet hoeven te bijten. Sterker nog: ze vullen elkaar perfect aan! Bij een van de modellen binnen ACT wordt uitgegaan van een zestal hoekstenen, te weten; Mindfulness, Waarden, Toegewijde actie, Zelf als Context, Defusie en Acceptatie. Om een eerste indruk te geven volgt hieronder een oefening die je zelf makkelijk kunt doen om te onderzoeken welke waarden centraal staan in jouw leven. Waarden zijn voor jou belangrijke domeinen waarbinnen je van alles doet. Als je weet wat je werkelijk belangrijk vindt, dan weet je ook wat je allemaal kunt gaan ondernemen. Je onderzoekt dus in feite op welk terreinen van je leven jij graag een feestje zou willen bouwen. Veel succes!

Oefening: De Waarden top 10

Doel: waarden hiërarchisch indelen.

Hieronder staan twaalf waarden. Bedenk welke je het belangrijkst vindt in je leven en welke minder

belangrijk voor je zijn. Geef ze een cijfer en maak zo een persoonlijke top 10. Daarbij is 1 het belangrijkst en 10 het minst belangrijk. Gebruik elk cijfer maar één keer.

Mijn waarden:

____   Vriendschap ____   Persoonlijke groei

____   Betrokkenheid ____   Ambitie

____   Liefde ____   Schoonheid

____   Respect ____   Creativiteit

____   Integriteit ____   Inspiratie

Schrijf op waarom de waarde met nummer 1 belangrijk voor je is. Kun je ervaringen noemen uit je verleden waarin deze waarde een belangrijke rol heeft gespeeld?

Meer weten? Bel gerust: 06-835 96614

Bron: http://www.timetoact.nl

Boekbespreking: Druk, druk, druk, over vitaliteit en stressbestendigheid

druk druk druk

Druk, druk, druk hebben we het allemaal wel eens, maar het mag natuurlijk niet zo zijn dat dit je leven gaat beheersen en je er echt stress van krijgt. Dit boek helpt je om zelfstandig, zonder hulp van buitenaf, meer grip op je eigen vitaliteit te krijgen, zodat je ernstiger gevolgen als een burn-out of bore-out voorkomt.

In heldere, toegankelijke taal biedt dit boek je een praktische aanpak om spanningsverschijnselen te voorkomen of te verminderen. Je leert de irrationele, stressverhogende gedachten die je hebt om te buigen naar reële gedachten die minder heftige emoties losmaken. Hierdoor voorkom je stress en geniet je meer van je leven!

Op het lichamelijke vlak is het belangrijk dat je je voldoende ontspant. In het boek vind je een eenvoudige ademhalingsoefening en een ontspanningsoefening om voelbare, lichamelijke spanningsklachten in je lichaam, zoals hoofdpijn of een stijve nek, direct en in korte tijd aan te pakken. Wie last heeft van te veel spanning, is over het algemeen vooral bezig met dingen die gebeurd zijn of dingen die nog moeten komen. De inzichten en oefeningen van mindfulness leren je bewuster te leven in het hier en nu in plaats van op de automatische piloot.  Je vitaliteit en plezier in het leven nemen toe als je daadwerkelijk je mooie plannen en voornemens uitvoert. De centrale vraag hierbij is: Leef je of wordt je geleefd? Vervang bij dit vraagstuk ‘ik moet door ik wil’ en je merkt het verschil. Goed timemanagement zorgt dat je bewuster om gaat met je tijd, prioriteiten stelt en tijdvreters aanpakt, zodat je weer baas wordt over je eigen tijd.

In het hoofdstuk ‘tot hier en niet verder’ leer je op een goede assertieve manier je grenzen aan te geven en nee te zeggen, zonder de ander daarbij te kwetsen. Wanneer we kritiek krijgen schieten we vaak in de verdediging en raken verwikkeld in een vervelende woordenwisseling. In het boek krijg je een aantal tips hoe anders om te gaan met kritiek op een manier die veel minder spanning oplevert.

De vele voorbeelden geven je een gevoel van herkenning en met de oefeningen in dit praktische doe-boek kun je direct aan de slag. Je zult zien dat je zelf heel wat kunt doen om het leven leuk te houden.

Algemene tips voor een vitale leefwijze:

  • Zorg dat je je niet hoeft te haasten om afspraken na te komen.
  • Rond je werk af, neem geen werk mee naar huis.
  • Zorg voor voldoende slaap.
  • Matig het gebruik van stimulerende middelen (tabak, koffie en alcohol)
  • Let op je voedingsgewoonten. Probeer gezond te eten. Vermijd te vet eten en veel suiker.
  • Neem voldoende pauzes tussen je activiteiten. Bv om te eten of te wandelen.
  • Bied problemen het hoofd op het moment dat ze zich voordoen.
  • Krop je emoties niet op.
  • Zorg voor voldoende lichaamsbeweging.
  • Maak af en toe contact met het hier en nu.

Quote van de maand oktober

als de moed in je schoenen zakt

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, september 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Cynthia Smit vertelt over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk.

Inhoud magazine

Cyntia

Cynthia Smit over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk

Bij binnenkomst valt mijn oog op een presentatie banner met als thema ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit blijkt later in het gesprek het centrale thema. Het verhaal op de banner gaat over Avi Benimadho, hij werkt al meer dan tien jaar als algemeen schoonmaakmedewerker in het Leids Medisch Universitair Centrum. Schoonmaken vindt hij dankbaar werk, maar hij wilde meer. Daarom volgde hij de specialistische opleiding ‘schoonmaken van een OK’. Hij noemt zijn nieuwe functie nu ‘schoonmaken op het allerhoogste niveau’.

Kun je iets vertellen over jouw werkzaamheden binnen Hago Zorg?

Ik werk nu een jaar bij Hago Zorg. Hiervoor heb ik 16 jaar bij Jumbo supermarkten gewerkt. Altijd in de retail gewerkt. In eerste instantie had ik niet zo’n goed beeld van  een baan in de schoonmaak. Mijn standpunt is dat een HR-functie wel een toegevoegde waarde moet kunnen leveren voor de doelgroep. En mijn perceptie van de schoonmaak-doelgroep was er een van medewerkers die schoonmaken met dopjes in de oren, afgezonderd van de wereld om hen heen. Toen ik de vacature nog eens goed doorlas zag ik dat er meer aspecten aan het vak zitten. Het is niet zo maar schoonmaken , maar mét zorg schoonmaken in de zorg. En dat is echt anders.

Vertel.

De vacature sprak mij aan omdat bij Hago Zorg, als onderdeel van Vebego, veel linkjes zitten naar duurzaamheid, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Allemaal thema’s die ik belangrijk vind. Daarnaast natuurlijk  VIP. VIP staat voor Vakmanschap, Interactie en Plezier. Dat is het DNA van Hago Zorg. Dat is uiteindelijk de reden waarom ik gesolliciteerd heb, want daar kan je met HR van toegevoegde waarde  zijn. Wat ik leuk vind is om antwoord te geven op de vraag hoe je toegevoegde waarde levert vanuit medewerkers die  praktisch zijn opgeleid. Hoe ga je additionele waarde leveren vanuit die interactie? Schoonmaken kan  iedereen leren, maar het gaat juist om die interactie die wij belangrijk vinden als schoonmaakbedrijf in de zorg. Interactie in de omgang met cliënten, patiënt, bewoner van de instelling waar we schoonmaken. Daar zijn andere competenties belangrijk en hiervoor moet je mensen trainen en ontwikkelen  of misschien zelfs wel andere mensen voor aannemen.

Jullie maken niet schoon tussen zes en acht ’s avonds met de TL verlichting aan?

Op de meeste instellingen waar wij komen wordt schoongemaakt waar de cliënt of bewoner bij is. Uitzondering is bijvoorbeeld de operatiekamer, die tussendoor wordt schoongemaakt of de polikliniek van een ziekenhuis die voordat hij open gaat schoon moet zijn. Hier zijn we overigens ook met onze klant over in gesprek. Waarom deze ruimte niet schoonmaken tijdens ‘openingstijden’? Iedereen mag toch zien dat er wordt schoongemaakt. Dat is nog een imago dingetje waar heel de schoonmaakbranche mee te maken heeft. We hebben binnen de zorg een aantal zorgcategorieën die zich van elkaar onderscheiden. We hebben ziekenhuizen, academische ziekenhuizen, ouderenzorg, GGZ en gehandicaptenzorg. Bij die laatste drie maken wij schoon waar mensen wonen. Dus moet je kunnen praten met die bewoners. Daarom is die interactie zo belangrijk. Je kunt niet die kamer opkomen met muziek in je oren. Daar heb je een band met de bewoner. Die bewoner vindt het fijn om te weten wie jij bent. Dat vind ik mooi. Hier toegevoegde waarde aan leveren. Mensen helpen ontwikkelen op het gebied van interactie. Hoe krijgen we het voor elkaar dat ze hier nog beter in worden.

Wat kun je zeggen over de visie van Hago Zorg op dit gebied?

Sinds korte tijd hebben we binnen Hago Zorg een nieuwe visie, een nieuwe missie en een nieuwe strategie ontwikkeld. Hoe kunnen wij ons onderscheiden in de markt? Wij zijn als Hago Zorg het grootste schoonmaakbedrijf dat schoonmaakt in de zorg en dat willen we ook blijven. Waar maken wij dan het verschil? Daarover zijn wij in gesprek gegaan met onze opdrachtgevers. We hebben de vraag gesteld wat men van ons verwacht, waar de klant behoefte aan heeft. Door in gesprek te gaan met de klant leer je ook waar men tegenaan loopt. Ervaren zij  problemen? Als wij die problemen dan eens  op kunnen lossen. Dat zou toch heel mooi zijn.

