Online Magazine Méér uit Mensen, maart 2019

header mailchimp
Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de voorzitter van de raad van bestuur van de GGZ Oost Brabant dit aanpakt.
magazine Meer uit mensen voorkant

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen Fred1

Fred Pijls over betrokkenheid en leiderschap vanuit het Hart.

Hoe kunnen we de GGZ Oost-Brabant het best omschrijven?

Omschrijf het als “zorg die je je eigen familie gunt”. Geestelijke GezondheidsZorg (GGZ)  Oost-Brabant is er voor mensen met een ernstige psychische aandoening of kwetsbaarheid, herstelt kwaliteit van leven, zingeving en werk; een totaalbeeld. “Zou ik er met mijn eigen kind naar toe gaan, zou ik hier met mijn vader naar toe gaan?” is de vraag die je je steeds moet stellen.

Als je nu niet zozeer het product moet verkopen, maar de droom hoe zou je dat omschrijven?

Als bestuurder sta ik voor de droom om medewerkers ruimte te geven voor hun passie, wat ik merk als bestuurder is dat aan de ene kant mensen bevlogen zijn, een grote betrokkenheid tonen, ze willen leren en zich ontwikkelen. Aan de andere kant moet daar ook ruimte voor zijn.  Daarom ben ik in mijn droom een inspirator en ook een ‘hitteschild’, er worden immers zoveel eisen gesteld aan mensen die  in de zorg werken. Door middel van  sociale innovaties van systeemwereld terug naar de leefwereld van cliënten gaan, voor wie de zorg bedoeld is. (Wouter `t Hart, Verdraaide organisaties red.) Om samen met de financierders en de toezichthouders de ruimte te creëren zodat teams beter in staat zijn hun passie te tonen, zodat cliënten zeggen: dat is zorg die je je familie gunt!

GGZ Oost-Brabant is een grote organisatie met 2000 medewerkers verdeeld over 80 locaties, van groot tot klein. Hoe vinden teams ruimte om uit te zoeken wat als team het beste werkt, supervisie, coaching? Medewerkers hebben het best wel druk in de zorg. Naast de zorgtaken hebben ze bv ook de administratietaken. Juist daarom is het belangrijk om ruimte te creëren. Ik heb wel eens alle leidinggevenden uitgenodigd in een hele hectische tijd, iedereen dacht, die dag kunnen we niet missen, want het werk stapelt zich maar op. Toen heb ik die dag geopend met de metafoor: “De houthakker moest de hele nacht doorwerken, omdat hij geen tijd had om zijn bijl te slijpen”. Dat is inmiddels vier jaar geleden en de metafoor wordt nog steeds gebruikt. Zo van, oh ja, de houthakker. Pas op de plaats. Zelf ruimte creëren, dit geldt ook voor mezelf. Als bestuurder heb ik een voorbeeldfunctie, dat werkt het beste. Dat is ook de link met judo.  Judo is niet alleen maar techniek, maar tevens hoe ik als  judoleraar omga met mijn leerlingen. Dat is een heel groot voorbeeldgedrag.  Dat heb ik als bestuurder ook. Zelf moet ik ook ruimte creëren, prioriteiten stellen. Tijdens hectische tijden juist rust uit weten te stralen. Dan kun je veel willen, maar mensen kijken wel naar je.

Wat is nu écht kenmerkend / karakteristiek voor de organisatie?

Wat we veel terug horen van cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners, is de grote mate van betrokkenheid van onze medewerkers bij de cliënten, cliëntenzorg, oprechte interesse. Het beste met de mensen voor hebben. Je kunt een heel boek schrijven over zelfsturende en zelforganiserende teams. Wij staan voor persoonlijk leiderschap, dat betekent dat je jouw verantwoordelijkheid neemt voor jouw bijdrage binnen het team en de cliëntenzorg, wat past binnen de doelstelling van de organisatie. Daarbij stellen we een drietal vragen: wat wil je, wat kun je en wat heb je daarvoor nodig? Als je die vragen goed kunt beantwoorden heb je al een bepaalde mate van zelfsturing. Deze vragen worden ook aan de cliënten gesteld. Hoe draagt de organisatie bij aan jouw kwaliteit van leven? Wat heb je nodig? Bijvoorbeeld van  je naasten, familie of jouw buddy. De antwoorden op deze drie vragen zorgen voor een totaal beeld. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Dit zijn parallelprocessen. Naarmate medewerkers deze beter in hun teams ervaren, zie je dat ook het ziekteverzuim daalt, de productiviteit omhoog gaat, de kwaliteit van de zorg verbetert en dat de tevredenheid van cliënten toeneemt. Dan heb je eenzelfde soort proces in je team. Ik denk dat medewerkerstevredenheid heel erg bepalend is voor cliënttevredenheid. Want als de medewerker niet tevreden is, straalt deze dat af op de cliënt. Mensen met een psychische kwetsbaarheid hebben een grotere mate van gevoeligheid, deze zijn nog sensitiever. Deze mensen zijn minder goed in staat dan jij en ik om de eigen regie te (her)pakken. Als een team niet goed loopt merken wij dat in een factor één en de cliënten in een factor vijf. Waar ik `s morgens mijn bed voor uitkom? Om mijn bijdrage te leveren tot goed functionerende teams. Medewerkers stimuleer ik door vragen te stellen, wat wil je, wat kun je, wat heb je nodig? Ook worden ze geprikkeld door ze uit te dagen, wat is je ambitie, je droom? Waar wil je naartoe? Ik ben meer van de uitdaging dan van een burning platform creëren, een noodzaak om te veranderen. Overigens heb je beiden nodig Hart en Hard. Ik ben meer van Hart, het verlangen. Daarnaast is het belangrijk om  heel goed te luisteren. Noem eens drie thema’s waarbij het wel zou lukken? Regulier overleg met leidinggevenden, directieteam per regio, als we alle leidinggevenden uitnodigen is dat een groep van 90 bevlogen mensen. Daarnaast ga ik veel op werkbezoek,  draai diensten mee, heb contact met de medewerkers en leidinggevenden, op de afdeling, loop een veiligheidsronde, ook praten we over hoe veilig men zich voelt op de afdeling. Breed begrip: Geen audit met een checklist, van veilig kunnen werken tot ontruimingsoefening bij brandveiligheid, van informatieveiligheid tot aan sociale hygiëne. Is bijvoorbeeld  een incident geweest, stel dan niet de vraag heb je een analyse gemaakt maar wat heb je er van geleerd? Hetzelfde principe doe ik ook samen met de Raad van Toezicht. I.p.v. een pak papier te overhandigen vraag ik de Raad van Toezicht om met de medewerkers te praten. De komende drie jaar hebben wij de ambitie om de beste zorgwerkgever van Zuid Nederland te worden.

Binnen GGZ Oost Brabant is de Gideonsbende actief. Wat doen zij?