Wat is de grootste moeilijkheid die jullie voor de klant oplossen?

Het grootste beletsel voor onze klanten is personeelstekort. Dat is overal in de zorg. De medewerkers die er werken zitten tot over hun oren in het werk. Hoe mooi zou het zijn als wij een deel van die werkdruk kunnen verlagen door taken over te nemen? Enerzijds is dit fijn i.v.m. het commerciële belang. Anderzijds is dit ook voor onze medewerkers van groot belang. Wij hebben namelijk te maken met een populatie medewerkers die ook vergrijst en door het fysiek zware werk ontstaat een vrij hoog ziekte verzuim. Daartegenover staat dat wij geen alternatieve werkzaamheden hebben. De kans dat je fysieke klachten krijgt en vervolgens een lange periode ziek blijft is gewoon enorm groot. En dat gunnen we onze medewerkers niet, want dat is geen pretje. Dus we zouden ze graag ander werk aan willen bieden. Onze klant heeft een probleem, want die heeft werkzaamheden over. Dus kijken we hoe het mes aan twee kanten kan snijden. Denk dan bijvoorbeeld aan zorgondersteunende taken. Bijvoorbeeld de logistiek van bedden, rolstoelen, linnen etc. Eigenlijk alles wat verpleegkundigen nu erbij doen. Onze mening is dat deze taken ook door Hago Zorg- medewerkers uitgevoerd kunnen worden. Zo heeft de verpleegkundige meer tijd voor de specialistische werkzaamheden passend bij deze beroepsgroep.

En bijvoorbeeld een kopje koffie drinken met de bewoner?

Ja precies,  het sociale contact versterken. Wij gaan zelfs nog een stukje verder. Er zijn bewoners die noodgedwongen in een instelling zijn opgenomen en daar geen dagelijkse bezigheden hebben.  Zij hebben als het ware geen doel meer.Wij doen aan cliënt participatie.  Wij zetten bijvoorbeeld clienten in bij de wasserij om de was met een bakfiets op te halen. Door alles heel gestructureerd weg te zetten kunnen heel veel mensen hun dag wel goed besteden. Dat is een voorbeeld hoe je een klant kunt helpen en hoe wij zelf daar maatschappelijk toegevoegde waarde aan kunnen geven. Daarom is onze visie ook: ‘Wij brengen een positieve impact op ieder mens in de zorg’.  En die mens in de zorg is dus niet alleen de verpleegkundige, maar ook onze schoonmaker, ook de cliënt, de bewoner. En ook de chirurg die graag in een schone OK opereert. 

“Operatiekamers schoonmaken: daar droomde ik stiekem van…..”(Avi Benimadho)

Dat heeft heel wat gevergd om deze visie te implementeren…..

We hebben gekeken wat we daar allemaal voor nodig hadden. En zo kwamen we op ons impact programma. Een programma waar zeker vijf HR gerelateerd grote projecten inzitten. Bijvoorbeeld het starten met het  opnieuw inrichten van de organisatie. We hebben onze organisatie in tweeën gesplitst in een klantenorganisatie en een serviceorganisatie. De service organisatie bestaat uit de afdeling HR, Finance en process control en Communicatie en management ondersteuning. Deze leveren service aan onze klantenorganisatie. Binnen onze organisatie staat onze klant centraal en binnen onze klantenorganisatie staat de mens centraal. Dat is de medewerker, maar ook de bewoner/patiënt in de instelling waar we werken. De serviceorganisatie is inmiddels anders ingericht. Met de herinrichting van de klantenorganisatie zijn we gestart per  1 juli. Het volgende impact programma is ‘Vitaal Vakmanschap’, gericht op het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Dat is iets waar ik persoonlijk heel erg vrolijk van word. Hier moet je als organisatie echt in geloven, dit moet je als organisatie willen, het moet jouw DNA zijn. Je moet ergens in durven investeren waarvan je niet zeker weet of het volgend jaar geld oplevert. Je moet het geloof hebben dat je weet dat het op de langere termijn gewoon beter is voor de organisatie. Tijdens mijn sollicitatiegesprek heb ik ook echt doorgevraagd naar het geloof in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Samen met Marloes Jansen, HR adviseur binnen onze afdeling HR , heb ik een kapstok gemaakt voor ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit is een kapstok geworden die eigenlijk staat voor heel het HR beleid. Alles komt daar in terug. In november hebben we dit uitgerold onder de campagne ‘Goed Bezig’. We zijn het nu aan het laden. Ons doel van dit jaar is niet het verzuim te reduceren. Ons doel voor dit jaar is om ‘Vitaal Vakmanschap’ op de kaart te zetten. Dat het bekend wordt bij de medewerkers en dat ze zich er  bewust van worden dat het ook van hun is. Dat ze weten dat hun werkgever het goed met hen voor heeft.

Op welke manier creëer je draagvlak bij de medewerkers?

Dit gebeurt door het steeds weer opnieuw te vertellen. Herhalen, herhalen, herhalen. Dat is best lastig. Onze doelgroep leest niet perse graag. Dus hoe bereik je  hen? Dit doen we door ze bijvoorbeeld  via hun leidinggevende te bereiken. Een onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’ is ‘Vitaal Leiderschap’. Dit is een opleidingstraject voor leidinggevenden om henzelf te laten ervaren hoe het is gesteld met hun eigen vitaliteit. Dit met als doel dat ze dit gaan delen  Momenteel zijn we ‘Vitaal Vakmanschap’ aan het door vertalen naar onze voorwerkers. Dit zijn de mensen die contact hebben met de schoonmaak medewerkers. Op deze manier lukt het om ‘Vitaal Vakmanschap’ uit te rollen. Daar waar het lukt zoomen we in op de succes verhalen en delen die via ons magazine, intern online platform en posters en banners binnen de hele organisatie. Ook vertellen mensen hun eigen succesverhaal. Op deze manier willen we dit jaar een aantal ambassadeurs creëren, zo hopen we dat het een olievlek wordt die steeds verder uitbreidt.

Waaruit bestaat ‘Vitaal Vakmanschap’?

Vitaal Vakmanschap bestaat uit vier bouwstenen. Ten eerste: betekenisvol werk. Dat vinden we binnen Vebego heel belangrijk. We willen dat iedereen ervaart dat hij toegevoegde waarde levert. Wij hebben hieraan toegevoegd dat dit gebeurt op een veilige en gezonde manier. De tweede pijler is vitaliteit en gezondheid. Dit zegt voornamelijk iets over je fysieke gezondheid. De derde pijler is mobiliteit en loopbaan. Hierbij bieden we hulp aan mensen die niet meer lekker in hun vel zitten binnen hun huidige functie. De laatste pijler is opleiding en ontwikkeling. Hier wordt bekeken welke opleiding of ervaring de medewerker nodig heeft om een bepaalde functie op een prettige manier in te kunnen vullen. We zijn continu de drijfveer aan het peilen bij de medewerkers. En aansluitend kijken hoe we hierin kunnen voorzien. Deze behoefte wordt afgetast door met medewerkers in gesprek te gaan.

Hoe organiseer je als HR gesprekken met medewerkers?

Wij kennen binnen Hago Zorg  de ‘sop-stage’. Het meewerken op de werkvloer.  Iedere nieuwe medewerker binnen de serviceorganisatie doet dit normaal drie keer ter introductie om kennis te maken met onze dienstverlening. We willen dit heel graag ook gedurende de rest van het dienstverband blijven doen. Je hoort zo veel, omdat je dan zelf met de collega’s aan het werk bent. Je gaat met ze lunchen. Je doet echt alles  als ‘kantoormedewerker’ wat de schoonmaker ook doet. En zodoende verklein je de afstand naar de werkelijkheid daar. Dat bevalt zo goed. We hebben onlangs het programma “Samen zijn we VIP op de werkvloer” uitgerold voor de complete serviceorganisatie. Dit met als doelstelling ‘echt’ service te kunnen verlenen aan de klantorganisatie en in hun behoeften te voorzien. Dit is ook een onderdeel van een cultuurprogramma waar we samen mee aan de slag gaan. Dit cultuurprogramma heet: ‘Samen zijn we VIP’.

VIP?

VIP is belangrijk. We willen graag dat onze mensen Vakkundig werken. Dat beloven we ook aan onze klanten. Al onze schoonmakers , verstaan het vak en weten wat ze meten doen. Interactie; Niet alleen met de patiënt /cliënt/bewoner, maar ook met de klant. We willen graag weten wat de klant wil. Soms geven we ook ongevraagd advies. Wij zijn uiteindelijk specialist en vakman. Tenslotte is het belangrijk dat de medewerkers Plezier hebben. Ik heb zelden bij een bedrijf rondgelopen waar zo veel gelachen wordt. Op de objecten waar schoongemaakt wordt is er niet altijd reden om te lachen. Tijdens sop stages merk je hoe heftig het werk als schoonmaker kan zijn. Medewerkers krijgen soms een band met cliënten. Gelijktijdig worden de cliënten ‘opgesloten’, omdat er gevaar is voor weglopen. Cliënten die overlijden. Dit zijn voor medewerkers soms heftige ervaringen. Het is niet zo maar schoonmaken. Ik heb heel veel respect voor de mensen die het werk verrichten. Die mensen moet je ook laten weten dat je oprecht geïnteresseerd bent in wat ze beweegt. Vandaar dat ik zeg, ga er naar toe en ga het ze vragen.

Alles wat we doen, doen we voor onze klantenorganisatie. We gaan nu ook naar onze klantenorganisatie toe om te vragen hoe ze het willen hebben. Neem als voorbeeld het ziekmeldingsproces. Dit was niet heel efficiënt voor onze medewerkers. We hadden daar een andere oplossing voor, alleen betekende dat wel een extra taak voor onze teamleider. We zijn toen  eerst gaan vragen wat  zij er zelf van vonden. Het gevolg was dat er enkele kritische kanttekeningen werden geplaatst, waardoor het idee uiteindelijk beter werd en een groter draagvlak kreeg. Dat is hoe ik vind dat een HR afdeling moet werken. Je hebt ook HR afdelingen die bedenken mooie plannen en gooien ze over de heg de organisatie in. Zo van, succes ermee. Dan ontstaat er alleen maar weerstand en is er nul draagvlak. We zien inmiddels dat het werkt, mensen zijn enthousiast en er ontstaan nieuwe initiatieven.

Doen jullie iets aan medewerkerstevredenheid onderzoek?

Betekenisvol werk is één pijler uit Vitaal Vakmanschap. Dat is ook de naam van ons medewerkerstevredenheid onderzoek. Die hebben we in november uitgerold. In januari kwam de terugkoppeling daarvan. Daarna is altijd de vraag en nu? Je weet  hoe het ervoor staat en wat ga je daar vervolgens mee doen? Heel vaak is de uitslag dat de werkdruk te hoog is. Ja, dat verander je ook niet zo maar. Dus dan is de vraag: wat ga je daar nu aan doen? Is het echt de werkdruk, of zijn er misschien andere mogelijkheden waardoor je toch de werkdruk kunt verminderen? Anders leren denken en ervaren. We worden natuurlijk zelf ook beoordeeld in zo’n onderzoek. Daarbij merken we dat leidinggevenden dat best wel lastig vinden. Dus hebben we de betrokkenen gevraagd hoe wij ze daar bij kunnen helpen. Want we willen graag dat ze er mee aan de slag gaan. Het is immers zonde om de uitslag van het medewerkerstevredenheid onderzoek in de kast te leggen. Uiteindelijk samen een werkkoffertje ontwikkeld als handvat voor de terugkoppeling van de resultaten. Daarin zitten een aantal instrumenten die leidinggevenden helpen om een opening te creëren in een gesprek met moeilijke thema’s.

Werkkoffertje? Wat moet ik me daar bij voorstellen?

Hierin zitten spelvormen en een handleiding. De gedachte is dat mensen hierdoor out off the box gaan denken. De meeste mensen vinden spelletjes leuk. Het is laagdrempelig en past heel erg bij plezier maken. Dus willen  we een spelletje gebruiken om een serieus onderwerp aan te snijden. Wij hebben bijvoorbeeld een kaartspel ontwikkeld met  50 kaarten. Op elke kaart staat een kreet die jij belangrijk of niet belangrijk kunt vinden, zoals bijvoorbeeld Zichtbaar zijn, opleiden, ontwikkelen, betrokken leidinggevende enz. Het idee is dat je alle kaarten op tafel legt. Je laat de medewerker twee kaartjes kiezen die hij/zij heel belangrijk vindt en twee kaartjes die niet zo belangrijk gevonden worden. Vervolgens ga je daarover samen in gesprek. Dat is makkelijker dan vragen als, jullie hebben dit ingevuld, zeg maar wat je wilt. Je hebt nu een ingang. We hebben ook het spel ‘over de streep’ met een lint voor op de grond. Daarbij werken we met een aantal stellingen. Bijvoorbeeld de stelling: ‘ík voel me wel eenzaam op mijn werk’. Vind je dat, stap dan over de streep. Als je daar dan met z’n tweetjes staat heb je aanleiding voor een gesprek. Verder zit er een simpele draaischijf in de koffer,. Ook hier staan weer stellingen op. Deze spelletjes gebruiken we voor de terugkoppeling van  het betekenisvol werk onderzoek. Inmiddels worden ze het hele jaar door gebruikt,  ook tijdens een werkoverleg. Allemaal om in gesprek te komen. Dat is wat we willen.

Je krijgt ontzettend veel vrijheid in jouw rol van HR.

Ja, dit is echt de next step op HR gebied. Ik vind het belangrijk om een maatschappelijke bijdrage te kunnen leveren. Positieve impact. Dat vind ik fijn en past ook perfect bij mijn eigenwaarde.

Je vertelde over het impact programma.

Ja inderdaad, dat is dus onder andere Vitaal Vakmanschap en het vernieuwen van de organisatie. Daarnaast is een van de projecten ook  VIP academie. Dat is een platform dat zich bezighoudt met opleiding en ontwikkeling. Het is eigenlijk onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’. Verder hebben we het item: maatschappelijk impact maken. Dit heeft te maken met hoe je als organisatie bezig bent met maatschappelijke items  en wordt deels uitgedrukt op de prestatieladder sociaal ondernemen. De zogenaamde PSO certificering. Het afgelopen jaar hebben we de aspirant status behaald. PSO gaat over het inzetten van mensen met een afstand tot te arbeidsmarkt. Ik denk dat wij met uitstek werk hebben waarbij dat kan. Onze doelstelling is om het komende jaar trede twee te behalen op de prestatieladder. Nog een van de thema’s binnen het impact programma’s is uitbreiding van de dienstverlening. De projectleider van dit thema is de afdeling commercie, maar het raakt ook HR.  Als wij andere dienstverlening willen gaan aanbieden moeten we ook zorgen dat onze mensen dat kunnen.

Hoe is het voor de schoonmakers om deze extra taken uit te voeren?

Zij ervaren het  als bijzonder prettig om niet alleen maar schoon te hoeven maken. Hierdoor kunnen zij toegevoegde waarde leveren en wordt er anders naar de schoonmakers gekeken. Wat wij merken tijdens ‘sopstages’ is dat de schoonmaker meerdere keren per dag genegeerd wordt. En dat voelt niet fijn. We hebben hierdoor ook echt een uitdaging op het gebied van imago. Schoonmaker worden is niet de ambitie van de meeste jongeren. Mensen komen min of meer toevallig terecht in dit beroep. Wat we ook zien is dat veel statushouders, die in het land waar ze vandaan komen vaak  al een andere specifieke vakopleiding hebben, hier gaan schoonmaken. We zijn  hartstikke blij met deze mensen, maar het is natuurlijk ook fijn als we hen iets extra kunnen bieden, zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Wij hebben als Hago Zorg de ambitie en de visie dat iedereen een kans moet krijgen. Kansen om jezelf te ontwikkelen, kansen om lekker te werken tot je 70e voor mijn part. Kansen moet je grijpen, dus mensen moeten wel zelf in de actie. Wij kunnen onze medewerkers niet dwingen om duurzaam inzetbaar te worden. Uiteindelijk is het iets wat ze zelf moeten doen. Daarom beginnen we binnen ‘Vitaal Vakmanschap’ ook met bewustwording van je eigen vitaliteit. Mensen gaan alleen maar veranderen als er noodzaak is. Als je niet bewust bent van de noodzaak, blijf je gewoon doorgaan. We bieden de kansen om je verder te ontwikkelen, zo kan je ook een fijne werkgever zijn en willen mensen graag bij Hago Zorg (blijven) werken. Hoe gaaf zou het zijn als in het voorbeeld van de statushouder, die in zijn eigen land  al deels opgeleid is, uiteindelijk verpleegkundige wordt? Dan hebben we een mooi loopbaantraject. Ook kunnen schoonmakers zich specialiseren in vloeronderhoud of OK specialist. Daar kunnen ze extra opleiding in volgen. Als mensen dit soort opleidingen kunnen volgen, dan kunnen ze ook een MBO opleiding tot verpleegkundige volgen en instromen bij onze klant. En waarom zou een medewerker van onze klant, die misschien op leeftijd of overbelast is, bij ons geen ondersteunende taken kunnen doen? We zijn als organisatie proactief. Als we zien dat een medewerker niet lekker in zijn vel zit, gaan we helpen. Als organisatie wordt je er niet beter van wanneer een medewerker niet op zijn plekje zit. Dan gaan we kijken of die medewerker in- of extern een mooie andere job kan krijgen. Dat is een win-win situatie. Als daar een opleiding voor nodig is, dan gaan we dat faciliteren. Anders blijft zo iemand doorwerken, valt ie wellicht uit en gaat het ziekteverzuimtraject in. HR kijkt nu samen met een mobiliteitscoach hoe we mensen in bovengenoemde positie verder kunnen helpen. Steeds kijkend vanuit het perspectief, wat kan iemand, waar ligt het talent? Die mobiliteitscoach is blijvend op zoek binnen andere branches om samenwerkingsverbanden aan te gaan. Als iemand niet meer bij ons kan werken, kan dat wellicht wel ergens anders. Dan is het fijn voor die medewerker als die van werk naar werk kan gaan. Hier geloven de organisatie en ik als HR’er in. Zeker, we hebben nog een hele klus te doen, maar we staan wel stevig aan het begin van  deze weg.

Kun je in vijf woorden Hago Zorg omschrijven?

Vakmanschap, interactie, we maken heel veel plezier, ondernemerschap en mensgericht. We zijn enorm mensgericht. En als extra bonus positiviteit. We bekijken  zaken positief. Dit zijn thema’s die je niet alleen schrijft op je website, maar die je ook merkt als je binnenkomt.

Welke eigenschappen moet een leidinggevende zeker bezitten?