Vijf, zes jaar geleden zijn we ermee begonnen, het is een bijbels verhaal. Het was een gelegenheidsgezelschap dat als taak had weerstand te bieden, een bres te slaan, om iets te bereiken, door alle structuren heen, met als motto: wij gaan ervoor zorgen dat onze taak volbracht wordt. Dat is Gideon. Ik had met een manager gesproken die innovatie in zijn portefeuille had, daar hoorde ik allerlei ideeën over, van innovatie zus en innovatie zo. Je kunt er een projectgroep voor formeren, maar echte vernieuwing komt van mensen zelf. Zouden we niet op een of andere manier mensen met talent op dit gebied bij elkaar brengen met pitches?  Afgekeken van de Dragons Den op de BBC waarbij naar Japans gebruik teams ideeën presenteren vanuit Gemba Kaizen, d.w.z. vanaf de werkvloer. Omdat ik zelf ooit in een Gideonsbende heb gezeten, hebben we het de Gideonsbende genoemd en zijn we gaan kijken welke mensen daarin moeten plaatsnemen. Vervolgens zijn we gestart om de “bende” samen te stellen. Pitches te organiseren wat we overigens nog steeds doen. De jury wordt gevormd door een cliënt, medewerker of leidinggevende en ik, met zijn drieën dus. Er doen vijf à zes teams mee. Het budget is per keer zo’n  € 6000,-.  Aan de hand van wat er gepresenteerd wordt kan het voorkomen dat er één of meerdere winnaars zijn, dan wordt het bedrag verdeeld onder de winnaars.  Zo zijn er ideeën aan bod gekomen van spraakherkenning met de computer voor client verslagen tot de zogenaamde wondertafel waarop je bewegende beelden, dat kunnen bijvoorbeeld vissen zijn of dwarrelende bladeren, tevoorschijn tovert op tafel. Hierdoor stimuleer en activeer je beweging bij met name de oudere cliënten. Een ander idee was van de groep Autisme Spectrum Stoornis, een horloge dat allerlei activiteiten meetbaar maakt. Een genieuze ingeving was de silent disco.  Als mensen met een psychische kwetsbaarheid naar de disco gaan worden ze helemaal gek als het niet hun muziek is of als er muziek is die hen irriteert.  Wat medewerkers bedacht hebben is dat er een discjockey is, de mensen in de zaal hebben elk een koptelefoon op en iedereen kan kiezen uit 5 verschillende muzieksoorten. Iedereen staat te bewegen op de vloer, dansend op zijn eigen muziek. Verzin het maar! Laatst hebben we dit idee gelanceerd in het innovatiehuis in Helmond. We werken daar samen in de regio met o.a.verpleeghuizen, thuiszorg, jeugdzorg en een ziekenhuis. Iedereen is met het vraagstuk innovatie bezig. Vervolgens hebben we het idee geopperd om een Dragons Den te organiseren. Alle betrokken teams worden uitgenodigd om deel te nemen aan een challenge in het innovatiehuis. Ons idee wordt dus nu ook buiten de organisatie op touw gezet. Deze challenge is ter vervanging van de vroegere ideeënbus, waar uiteindelijk niets mee gebeurde. Nu leeft het omdat men merkt dat er iets mee gedaan wordt. We hebben zelf ook één keer per jaar een ‘andersdag’, dé dag van verbetering van kwaliteit. Mensen mogen dan hun idee pitchen op de rode stip op het grote Podium zoals bij TedX.

Daarnaast hebben jullie het programma: samen beter, wat doet dit programma?

Samen Beter staat in het kader van de meerjaren afspraken met de verzekeraar VGZ. Hier halen we initiatieven op die direct betrekking hebben op de zorg. Initiatieven waarbij het optimale behandelresultaat wordt bereikt in de relatie tussen behandelaar en cliënt. Meestal houdt dit in dat de behandelduur over het algemeen intensiever en korter wordt. Tevens hebben we een maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de mensen op de wachtlijsten. Als onderdeel van een behandeling kunnen we als voorbeeld sommige aspecten online doen, dat noemen we e-mental health. 40 % van onze cliënten met angst- en stemmingsstoornissen werken inmiddels met deze online modules. Zo zijn er tal van initiatieven die we ophalen. De geestelijke gezondheidszorg heeft te maken met een krimpend budget. Dit komt omdat de zorg door de jaren heen dusdanig is gegroeid, dat als we zo doorgaan deze onbetaalbaar wordt. Samen Beter betekent tevens dat we in gezamenlijk kijken hoe we meer zinnige zorg kunnen leveren. Dit houdt in dat we cliënten eerder doorverwijzen naar de eerstelijns hulp en gelijktijdig mensen die echte specialistische zorg nodig hebben intensiever kunnen behandelen. We maken hierbij onderdeel uit van een netwerk van ziekenhuizen en GGZ instellingen waarbij we good practices uitwisselen, zo leren wij van elkaar.

Wat kun je vertellen over ZOEMEN?

Onze oudste locatie was Coudewater en ligt in Rosmalen bij Den Bosch. Daar heeft een imker een visioen gehad bij de bijenkorf om op die plek een klooster te stichten. Dat klooster is Coudewater geworden. Hier werd de maatschappij tot verpleging van krankzinnigen op het land opgericht. Dat is de ontstaansgeschiedenis van een van onze belangrijkste locaties in een notendop. Terug naar ZOEMEN: bijen zoemen. Dat ZOEMEN hebben wij gehanteerd als het ophalen van informatie voor onze meerjarige strategie van de Zorg, Ondersteuning, Ervaringsdeskundigheid, Medezeggenschap en Netwerkpartners. We hebben een tour gemaakt binnen en buiten de organisatie. Dat gaan we na de zomer weer doen om onze huidige meerjarenstrategie 2016-2020 te herijken. Daarbij hebben we van buiten naar binnen gekeken. We zijn met deskundigen in gesprek gegaan. We hebben onze leveranciers gesproken en onze netwerkpartners. We zijn met medewerkers en cliënten in gesprek gegaan. En die informatie bij elkaar was de input voor onze strategie in de toekomst. In 2012 zijn we hiermee gestart en hebben het in 2016 herhaald, en starten we weer in 2019. Dus het ZOEMEN staat aan de ene kant symbolisch voor waar we als organisatie vandaan komen en aan de andere kant hoe je als bijen rondzoemt voor het ophalen van nectar door de bijen om er honing van te maken.

Hoe zou een klant van jullie of zijn /haar familie de organisatie aan een ander omschrijven?

Dat we heel betrokken medewerkers hebben. Betrokkenheid wordt altijd als eerste genoemd. Waarbij we steeds de vraag stellen. Is dit nu de zorg die je je familie gunt? Uiteraard gaat het ook over deskundigheid, een behandelaar moet wel weten waar hij het over heeft. Wat we wel merken bij cliënten is dat ze eerder het resultaat afmeten aan het goede contact met behandelaren dan aan de module(s) die gebruikt wordt. Dit is ook wetenschappelijk bewezen. Maar liefst 70% van het resultaat van de behandeling binnen de GGZ komt door het contact met de behandelaar en 30% door de methodiek die er achter zit. In een ziekenhuis ligt dit uiteraard anders. Binnen de GGZ is de relatie behandelaar-cliënt zeer bepalend. Daarom is voor ons belangrijk hoe onze cliënten onze zorg ervaren, hoe gaan we met elkaar om. Daar waar de operatie hét instrument is voor de chirurg in het ziekenhuis, is communicatie, in combinatie met medicatie, hét instrument in de geestelijke gezondheidszorg. Psychiatrie interesseert mij ontzettend omdat het brein het meest complexe orgaan is van het hele lichaam. Daar weten we nog het minst van. En al helemaal wat nu exacte interventies zijn, om wat in het brein gebeurd beter te kunnen maken. Soms horen we wel eens van patiënten dat het hebben van een relatie om stabiel te kunnen blijven, nog belangrijker is dan juiste dosering van medicatie. Dat totaalbeeld, de holistische benadering, het hebben van een goede relatie met je naaste(n), de participatie in de maatschappij, er toe doen is soms belangrijker dan medicatie. Soms is medicatie even nodig om uit die depressie te komen. Daarna is het belangrijk om in verbinding te zijn. Vandaar dat die betrokkenheid zo belangrijk is. Als je die niet hebt blijf je mogelijk medicaliseren.

Maak de zin af: ik ben pas echt tevreden als…?

Ik elke dag iets nieuws ontdek.

Welke rol speelt judo in jouw rol als bestuurder?