Die moet allereerst mensgericht zijn. Daarnaast ook klantgericht. We hebben onderscheid gemaakt in die tussenlaag. We hebben een klantmanager en een teamleider. Die teamleider stuurt het team aan, die moet dus mensgericht zijn. Die klantmanager heeft contact met de klant dus die moet vooral klantgericht zijn en die moet vertrouwen hebben dat de teamleider contact heeft met de schoonmakers. We hebben heel bewust proces en mensgericht uit elkaar getrokken. Omdat je de combinatie niet vaak vindt in één persoon. Toch hebben we beide eigenschappen in de organisatie nodig. Verder moet de leidinggevende beschikken over ondernemerschap. De wil om zelfstandig dingen te kunnen doen. Vlak positiviteit en leiderschap niet uit. Leiderschap over jezelf, en leiderschap richting de medewerkers. Daarnaast moeten ze het gesprek aan durven gaan. Leiderschap durven tonen. De leidinggevende moet feedback durven en kunnen geven. In mijn beleving gaat het  om de manier hoe je iets vertelt. Feedback geven vanuit de beste bedoeling. Want `zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden`, dus kan je maar beter op een eerlijke, positieve wijze feedback geven.

Waar haal jij je inspiratie vandaan?

Allereerst mijn 16 jaar lange ervaring als HR medewerker bij Jumbo supermarkten. Daarnaast de overtuiging dat iedereen een kans verdient. Ook dat je zelf je geluk maakt. Daarom wil ik graag mensen helpen door ze in hun eigen regie te zetten. Soms kijken mensen tegen een berg op. Als wij dan als organisatie kunnen helpen die berg een stukje lager te maken en iemand uit dat dal kunnen trekken dan vind ik dat alleen maar heel fijn. Dat is de toegevoegde waarde die ik kan leveren voor een doelgroep die het gewoon niet makkelijk heeft. Op TV wordt ik geïnspireerd door programma’s als ‘dreamschool’. Ik kijk er met mijn vier kinderen naar. Wij hebben in principe een makkelijk leven. Ik vind het ook belangrijk dat ze weten hoe het anders kan zijn. Van de andere kant ben ik hartstikke resultaatgericht. Alles wat ik doe moet ergens toe leiden. Van de ene kant ben ik er voor de mens, aan de andere kant voor de continuïteit van de organisatie. Het een kan niet zonder het ander.

Hoe wil je dat de lezer aan Hago Zorg denkt?

Als goed voorbeeld van hoe het kan. Als een organisatie met een goed verhaal dat klopt. En niet alleen met een verhaal, maar ook een verhaal dat in de praktijk wordt gebracht. Want dat maakt het verschil. Niet alleen dromen, maar ook realiseren. En uiteraard als een organisatie die resultaten boekt. Wat Hago Zorg onderscheidt is dat investeren in mensen prioriteit heeft. Daar creëer je uiteindelijk mee dat  de schoonmaker als specialist op de OK heel trots vertelt dat hij nu meehelpt om patiënten gezond te krijgen.

Cyntia2

Is getrouwd en woont met haar man en 4 kinderen in Geffen. Ze deed de meeste HR ervaring op bij Jumbo supermarkten en werkt nu sinds ruim een jaar bij Hago Zorg. Haar hobby’s zijn uiteraard zoveel mogelijk kwalitatieve tijd  doorbrengen met het gezin, tennissen, lezen, wandelen met de hond en vooral veel gezelligheid creëren.

Bevlogenheid, wat is dat?

Werken aan Bevlogenheid

Je voelt je vitaal, vol energie en gaat met plezier naar je werk. Je bent betrokken bij je werk, de cliënt en de organisatie. Je werkdag vliegt voorbij waarna je met een voldaan gevoel naar huis of naar de sportschool gaat. Alleen en samen met anderen boek je zichtbaar mooie resultaten. Je voelt je niet alleen goed op je werk maar kunt ook genieten van al het andere dat het leven je te bieden heeft. 

Als deze omschrijving op jou van toepassing is hebben we goed nieuws: je bent een bevlogen medewerker! Als deze beschrijving nog niet op jou van toepassing is maar je dit wel graag zou willen hebben we ook goed nieuws: iedereen kan bevlogen worden!

jdr model

Een van de belangrijkste modellen rondom bevlogenheid is het Job Demands- Resources model (JD-R).

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) van Schaufeli en Bakker (2004) meet de mate van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers zouden namelijk minder kans hebben op een burn-out. De betrouwbaarheid en validiteit zijn goed.

Uit later onderzoek blijkt dat de drie dimensies van burnout negatief samenhangen met de drie dimensies van de UBES. Onderdelen van de vragenlijst zijn onder andere:

  • Vitaliteit
  • Toewijding
  • Absorptie
button

Boekbespreking

Gung Ho, een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren.

gung ho e1568305097213

In het verhaal wordt de nieuwe plantmanager Peggy aan de hand genomen door indiaan Andy. Ondanks dat de fabriek het slechts presteert van alle fabrieken, is de afdeling van Andy de meest efficiënte van alle fabrieken van de multinational. Om het geheim van Andy te achterhalen gaat Peggy elk weekend mee naar het bos om de drie principes van Gung Ho in de natuur te aanschouwen.

Het eerste principe, de basis van Gung Ho, is DE GEDREVENHEID VAN DE EEKHOORN. In de herfst zien we eekhoorntjes druk in de weer om een wintervoorraad eikels aan te leggen. Dit is hun doel waar ze waarde aan hechten. Zonder nootjes overleven ze immers de winter niet. Dit doel van het werk en het belang wat ze hieraan hechten motiveert de eekhoorntjes om hard te werken en maakt het werk de moeite waard. In een fabrieksomgeving vertaalt de gedrevenheid van de eekhoorn zich als volgt: alle medewerkers weten dat ze iets belangrijks bijdragen aan de wereld (1), werken naar een gemeenschappelijk doel (2) en iedereen plant en acteert op basis van gemeenschappelijke waarden (3).

Het tweede principe wat Gung Ho beschrijft is DE METHODE VAN DE BEVER. Bevers bouwen hun huizen met de ingang onder water waardoor deze beschermd zijn tegen gevaar. Een dam wordt gebouwd om water op  een bepaalde hoogte te houden en de doorgang te beschermen (het doel van de bevers). De bevers vertrouwen erop dat iedereen een bijdrage levert aan het werk van de hele groep. De gedrevenheid van de eekhoorn is gefocust op de gemeenschap, de methode van de bever gaat over de rol van elk individu binnen die gemeenschap. Wederom worden drie handvaten aangereikt om de methode van de bever te implementeren. Grenzen moeten duidelijk worden beschreven door leidinggevenden om aan te geven hoe groot het speelveld is (1), naar gedachten, behoeften, gevoelens en dromen wordt geluisterd en geacteerd (2) en medewerkers moeten bekwaam zijn maar ook uitgedaagd worden (3).

Het derde en laatste principe van Gung Ho beschrijft DE GAVE VAN DE GANS. Wanneer je een zwerm ganzen ziet hoor je ze continue kwaken. Welke boodschap zouden de ganzen elkaar sturen? Ganzen moedigen elkaar aan. Een gave waar mensen veel van kunnen leren. Aanmoedigingen kosten niets, zijn onuitputtelijk en leiden tot intrinsieke motivatie. De drie handvaten zijn: Felicitaties moeten echt zijn (1), anders verliezen ze hun kracht. Scores bijhouden helpt om aan te moedigen (2). Stel je voor dat er geen juichend publiek was bij een voetbalwedstrijd, het zou de wedstrijd een stuk minder leuk maken. De derde tip is dat om mensen te enthousiasmeren zowel materiële beloningen van als complimenten en positieve feedback van belang zijn(3).  

ISBN: 978-90-470-0024-2    

Quote van de maand september

kennedy

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2

info@hugolumens.nl

Online Magazine Méér uit Mensen, augustus 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Yvon Prince, zijn passie voor leiderschap beleefd.

magazine Meer uit mensen augustus 2019

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen augustus Yvon

HET MAASLANDSE MODEL ALS HULPMIDDEL BIJ VERANDERING

We hebben onlangs samen aan een opdracht gewerkt. Naar aanleiding daarvan hebben we gesproken. Een van de dingen die mij daarbij intrigeerde was een opmerking van jou over ‘Maaslands denken’. Ik zie dat als een soort brug tussen het Angelsaksische en Rijnlandse gedachtengoed. Zie jij dat ook zo?

In mijn werk als leidinggevende bij verschillende werkgevers in het onderwijs heb ik regelmatig mee gemaakt dat de intenties van de collega’s geïnspireerd waren op het Rijnlandse denken of afgeleiden daarvan. In het handelen werd vaak gebruik gemaakt van modellen en werkwijzen die in meerdere of mindere mate op het Angelsaksische denken gestoeld waren. Ook bij mijzelf constateerde ik dat ik niet altijd consistent was in met denken en doen. Mijn ideaal om mensen meer zelf de regie te laten voeren over hun werk had maar in beperkte mate resultaat. Mensen de ruimte geven, was niet genoeg. Er was meer voor nodig. Nu je het zo zegt, denk ik: ja het ‘Maaslandse’ is een soort brug in het werken van alledag. Niet hoogdravend, meer praktisch.

Hoe ben je eigenlijk tot die term ‘Maaslands’ gekomen? In de literatuur kom je dit nergens tegen!

In mijn laatste jaren als bestuurder van een stichting voor primair onderwijs heb ik een onderzoek laten doen naar de cultuur in de organisatie. We hadden een succesvolle fusie tussen katholiek en openbaar onderwijs achter de rug, we moesten daarna alle zeilen bijzetten om zowel de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en liefst te verbeteren, hadden een strategische koers uitgezet met hulp van velen uit de organisatie en ook daarbuiten en toch liep het niet echt lekker. Het verschil tussen wat gezegd en gedaan werd, was groot. Het nieuwe werd omarmd en het oude werd toegepast. Uiteraard was dat niet bij iedereen en overal zo. Genoeg redenen om na te denken hoe dat kwam en ook om mensen van buitenaf mee te laten kijken. De onderzoeker, een bevlogen onderwijsprofessional, ging aan de slag zowel met vragenlijsten als met het houden van interviews. De uitkomst was in die zin schokkend, dat de discrepantie tussen woord en daad nog groter was dan we (bijna) allemaal dachten. De onderzoeker ging met mensen uit de organisatie aan de slag om de kloof te dichten. Zowel van hem als van de betrokkenen uit de eigen organisatie kwamen allerlei voorstellen. Ook daar moest ik regelmatig vaststellen dat men in op verandering geïnspireerde termen dacht , maar met oplossingen kwam die nog meer nadruk legde op planmatigheid, procedures en strakkere sturing van bovenaf. Werkgroepen verzanden onder meer doordat de pikorde belangrijk bleek te zijn, dan het boeken van vooruitgang in de manier van werken en het komen tot ander gedrag.