Een hele grote. Fred zijn is voor een groot deel judo. In mijn rol als bestuurder ben ik betrokken bij psychiaters, psychologen, , verpleegkundigen en leidinggevenden en  rondom een bepaald thema. De principe’s van judo zijn, actie en reactie, dat je beweging creëert. Daarnaast een van de principes van judo: met een minimale inzet een zo groot mogelijk resultaat halen. De soepelheid van de beweging, niet verstarren. Dat zijn alle elementen. Ik heb wel eens een judoworkshop gegeven waarbij ik deze principes heb gelinkt aan onze besturingsfilosofie. Judo is iets dat ik meeneem, dat in mij zit. In woordgebruik, in mijn houding, je kunt niet constant op spanning staan. Dat gaat niet, dan ben je hartstikke moe. Het gaat erom dat je heel situationeel gaat kijken wanneer je nu wat doet. Met het oog op resultaat. Dat vergelijk ik ook wel een beetje met een judo wedstrijd. Je kunt wel mooi bezig zijn, maar uiteindelijk gaat het wel om het resultaat, dat je punten scoort. Het punt is een gemeenschappelijk punt dat je scoort. Niet omdat ik wil winnen in zo’n gesprek maar je moet wel je doel voor ogen hebben. Ik gebruik judo ook als metafoor. Er is ook een leerboek voor groepsdynamische processen binnen de GGZ waar judo wordt gebruikt als metafoor. In zo’n judoworkshop laat ik mensen ook contact maken om ze de beweging te laten ervaren. Hierbij kun je o.a. laten ervaren dat je door je te verplaatsen in de ander met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat behaald. Daarna stel ik mensen ook de vraag hoe zij er mee omgaan in hun team met judo als metafoor in gedachten.

Stel dat je plotseling meer mensen nodig hebt wegens een bepaalde ontwikkeling: wat voor type mensen zoek je dan?

Mensen die vooral gemakkelijk zijn in contacten, die oprechte betrokkenheid kunnen tonen. Wij zoeken ook mensen die uit zichzelf in beweging komen om het beste van zichzelf, maar ook van teams laten zien. Persoonlijk leiderschap om met verbeteringen te komen. Goed in staat zijn om in netwerken te werken. Kunnen samenwerken met de politie, de woningbouwvereniging, de thuiszorg, de huisarts. De wereld verandert steeds meer in een netwerkorganisatie, wij noemen dit samen excelleren. Verbindend zijn daarin. Die laatste wordt steeds belangrijker, omdat wij steeds kleiner worden en welzijnsorganisaties een deel van wat wij doen, ook goed kunnen. Hiermee bedoel ik dat onze medewerkers zich in dat geval moeten richten op de hulpverlener van bijvoorbeeld de welzijnsorganisatie die iets nodig heeft van onze professional in het belang van onze gemeenschappelijke cliënt. Dat is een andersoortig contact van hulpverlener tot hulpverlener dan van hulpverlener tot cliënt. Indirecte zorg, de cliënt durven loslaten, dat hij in goede handen is bij welzijnswerk en als het nodig is dat je wel beschikbaar bent. Door deze ontwikkeling hoeft de cliënt niet meteen in zorg te komen of te lang in zorg te blijven, maar is onze behandelaar of begeleider een steun in de rug voor de welzijnswerker. Zo verzorgen we ook een masterclass psychiatrie voor de huismeesters van woningbouwverenigingen, die komen achter de voordeur, herkennen dan iets en hebben misschien even hulp nodig. In die verandering zitten we middenin, ik merk dat bepaalde mensen van nature makkelijker zijn in deze contacten dan anderen. Dit vergt iets van de medewerker. Dit is een meer collega gerichte benadering, niet alleen een collega van je eigen organisatie, maar vooral van een andere organisatie.

Welke certificeringen wil je genoemd hebben?

Wij hebben de veiligheidsprijs van de Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) gekregen over hoe wij van hoog tot laag omgaan met de veiligheid binnen onze organisatie. Dit is een nationale prijs. In de Vernet Health Ranking, dit gaat over verzuim, scoren wij in de ranking hoog, en van alle GGZ instellingen zijn wij de beste. Van de zorginstellingen staan we landelijk op een 9e plek. Qua verzuim zitten we op 5%, daar waar het landelijke gemiddelde zit op 7%.

We doen veel aan proeftuinen met gemeentes en andere zorgaanbieders, en hebben een landelijke erkenning voor de proeftuin van sociale innovatie. We zijn een van de eerste GGZ instellingen in het alliantie netwerk Zinnige Zorg met VGZ met een meerjaren overeenkomst. Begin dit jaar hebben wij als een van de eerste zorginstellingen landelijk niveau 2 bereikt op de prestatieladder van sociaal ondernemen. Dit weerspiegelt in welke mate wij mensen de ruimte geven met een afstand tot de arbeidsmarkt, alsook hoeveel zaken wij doen met bedrijven die dit ook doen. En in welke mate wij mensen begeleiden, dat kunnen ook cliënten zijn, naar zinvol werk. Dit is wel iets waar ik trots op ben, het is ook in het landelijk nieuws geweest. Ten slotte een financiële component. Wij draaien mee in de top van financieel gezonde GGZ instellingen. Wij zijn een organisatie waarbij de mens centraal staat en tevens een stukje zakelijkheid hebben ingebracht. Dit heeft geleid tot een financieel gezonde organisatie. Vandaar uit gaan we de komende drie jaar inzetten op het masterplan ‘De beste zorgwerkgever van Zuid Nederland. Hierbij moet je denken aan teams ontlasten, opleidingen faciliteren en opleidingsplaatsen creëren,  ook antwoord op de vraag hoe we kinderopvang efficiënter kunnen organiseren. Zodat mensen de ruimte krijgen. Er wordt tevens gekeken hoe we aantrekkelijker kunnen worden voor studenten die nu van de universiteit komen. Evenzo wordt er gekeken hoe we crisisdiensten efficiënter kunnen organiseren en last but not least hoe we de administratieve lasten kunnen beteugelen.

Noem vijf bijvoeglijke naamwoorden die bij de organisatie passen

Betrokken, ambitieus, gepassioneerd, financieel gezond, collegialiteit.

Mensen hebben collegialiteit nodig. Een goede teamsfeer. Op afdelingen waar psychiatrische cliënten met de meest complexe zorgvraag verblijven, kan het feit dat een team echt een goed team is, het individu sterker maken om dit aan te kunnen. Om deze zorg te kunnen blijven leveren.

Ten slotte?

Als je leiding geeft om de soepelheid te laten zien, het spel van actie en reactie, situationeel kunnen inschatten wanneer je nu echt zelf een beweging maakt of de ander laat bewegen met het resultaat voor ogen, dan zie ik toch weer die metafoor met judo.

In ons geval staat resultaat in onze organisatie ervoor als alle medewerkers en alle cliënten zeggen: “Bij de GGZ Oost-Brabant moet je zijn omdat daar een bestuurder zit die het spel begrijpt, medewerkers het beste uit zichzelf laat halen, daar zou ik naartoe gaan als ik zorg zoek voor mijn familie”.

fred2

Fred Pijls MHA is per 1 februari 2019 benoemt tot voorzitter Raad van Bestuur van GGZ Oost Brabant. Hij is sinds 1 augustus 2008 in dienst van GGZ Oost Brabant, de laatste vijf jaar als bestuurder. Voorzitter Raad van Toezicht, Wim Corsten over de benoeming: ” Vooral vanwege zijn bewezen bestuurlijke kwaliteiten, verbindende houding en zijn toegankelijkheid en zichtbaarheid en omwille van de continuïteit in het bestuur van de organisatie , vinden we Fred de juiste persoon voor deze positie in onze organisatie.”

Nieuwsgierig?

www.ggzoostbrabant.nl

Radicaal openhartig feedback geven, hoe doe je dat?

radicaal openhartig

Om radicaal openhartig feedback gemakkelijker te maken, stel je je een eenvoudig scenario voor: een collega, Alex komt de wc uit, zijn gulp staat open, een hemdsslip steekt eruit. Wat zeg je?

Stel dat je je gêne overwint en je mond opendoet. Je weet dat hij zich zal generen. Maar als je niets zegt, zien nog tien mensen dat hij voor schut loopt. Dus neem je hem apart en zegt rustig: ‘Hé Alex, je gulp staat open. Ik stel het altijd op prijs wanneer iemand me daar op wijst. Ik hoop dat je het niet erg vindt dat ik het zeg’. Je gedrag zit in het kwadrant radicale openhartigheid. Je maakt verbinding en je geeft vrijmoedig commentaar. Als je hem in het bijzijn van anderen luidkeels belachelijk maakt, zit je in het kwadrant ‘onhebbelijke agressie’. Als je weet dat Alex verlegen is, houd je misschien je mond, omdat je hem niet wil kwetsen. Met dit gedrag zit je in het kwadrant van ‘rampzalige empathie’. Stel je voor dat je niets zegt. Je houdt je mond, niet omdat je begaan bent met Alex, maar om jezelf te ontzien. Je bent bang dat Alex je niet aardig vind als je iets zegt. Dan zit je in het kwadrant van ‘manipulatieve onoprechtheid’.