Op een bepaald moment (op een vrijdagmiddag) had ik weer een gesprek met de onderzoeker/adviseur over de voortgang van het geheel (of liever over de ongelofelijke traagheid hierbij). Met enige emotie hield ik hem voor dat hij Rijnlands sprak en Angelsaksische voorstellen deed in plaats van ‘Maaslands’ te denken en handelen. Op dat moment wist ik zelf niet eens precies wat ik daarmee bedoelde. Het was net alsof iets dat al jarenlang lag te broeden een uitweg had gevonden. Ik denk dat de onderzoeker enigszins verward naar huis ging. Ik zelf kreeg onderweg naar huis volop energie om in het weekend met mijn eigen uitspraak iets te gaan doen met eigen uitroep.

Voor zover ik je nu ken, ben je zelf meer Rijnlands dat Angelsaksisch geïnspireerd. Waarom niet door gegaan op het “Rijnlandse’?

‘Maaslands’ was enerzijds een uitdrukking van een gevoel ‘het anders te willen of moeten doen’ en anderzijds omdat ik bezwaren had of aanvoelde daar waar het over Rijnlands of over Angelsaksisch ging. Ik kwam tot een soort van conclusie dat er processen zijn die strak georganiseerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en chemische processen. En er zijn processen, met name daar waar de mens een belangrijke of belangrijkste rol heeft of zou moeten hebben, die niet strak, maar juist met ruimte, georganiseerd moeten worden. Ik denk dat er in iedere organisatie een uitgekiende balans moet zijn tussen het taakgerichte en mensgerichte, tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse. Daar is geen vast recept voor. Wat nodig is moet goed afgewogen worden en hangt o.a. af van de markt waarin men opereert, van de mensen die er werken, van de historie en achtergrond en wat men wil bereiken en de visie die men daarop heeft. Zeker in zo veranderlijke wereld als de onze.

Heeft dit ook nog consequenties voor je eigen handelen gehad?

Jazeker. Door hierover na te denken kwam ik ook tot de conclusie dat ik zelf, ongewild weliswaar, een sta-in-de-weg was voor de noodzakelijke en meer duurzame verandering in gedrag en dus ook van het anders structureren van de organisatie. Ik werkte vanuit mijn passie voor het ontwikkelen van mensen. Ik baseerde mij op mijn sterker gevoel om zelf de regie over mijn werk en leven te hebben. Ik begreep niet altijd dat mensen hun specifieke achtergrond en andere behoeften hadden. Mijn manier van werken hield niet genoeg rekening ermee dat iedereen er anders inzat en dat ik gebaseerd op mijn ideaal en mijn opdracht beter moest nadenken over hoe mensen te benaderen. De een had ruimte nodig en een ander juist wat meer sturing. Ik gaf iedereen, uitzonderingen daargelaten, de ruimte. Verbaasd was ik dat men er vaak niets of weinig mee deed. Je kunt mensen niet veranderen, dat zullen zelf moeten willen en ook zelf moeten doen. Als leidinggevende moet je het voorbeeld geven en mensen ondersteunen met kleine gebaren. Zelf rustig blijven en je eigen onrust beteugelen.

Dit inspireerde mij tot het ontwikkelen van een dertigtal balans beelden ingebed in het meanderen van een rivier. Soms wat meer naar rechts, dan wat meer naar links. Ook zo was de Maas de metafoor. De Maas tussen Rijn en Noordzee. Deze balans beelden hebben mij geholpen situaties vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n balansbeeld? Ik kan me nog herinneren dat je het een keer gehad hebt over de verhouding tussen ‘kritisch zijn’ en ‘commitment hebben’.

Ja, dat was een van de eerste. Dit kwam mede, omdat ik in mijn werk vaker hoorde dat ik voor leidinggevenden van mij als een lastig persoon ervaren werd. Zelf had ik het idee dat ik betrokken was bij de organisatie. Ik heb altijd gezegd wat ik dacht. Soms ook wat bot en niet altijd op juiste moment.

Als je samenwerkt met anderen, al dan niet vanuit een vast samenwerkingsverband of organisatie, dan mag door de anderen verwacht worden dat je commitment hebt met de doelstellingen van het geheel, de strategische agenda/koers en alles wat daarbij hoort.

Zonder commitment, ben je rijp voor de vraag (al dan niet door jezelf gesteld) of je wel op je plaats bent. Het is een moeilijke vraag. Er hangt heel wat mee samen, bijvoorbeeld je inkomen, je status, je behoefte aan zekerheid en het feit dat je ‘gewend’ geraakt ben aan je werkplek. Een dergelijke vraag maakt een onderzoek naar je motieven en afwegingen noodzakelijk. Feitelijk is dit een vraag die iedereen zich met enige regelmaat zou moeten stellen en niet pas in crisissituatie. Immers, niet alleen je omgeving verandert voortdurend (vaak ongemerkt), maar ook je eigen waarneming en interpretatie daarvan en dus ook je eigen persoon(lijkheid). Mogelijk moet je andere keuzes maken.

Commitment hebben betekent niet dat je ‘blind’ achter de missie en visie van je organisatie aan moet lopen of dat jij je min of meer gedwongen voelt je aan te passen of te doen alsof. Wat nodig is, is zaken goed te onderzoeken en te overdenken. En ook bespreekbaar maken. Dat is goed voor de organisatie en ook goed voor jou.[1] Kritisch zijn naar je omgeving, jezelf en de wisselwerking daartussen, is in mijn ogen noodzakelijk om je commitment van tijd tot tijd te bevestigen of te vernieuwen.

Ben je alleen kritisch, dan loop je het risico een lastpak of querulant te zijn. Uiteindelijk loop je een keer vast. Heb je alleen commitment, dan ben je een ‘slaaf’ van anderen en op den duur begrijp je de ‘wereld’ niet meer en loop je vast. Op organisatieniveau geldt dat, afhankelijk van de context (en vaak ook van de interpretatie daarvan in het licht van wat de organisatie of de top wilt bereiken) soms meer een appel gedaan wordt op een meer kritische insteek en soms meer nadruk ligt op het daadwerkelijk tonen van commitment.

Als een organisatie met de rug tegen de muur staat, is commitment ‘even’ belangrijker dan kritisch te zijn. Daar waar het gaat over het ontwikkelen en starten met de implementatie van beleid vanuit een visie, is juist het kritisch vermogen van groter belang. Dat is immers de garantie op commitment in het werken van alledag! Maar ook de zekerheid dat ‘kritisch zijn’ mag, dat het niet alleen op prijs wordt gesteld, maar dat het juist van belang is om flexibel en weerbaar te zijn!

Het gaat altijd, zowel bij organisaties als bij individuen om een balans passend bij de context en de interpretatie van de situatie.

Ik weet dat je nu bijna drie jaar geleden gestopt bent als bestuurder en dat je je eigen bedrijf (adviseur en begeleider van individuen en teams) hebt opgepakt. Ook doe je verschillende klussen als vrijwilliger. In hoeverre maak je gebruik van de balansbeelden?

Als ik terugkijk naar mijn loopbaan heb ik ongeveer iedere zeven jaar nieuwe dingen opgepakt al dan niet bij dezelfde werkgever. Altijd onderwijs gerelateerd, vaak in de combinatie van zakelijk en maatschappelijk, met de nadruk op dat laatste. Bij al mijn werkzaamheden probeer ik de balansbeelden verder in de praktijk in te zetten en door te ontwikkelen. Vaak impliciet (als een hulpmiddel voor mijzelf) en soms expliciet. Door dit interview ben ik weer gaan nadenken om het ‘Maaslandse’ meer expliciet in te zetten.

Model is misschien een te groot woord voor wat geldt als hulpmiddel om veranderingen aan te kunnen en ook echt te ervaren als uitdagingen. Voor geïnteresseerden heb ik een documentje beschikbaar (princenadvies@gmail.com). Zelf wil ik het omwerken naar een handzaam boekje of als aanvulling op andere concepten.


[1] Niet altijd is de cultuur in een organisatie bevorderlijk om transparant zaken aan te kaarten. Je moet dan de keuze maken de organisatie te verlaten, te accepteren zoals het is of het pad van de verandering op te gaan. Iedere keuze heeft plussen en minnen op de korte en de lange termijn. Altijd zelf veranderen en niet wachten of hopen dat de ander gaat veranderen.

Time-management, hoe doe je dat?

time management 1

Belangrijk en/of urgent

Je bedenkt of een taak belangrijk en/of urgent is. Heel simpel: een taak is belangrijk of niet. En een taak is urgent of niet. Meer smaken zijn er niet 😉 Zo kom je dus aan vier kwadranten.

Kwadrant 1: Belangrijk en urgent

Dit is het kwadrant van branden blussen: het oplossen van allerlei acute problemen, klachten, projecten met een deadline op korte termijn. Dit moet gedaan worden en het kan niet wachten.

Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent

Dit is het belangrijkste kwadrant. Hier ligt de basis voor succes. Misschien valt het je niet mee om genoeg ruimte voor dit kwadrant te vinden, maar het is echt superbelangrijk. Want in dit kwadrant kun je plannen en verbeteren, hier is ruimte voor ontwikkeling en kansen!

Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent

In dit kwadrant ben je de branden van anderen aan het blussen. Iemand anders verwacht dat jij zijn problemen wel even op zult lossen. Of je wordt om de haverklap gestoord of gebeld of gemaild over onbelangrijke zaken. Als je niet oppast krijg jij allerlei extra (voor jou onbelangrijke) taken die je eigenlijk niet wilt.

Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent

Dit kwadrant moet je zoveel mogelijk vermijden, want hier doe je onnodige dingen: overmatig internetten, spelletjes doen en tv kijken bijvoorbeeld. Dit zou je het ‘vluchtkwadrant’ kunnen noemen. Als je geen zin hebt in je werk of geen duidelijke doelen hebt is het oh zo verleidelijk om met allerlei kwadrant 4 dingen bezig te gaan.

Mogelijke trainingen

header opleiding kopie 1

Op dit moment biedt Hugo Lumens Interactiemanagement onderstaande trainingen aan. Check regelmatig deze site voor nieuwe mogelijkheden. deze trainingen kunnen zowel in company als via open inschrijvingen worden gegeven. Bel voor maatwerk trainingen.

Workshops

Boekbespreking: De logica van geluk, ontdek de formule.

Stel, je bent Chief Business Officer van Google X. Je hebt een geweldige baan, een torenhoog salaris en als klap op de vuurpijl ook nog eens een leuk gezin. Kun je dan ongelukkig zijn? Nee, zou je bijna denken. Ja, bewijst ingenieur Mo Gawdat, auteur van De logica van geluk.

boek2

Mo’s zoektocht naar geluk kreeg een onverwachte wending toen zijn 21-jarige zoon Ali plotseling overleed. Zijn jarenlange onderzoek zou hem en zijn familie redden van de totale wanhoop. En tijdens de verwerking van dit grote verlies vond Mo een nieuwe missie: hij zou zijn bevindingen delen met de hele wereld om zo veel mogelijk mensen te helpen gelukkiger te worden.  Gawdat vergelijkt mensen met apparaten: volgens de standaardinstelling die we bij onze geboorte meekrijgen, zouden we allemaal gelukkig zijn. Zolang er geen redenen op ons pad komen die ons ongelukkig maken, voelen we ons allemaal goed. Het probleem is dat we aangeleerd hebben dat we wél eerst dingen moeten bereiken om geluk te kunnen voelen.

Met dat inzicht kwam hij tot de geluksformule: ‘Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenissen in je leven – jouw verwachtingen van het leven’. Als je de gebeurtenissen als gelijk aan of groter ervaart dan je verwachtingen, ben je gelukkig – of in ieder geval niet ongelukkig.

Kortom: geluk is een bewuste keuze, het veranderen van je percepties én verwachtingen.

Maar hoe doe je dat? Daarvoor ontwikkelde Gawdat een simpel geluksmodel: 6-7-5. Het doel van het model is niet alleen om in een staat van geluk te belanden – een tijdelijke staat die ontstaat door positieve gedachten – maar om in een blijvende staat van ‘diep geluk’ te komen, waarin je het leven neemt zoals het is. Een soort innerlijke rust, noemt Gawdat het: “Richt je op het grote geheel in plaats van op tegenslagen.”

Maar hoe kom je daar dan, in die staat van diep geluk? Het 6-7-5-model betekent het volgende: er zijn 6 grote illusies die je in een staat van verwarring houden (de meest negatieve staat, die ver voor de staat van geluk ligt), 7 blinde vlekken die je blik op het dagelijks leven vervuilen en 5 ultieme waarheden. “Elimineer de 6 grote illusies, poets de 7 blinde vlekken en hou vast aan de 5 ultieme waarheden als je wil dat het geluk aanhoudt.”

Quote van de maand augustus

quote

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van

individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, juni 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Will Raven, zijn passie voor leiderschap beleefd.

Inhoud Magazine

kaft
magazine Meer uit mensen mei 2019

Will Raven over passie voor leiderschap

Gezeten in een sfeervolle kamer met een mooi uitzicht over de stad, heb ik vandaag een warm gesprek met Will Raven. Een enthousiasmerende leider die vol passie over zijn professie praat. Met zijn omvangrijke ervaring als leidinggevende  draagt hij zijn kennis uit bij het Maastrichtse Attent Vermogensbeheer en is hij tevens bestuurslid van de Coöperatie Verbindend Leiden. Hiernaast houdt hij zich bezig met het zijn van sparringpartner voor beginnend leidinggevenden en begeleid hij verandertrajecten.

Wat is jouw kijk op de wereld van leidinggeven?

Na veel vallen en opstaan ben ik van mening dat leiding geven niet iets is wat je er als manager nog even erbij doet. Ik zie het als een volwaardig metier dat veel tijd, zelfreflectie en oprechte aandacht vraagt. Wanneer het je passie is vind ik het het mooiste vakgebied dat er is. Leiderschap evolueert waarbij een faciliterende stijl het beste bij mij past. Daar wil ik nooit meer vanaf.

Waarom niet?

Omdat het voor mij werkt, omdat het bij me past, omdat het iets heeft met mijn leiderschap. Zo heb ik steeds meer met het vak leiderschap gekregen omdat dit vooral over mensen gaat. Ik vind niets zo leuk als werken met mensen. Of dat nu collega’s zijn, of klanten. Ieder mens beweegt iets en er is niets zo leuk dan een rol te mogen spelen in  de ontwikkeling of besluitvorming van een mens, en misschien zelfs een helpende hand bieden.

Vaker hoor ik bij bedrijven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn. Dan denk ik wel eens, als hier alleen maar ongemotiveerde mensen rondlopen, wie heeft die dan aangenomen? Dat intrigeert mij. Ik kan me voorstellen dat mensen het soms even niet meer weten of hulp nodig hebben. Dat noemen we dan met een populair woord coaching, maar het is wel een heel breed begrip. Wat ik in ieder geval geleerd heb is dat wat uit de mens zelf komt vele malen keer krachtiger is dan dat wat de mens wordt opgelegd.

Hoezo?

Mij boeit de vraag hoe ik de intrinsieke motivatie van de mens verder kan helpen stimuleren. In mijn werkzame leven ben ik weinig ‘notoire dwarsliggers’ tegengekomen. Wel kwam ik mensen tegen waarbij de uitdaging niet bij hen paste. Als ik iets van je vraag wat je niet kunt leveren, word je niet gelukkig. Ieder mens heeft een talent maar niet elke uitdaging past bij iedereen. Dan moet je daarover samen oplossingsgericht in gesprek. Dat moet je absoluut niet vermijden, ook niet wanneer de conclusie gaat zijn dat het beter is dat de wegen gaan scheiden.  

Waardoor worden mensen volgens jou gemotiveerd?

Dat zijn meerdere dingen maar inmiddels heb ik geleerd dat er in ieder geval drie pijlers zijn, die mits gevuld, helpen ten aanzien van de intrinsieke motivatie. De eerste is veiligheid.  Wanneer ik mensen vraag om hun hoofd boven het maaiveld uit te steken om zich te verbazen over hetgeen er nog meer te zien en mogelijk is zullen ze dat nooit doen wanneer ze denken dat er een zeis bestaat. Dan ontstaan weinig nieuwe ontwikkelingen in die betreffende organisatie en gaan mensen in de safety-mode. Wat moet je dan doen om een gevoel van veiligheid bij mensen te creëren? Dan wil je die mensen allereerst laten ervaren, dat ze fouten mogen maken. En wat mij betreft mogen de eventuele kosten van deze fouten in een soort van learning en development budget vallen zolang de leercurve maar omhoog gaat. Daarnaast geloof ik er in dat mensen floreren wanneer ze een bepaalde autonomie ervaren. Daarvan wordt wel eens gezegd dat dit alleen geldt voor creatieve beroepen maar ik ben het daar niet helemaal mee eens. In het ene beroep zie je meer ruimte voor autonomie   dan in het andere, maar je kunt altijd samen op zoek gaan naar eigen regelmogelijkheden binnen bepaalde kaders. Hoe meer de nadruk ligt op het creatieve gedeelte binnen het vak, des te meer helpt autonomie en vrijheid. Continu de controle willen houden in de zin van, wat doe je?, wanneer is het klaar? wat ga je dan doen?, daar wordt niemand blij van..

Wat denk jij dan dat werkt?

Ik geloof in een duidelijke taakstelling en tegelijkertijd in de mogelijkheid zelf te mogen kiezen wanneer en hoe je dit invult. Oftewel een duidelijk WAT maar ruimte in het HOE. Wat maakt het bijvoorbeeld uit wanneer een accountmanager af en toe tussen de middag zijn of haar kinderen van school haalt en zorgt dat het werk in de avonduren afkomt? Dat maakt mensen blij. En dan kom ik weer terug. Goed gemotiveerde blije mensen verzetten vrijwillig veel meer werk dan iemand die je bij wijze van spreken te veel voorschrijft, het creëert betrokkenheid.

En de derde pijler?