Boekbespreking: Think and Grow rich, succes is het resultaat van de manier waarop je denkt.

think

Letterlijk vertaald betekend ‘Think and grow rich’ zoveel als ‘denk en je verdient veel geld’. Zo werkt het natuurlijk niet. Het woord ‘grow’ staat voor persoonlijke groei. Dit betekent dat je iets moet doen om iets te bereiken. Daarnaast krijgt het woord ‘think’ een specifieke en concrete betekenis in het boek. Napoleon Hill omschrijft denken als een proces van kritisch zijn, creatief zijn en je talenten gebruiken. Kortom: je volledige potentieel benutten.

Think and Grow Rich is de klassieker der klassiekers op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en succes. De waarheden en wijsheden die Napoleon beschrijft zijn tijdloos, de wetten en regels zijn universeel. Dit boek neemt je stapsgewijs mee in de strategie die miljoenen mensen een fortuin heeft opgeleverd, maar die bovenal de formule is voor een succesvol en voldaan leven. Tijdens het lezen van dit boek zul je regelmatig worden verbaasd over de gelijkenis tussen de wereldwijde economie van tachtig jaar geleden en die van vandaag. Ook de mentaliteit van de samenleving kent opmerkelijke overeenkomsten. Daarom is dit boek nog even actueel als op de dag van publicatie in 1937.

Het boek kan helpen bij het maken van een gestructureerde planning, een kritische blik en vooral om te geloven in jouw plannen. Werken aan succes met dit boek als klankbord. Succes komt niet vanzelf, maar dit boek leert je het beste uit jezelf te halen en je plannen steeds te verbeteren en niet bij de eerste de beste tegenslag op te geven.

Think and Grow Rich Tips:

· Ontwikkel een ‘positive mental attitude’. Rijkdom bepaal jezelf. En met rijkdom wordt niet uitsluitend geld of succes bedoeld.

· Schrijf een duidelijk en helder doel op.

· Maak een plan of je doel. Hou rekening met twee dingen: wat ben je bereid om op te offeren en wat ga je doen om je doel te halen?

· Geloof is een mindset die je zelf kunt creëren.

· Het gaat niet om wat je doet, maar hoe je het doet. Toegepaste kennis is belangrijker dan potentiële kennis.

· Ontwikkel volharding. Dit is een mix van wilskracht, doorzettingsvermogen en discipline.

· Bouw een Mastermind groep. Zoek contact met mensen die nodig zijn om je plan op te stellen en uit te voeren.

· Verhoog je energieniveau.

· Train je gedachten. Je onderbewuste kan geen verschil maken tussen realiteit en levendige verbeelding. Creëer je eigen werkelijkheid.

· Denk en wees positief. Zoek manieren om vaker positieve gedachten te ontvangen.

Quote van de maand maart
napoleon hill 2
Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je         ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, februari 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de beste werkgever van Nederland, Ralph Deguelle dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen februari 2019 1

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen februari 2019 foto 1

Ralph Deguelle over mensgericht leiderschap en talentontwikkeling

Hoe kunnen we Kabisa het best omschrijven?

Bij Kabisa geloven we in het vak van software ontwikkelaar als ambacht. Hierbij komt ook creativiteit kijken en is het nodig om veelvuldig te oefenen. Onze medewerkers noemen we dan ook met veel respect ‘Artisanen’, een middeleeuws woord voor vakman of kunstenaar.  Onze klantenkring bestaat uit grote bedrijven als ASML en Philips, die bij ons komen vanwege onze kennis. Voor andere bedrijven voeren we hele software projecten uit op basis van een agile aanpak.

Onze aanpak is gebaseerd op de best practices van alle dingen die we geleerd hebben de afgelopen 12 jaren, aangevuld met de agile filosofie op basis van de scrum methodiek. Deze best practices zijn gebundeld in het Kabisa Succes Proces. Hier zijn we transparant over en ze staan beschreven op de website success.kabisa.nl. Daar staat ons proces gevisualiseerd inclusief uitleg.