De laatste pijler is waardering. In mijn ogen een achtergesteld kindje. We leven in een poldermodel. Een nuchtere Nederlandse cultuur waarin alles wat goed gaat normaal is en alles wat minder gaat vaak aandacht krijgt. Ik denk dat het ons motiveert wanneer we een compliment krijgen, als we horen dat we ertoe doen. Daarmee wil ik overigens niet zeggen dat het leven een zoektocht moet worden naar erkenning. Mensen willen een bijdrage leveren en vinden het fijn als dat gezien wordt. Een soort van waarde creatie van jezelf als mens. Hierdoor wil ik graag druk zijn met het geven van complimenten. Er gebeuren elke dag wel goede dingen, je moet alleen niet vergeten om ze te benoemen. We beseffen vaak niet welke impact dit heeft op mensen. Als je deze drie pijlers gevuld hebt groeien ze uit tot iets wat we vertrouwen noemen. Als je genoeg veiligheid ervaart, creëert dat vertrouwen. Daarbij het spreekwoord: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ in het achterhoofd houdend, is het belangrijk om vertrouwen niet te beschadigen. In dit kader is het voor mij belangrijk om te doen wat ik zeg, en te zeggen wat ik doe. Practice what you preach. Een wijs iemand heeft eens tegen mij gezegd: Mensen hebben na twee jaar vergeten wat je tegen ze hebt gezegd, maar zullen nooit vergeten hoe je ze hebt doen voelen. Die is blijven hangen. Als leiders mogen we ons soms meer verplaatsen in de schoenen van de mensen die we mogen (bege)leiden. Zeg morgen op de werkvloer eens tegen een collega; Wat fijn dat je er bent, je doet het goed, en laat je vervolgens verbazen.

Hoe breng je leiderschap in de praktijk?

Ik probeer me aan de slogan ‘Just do it’ te houden. Niet door er over te praten maar door het te laten beleven. Ik prefereer de team prestatie. Together Everyone Achieves More.

Wat is dan specifiek verbindend leiderschap?

Wanneer verbind je nu eigenlijk? Wanneer voelt zich iemand met mij verbonden? Dat ligt allereerst aan de context. Wat is je relatie tot de ander? Belangrijk in deze is: begrip. Dat je elkaar begrijpt. Dat er naar elkaar wordt geluisterd. Je gehoord voelen. Iets voor elkaar betekenen. Elkaar helpen. We durven de hulpvraag ook te stellen. Het is een breed palet.

Wie vindt jij een inspirerende leider of persoonlijkheid?

Vaak hoor je als antwoord op deze vraag namen als Martin Luther King, Nelson Mandela of de Dalai Lama. Uiteraard een voor een indrukwekkende persoonlijkheden met immense impact en staat van dienst maar ik hou het iets dichter bij huis. Alhoewel er meer mensen zijn die me inspireren is het meest eerlijke antwoord toch mijn, helaas overleden, vader.

Hij is voor mij een inspirerend voorbeeld vanwege de manier waarop hij in het leven stond. Hij heeft mij voorbeelden gegeven waarmee ik tot op de dag van vandaag iets heb. Hij heeft mij vertrouwen en veiligheid gegeven en mij weten te raken. Deze voorbeeldrol heeft hij op een consistente manier uitgedragen, niet met woorden maar met daden. Inspirerend in de zin van omgaan met tegenslag, omgaan met andere mensen. Hij was een man die tijd had voor iedereen, maakte met iedereen een praatje. Mijn vader wist met zijn persoonlijkheid te verbinden. Leiderschap ontpopt zich vaak gedreven door passie. Wat ik wil zeggen is dat je het verbindende of inspirerende vaak dichter bij huis vindt dan je denkt.

Als we een van die medewerkers zouden interviewen en vragen hoe zij Will Raven typeren als leidinggevende, wat zeggen ze dan?

Dat ligt er vast aan in welke periode van mijn leertraject als leidinggevende ze me hebben leren kennen. Er zullen mensen zijn die zeggen, Will is erg duidelijk, waait niet met alle winden mee en zit wel strak in de leer. Daarnaast hoop ik dat de mensen die mij na mijn voortschrijdend inzicht hebben meegemaakt als leidinggevende de positieve effecten van mijn ontwikkeltraject hebben ervaren. Ik heb in ieder geval voldoende fouten gemaakt waardoor niet altijd iedereen even blij zal zijn geweest. Lastig trouwens om voor anderen te praten vind ik je zou het ze kunnen vragen.

Hoe zou je je zelf omschrijven als leider?

Ik zie mezelf graag als een faciliterend leider en kan natuurlijk alleen maar hopen dat mijn omgeving dit ook ziet. Daar waar ik klachtenmanager moet zijn moet men mij inschakelen als klachtenmanager. Waar ik als breekijzer kan functioneren wordt ik graag als zodanig ingezet. Als faciliterend leidinggevende sta ik graag ten dienste van het resultaat.  Ik treed graag uit de hiërarchie, daar waar de hulpvraag wordt gesteld help ik. Mensen die net leidinggevende zijn geworden en mij als klankbord gebruiken, stel ik wel eens de vraag; ‘krijg je de leiding omdat je de strepen hebt of krijg je de strepen omdat je leiderschap toont?’ Ik geloof in het laatste. Als je consistent gedrag vertoont, dat vertrouwen en draagvlak creëert bij de mensen bereik je meer.

Hoe bereik je meer?

 Eén van mijn drijfveren is samenwerken, eerst overleggen en dan van start. Daarnaast heb ik ook een sterk resultaatgerichte drijfveer en kan besluitvaardig zijn. Ten slotte word ik gedreven door een stukje visie en strategie. De laatste jaren maak ik gebruik van meerdere facetten dan puur gebruik maken van ‘zo gaan we het doen omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken’. Nu neem ik veel meer de ruimte om samen te onderzoeken wat de slimste route is. Het heeft ook te maken met hoe mensen geconditioneerd zijn. Als je de vraag stelt: waarom doe je dat? antwoordt men vaak met: dat hebben we altijd zo gedaan. Dat is het eerste moment waarop ik denk dat het misschien een keer anders moet. Dat triggert mij en helpt me hun uit te dagen.  Uitgaande van het principe: Als je altijd blijft doen wat je deed, krijg je nooit iets anders dan je had. Ik heb inmiddels het voordeel dat ik door mijn leeftijd kan staven op een groot stuk ervaring. Aan de andere kant heb ik vitaliteit ook hoog in het vaandel staan. Welzijn, gezondheid, maar tevens jong van geest blijven. Mee blijven gaan in de tijd. Collega’s van de zogenaamde millennium generatie zitten anders in de wedstrijd dan mensen uit mijn generatie en daar wil je oog voor hebben..

Zit daar dan een verschil in leidinggeven?

Als leidinggevende wil ik me heel erg bewust zijn van het feit dat de wereld van de millennium heel anders uitziet dan de  wereld van iemand die wat ouder is. En dat is niet alleen de leeftijd. Er is een hele andere kijk op de wereld. Wat wil ik uit het leven halen? Toen ik van school af kwam wilde ik werken, geld verdienen, een huis kopen, mij settelen. Dat waren mijn primaire behoeften. Dat was zoals praktisch iedereen dat deed. Dat kregen we van thuis mee. De millenniums denken wezenlijk anders over het leven. Willen misschien geen carrière maken door 60 uur in de week te werken. Kiezen wellicht bewust voor een andere werk-privé balans. En dat is prima. Deze generatie wordt vaak blijer van dingen beleven in plaats van dingen bezitten. Voor mij is dit als leidinggevende én vader van een millennium ook de kunst van het niet te snel oordelen. Grip krijgen op loslaten, hoe paradoxaal klinkt dat.

Klinkt paradoxaal inderdaad

Precies. Het principe gaat uit van controle is goed, vertrouwen is beter.  Als voorbeeld gebruik ik zand in je hand. Hoe harder je knijpt in de hand, des te meer zand weg glipt. Met een open hand, blijft er meer zand over. Dat betekent overigens niet, vrijheid blijheid. We moeten wel degelijk resultaten behalen. Duidelijk zijn over targets. Ik ben er van overtuigd dat iedereen dat wel begrijpt. Collega’s hebben hulp nodig en willen daarbij de veiligheid voelen om de hulpvraag te durven stellen. Dat ze weten, ik ben ook oké als ik iets niet weet of wanneer ik een fout maak. Ik denk daar nu als volgt over. Iemand die geen fouten maakt verdenk ik tegenwoordig ervan onvoldoende te bewegen. Draagvlak en denkkracht van het menselijk kapitaal hebben we nodig. Mijn vader benoemde dit vroeger als, alleen kun je iets, samen kun je bijna alles. Mijn hele werkzame leven heb ik als leidinggevende leiding mogen geven aan mensen die op inhoud vaak sterker waren dan ik. Het leuke is dat mijn carrière steeds meer losgekoppeld werd van de materie oftewel de inhoud. Het centrale thema los van de inhoud is de mens. In iedere omgeving werk je als leidinggevende met mensen. Mensen zijn overal mensen.

Wat is jouw rol binnen de Coöperatie Verbindend Leiden?

We hebben veel leden uit de bestuurlijke richting in de coöperatie, overheid en non-profit, hieruit is de coöperatie ook ontstaan. Mijn rol is het om een brug te slaan, te verbinden  met de profit wereld. Ik geloof dat de inhoud van die werelden wel verschillend is. Ook denk ik dat culturele aspecten anders kunnen zijn. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat op het gebied van leiderschap meer raakvlakken zijn dan wij van beide kanten weten. Een Gemeentescretaris worstelt vaak met dezelfde issues als een Directeur uit het MKB.  Dat geeft de kans om van elkaar te leren. Om dit voor elkaar te krijgen organiseren we events om mensen bij elkaar te brengen, te verbinden . Het mooie is dat waar mensen reeds aangesloten zijn, er meestal een feest van herkenning optreedt. Als deze mensen hun ervaring delen, onder het mom van delen is vermenigvuldigen, ontstaan als vanzelf nieuwe ideeën, concepten. Door deze kruisbestuiving halen we mensen uit hun bekende denkomgeving en komen in contact met betrokkenen die anders naar deze omgeving kijken. Out of the box denken wordt hierdoor gestimuleerd. Uiteraard ontstaan door deze verbinding ook interessante zakelijke contacten, hoewel dit niet de primaire doelstelling is van de coöperatie. De een zegt ik haal er iets uit voor mijn eigen persoonlijke ontwikkeling, een ander zegt, voor mij is het netwerken belangrijk. Als er maar gedeeld wordt. Het is halen en brengen. 

Hoe zouden anderen jou typeren in vijf woorden?

Moeilijke vraag zeg, ik hoop dat ze zullen zeggen, sterke sociale drijfveer. Dat men zal zeggen, duidelijk maar ik kan ook de hulpvraag stellen.  Ik vraag  regelmatig om feedback, daarin hoor ik genoemde zaken wel terug, maar ook absoluut verbeterpunten hoor. Geduld is niet mijn sterkste punt overigens.  Iemand gaf mij ooit feedback met de woorden, ik wil je bedanken voor de samenwerking. Ik heb je gewaardeerd als collega maar nog meer als mens. Dat heeft mij erg geraakt. Wij handelen nu eenmaal niet alleen vanuit ratio maar vanuit emotie, vanuit onze onderbuik, op gevoel.

Dat waren geen vijf woorden Hugo, dus korter en bondiger antwoorden nemen we ook mee als verbeterpunt.

Je had het net over feedback vragen, op welke manier geef je feedback?

Van feedback vind ik dat die specifiek en tijdgebonden hoort  te zijn, er moet een voorbeeld aan vast zitten. Daar probeer ik mij aan te houden. Daarnaast eindigt mijn feedback altijd in een vraag. In de trant van : je zei of deed dit, dat geeft mij het idee dat je er zus of zo inzit, is dat de waarheid?, is dat wat je wilt bereiken? Als iemand dan zegt, nee dat is helemaal niet wat ik wil bereiken, heb je een goed gesprek. Feedback is niet iemand even ongezouten de waarheid zeggen. Ik doe het niet altijd per definitie goed. Soms spelen emoties een rol en dan is tot 10 tellen wijsheid. Op zulke momenten kan ik beter wachten met feedback geven tot de emoties onder controle zijn. Ik begin feedback ook altijd met te vragen of de ander ervoor openstaat. Uiteindelijk is er niets zo erg om feedback te geven aan iemand die er op dat moment doorheen zit. Ook in dit voorbeeld is het belangrijk steeds aan het resultaat te denken.

Wat wil je bereiken met de feedback?

Feedback geven is samen beter worden en leren van elkaar. Daarbij is feedback geven een wezenlijk onderdeel van communicatie. En communicatie is de basis van elke relatie. Op hetzelfde moment moeten we ons realiseren hoe moeilijk communicatie is. We hebben een zender en een ontvanger. Wanneer de zender op AM staat afgesteld en de ontvanger op FM komt de boodschap niet binnen terwijl je toch gecommuniceerd hebt.

Hoe wordt jij getypeerd door je collega’s?

Dat vind ik weer een moeilijke, zullen we mijn collega Rita erbij halen?  Zij kent mij al jaren. Rita Koks: ‘Will is een ervaren leider. Hij stimuleert, enthousiasmeert en activeert mensen. Staat ook achter de mensen. Will is menselijk. Hij heeft een coachende rol. Er zit ook een immense drive achter, als je niet zou leveren kom je er niet zomaar mee weg. Hij wil ook resultaten zien. Will heeft een fijne balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid en dat heb ik altijd als prettig ervaren.’

Wat wil je tenslotte nog met ons delen?

Wat ooit een mentor tegen mij zei: “Be the leader you would follow”

Werkenergieanalyse® 

logo WerkEnergieAnalyse totaal 1

Ken jij iemand waarvan jij denkt;
’Er zit meer in maar het komt er niet uit?’

Een vriend van mij zat afgelopen jaar in een ontslagprocedure bij zijn werkgever. Er werd hem een coachtraject aangeboden in de vorm van een salestraining. Tijdens het traject zijn beide partijen alsnog uit elkaar gegaan. Inmiddels werkt mijn vriend parttime als verkoper voor diezelfde salestrainer. Er zat meer in, maar het kwam er niet uit! De salestrainer lukte het om er meer uit te halen.

Of neem Peter (56 jaar). Hij werkt al dertig jaar als hoofd ICT. Een baan die de laatste jaren veel stress met zich meebrengt. Zo maakt hij lange werkdagen. Hierdoor worden zijn periodes van ontspanning steeds korter. Het gevolg voor Peter is dat zijn bloeddruk veel te hoog is geworden. “Ik voelde als het ware de stress continu door mijn lijf gieren,” aldus Peter. “Nu heb ik bloeddrukverlagende medicijnen, maar dat is alleen symptoombestrijding. Wil ik het stressprobleem echt aanpakken zal ik een balans moeten vinden tussen werk en energie,” concludeert Peter.

Ken jij in jouw omgeving ook iemand als Peter? Iemand waarbij het schaaltje stress op de weegschaal van werk en energie te zwaar is?

Met de Werkenergieanalyse® krijg je inzicht in jouw energie- en stressbronnen op zowel organisatie- als functie niveau. Dit wordt visueel weergegeven in een persoonlijk rapport dat 1 op 1 wordt besproken in een verhelderend coachgesprek. Je ontdekt op welke aspecten jij wel of geen invloed hebt, waardoor je weet welke toekomstige acties voor jou effectief zijn. Gezamenlijk maken wij dan een prioriteitenplan, zodat je direct en doelgericht aan de slag kunt gaan.

De Werkenergieanalyse® ondersteunt je bij het zelfverzekerd en doelgericht sturen van jouw carrière. Want alleen werk dat bij je past, geeft steeds weer plezier, energie en voldoening! Haal het beste uit jezelf! Daar pluk je niet alleen op je werk maar ook in je privéleven de vruchten van!

De Werkenergieanalyse® is gebaseerd op een pleidooi voor een positieve benadering in de arbeids- en organisatiepsychologie, geschreven door Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker in 2001. Dit bevlogenheidsonderzoek is uitgebreid met de theorie van Flow door Mihaly Csikszentmihalyi, de circel van invloed uit het boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephan Covey en tenslotte de theoretische kennis over de 80/20 regel van Pareto.

Wat is bevlogenheid?

Toewijding: Bevlogen mensen voelen zich betrokken bij hun werk, ze zijn er enthousiast over. Het kan ze iets schelen wat er gebeurt. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en zijn er trots op.

Vitaliteit: Wie bevlogen is, voelt zich tijdens het werk energiek, sterk en veerkrachtig. Hij/zij voelt zich zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen.

Betrokkenheid of flow: Ten slotte gaan bevlogen mensen helemaal op in hun werk. Ze kunnen zich er goed op concentreren, vinden het uitdagend en leuk wat ze doen en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

button

De voordelen van werken met de Werkenergieanalyse® zijn:

  • Verbeterde energiebalans, tevredenheid en motivatie
  • Inzicht in opleidingsbehoeften en talentontwikkeling
  • Optimale samenwerking binnen de organisatie
  • Deze tool houdt mensen vitaal en bevlogen
  • Snellere re-integratie na ziekte

Boekbespreking: GROEIEN IN LEIDERSCHAP

magazine Meer uit mensen mei 2019 BOEK 1

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen’.

Frans Wilms heeft ervaring als bestuurder binnen de overheid en de zorg. Daarnaast is hij mede oprichter van de Stichting Verbindend Leiderschap en de coöperatie Verbindend Leiden. Deze ervaring deelt hij met ons in zijn boek ‘Groeien in Leiderschap’.

Hij beschrijft een 4-tal leiderschapsdomeinen en onderbouwt deze met theoretische achtergronden en verhelderende verhalen. In het autoritaire domein ben je onafhankelijk, directief en geef je opdrachten. Je gebruikt macht om je doelen te bereiken en doet dit zonder samen te werken met medewerkers of stakeholders. Dit om vooral je eigen imago te versterken.

In het strijdende domein ben je gericht op de inhoud zoals jij die ziet. Je zet de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Inspraak wordt gebruikt om draagvlak te creeeren. Alles wat je doet is gericht om je marktpositie te versterken.

Je bent vol begrip voor de ander in het verbindende domein. De dialoog staat centraal en participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst. Zowel interne als externe samenwerkingsverbanden zijn gericht op samenwerking.

Tenslotte beschrijft hij het presentiedomein. Hier ben je dienstbaar en oprecht geïnteresseerd. Aanwezig in het hier en nu. De toekomst ontstaat door een veelheid van interacties. Voor de samenleving voeg je waarde toe zonder iets terug te verwachten.

De basis van dit alles is vertrouwen. In dit kader deelt Frans Wilms in zijn boek een tiental ankers die een ideale voedingsbodem vormen voor je groei en ontwikkeling.

  • Je eerste houvast is dat je vertrouwt op jezelf en dat je vertrouwen hebt in de ander.
  • Het tweede anker is dat verandering begint bij jezelf. Jij en jij alleen kunt het verschil maken.
  • Geef op de eerste plaats leiding aan jezelf en dan pas aan anderen.
  • Er is moed nodig om het anders te doen.
  • Elke verstoring heeft de kracht al in zich, in elke spanning is de ontspanning al aanwezig, in elk begin het einde.
  • Je gaat het pas zien als je het door hebt.
  • Je komt verder door te doen, door te vallen en weer op te staan.
  • De grootste vooruitgang boeken we door te oefenen en daar op te reflecteren.
  • Combineer je overtuiging dat het gaat lukken met de wetenschap dat het moeite zal kosten.
  • Zorg dat je aan de bal komt.

ISBN: 978-90-826173-0-6

Quote van de maand juni

henry ford

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Preventivio 1

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2