De basisgedachte is dat we zaken doen met mensen i.p.v. bedrijven.  Het gaat er allemaal om verwachtingen goed neer te zetten, hoe gaan we met elkaar om als het goed gaat en welke acties ondernemen we als zaken anders gaan dan afgesproken?  In het begin deze verwachtingen uitspreken, voorkomt veel problemen aan de achterkant.

Onderscheiden jullie je met dit concept in de markt?

Je zou zeggen dat het allemaal logisch is wat ik vertel. Toch gebeurt dit in de praktijk veel te weinig. Bij ons spelen sociale componenten een grote rol in de klantrelatie. Wij willen de mens achter de mens leren kennen. Dit geldt voor de relatie medewerkers en klanten, maar zeker ook voor de medewerkers onderling. Investeren op mensniveau vinden wij belangrijk. Hierdoor groeit het vertrouwen. In het succesproces kijken we regelmatig terug, elkaar in de ogen kijken en de vraag stellen: wat ging goed? Wat kan beter? Klanten benoemen onze onderlinge eerlijkheid. Fouten worden toegegeven waar de klant bijzit.

Samen met de klant bekijken we wat deze op dat moment nodig heeft. Met tussendoelen, fasen die toegevoegde waarde leveren. Deze noemen we sprint. Bij iedere stap schakelen we terug naar de klant. Samen kijken we naar de volgende stap. Hierbij wordt regelmatig gewerkt in tweetallen, waardoor minder fouten in de beginfase ontstaan en het eindproduct beter is.

Kabisa wint de ene prijs na de andere op het gebied van talentontwikkeling in de afgelopen jaren, wat moet je als bedrijf doen om deze prijzen in te wacht te slepen?

Het kernwoord hierin is aandacht. Oorspronkelijk had ik een document opgesteld met allerlei handigheden om doelen te beschrijven. Dit riep enorme weerstand op. Daarna hebben we alle lijstjes en spelregels overboord gegooid, inclusief functionering-en beoordelingsgesprekken. Alle medewerkers krijgen nu vijf ontwikkelgesprekken van ongeveer twee uur per jaar. . Ik merk dat collega ondernemers dat veel vinden.  Alles bij elkaar valt dat reuze mee, eigenlijk is dat maar 10 uur per persoon per jaar. Coaching on the job en eventuele externe coaching komt daar nog bij. Het ontwikkelgesprek is in de vorm van een coaching gesprek. We gaan de diepte in. Vanuit een overtuiging dat dit goed werkt en mijn interesse in persoonlijke effectiviteit en aansturing. Voor mij is het niet bijzonder, ik zou niet weten hoe dit anders moet.

Waar heb je het dan twee uur lang over?

Aandacht is het grootse compliment dat je iemand kunt geven. Het ontwikkelgesprek is een welgemeende diepe vorm van aandacht. Jezelf leren kennen is de basis. Dit gebeurt door het afnemen van een assessment. Hierbij kunnen medewerkers kiezen uit de DISC profielanalyse of strengthsfinder. Daarnaast helpen de vijf vinger vragen mij en de medewerker om diepgang te krijgen. De duim staat metafoor voor de vraag: wat gaat er allemaal goed? Zakelijk en privé, er gaan een heleboel dingen goed.  De wijsvinger staat voor welke acties de medewerker komende maand gaat uitvoeren. Wat heb je gepland? Concreet. Bij de middelvinger moet je denken aan wat je irriteert. Alles wat negatief is kan worden besproken. Zowel zakelijk als privé. Een coaching aanpak helpt hierbij. De ringvinger helpt je denken waar je nog trouw aan bent, ben je nog met je missie bezig? Tenslotte helpt de pink je na te denken over waar je nog kwetsbaar in bent, waar wil je nog in groeien, hoe wil je dat oppakken? De persoonlijke missie van mensen moet congruent zijn met de missie van het bedrijf: Wij dagen mensen uit om over hun persoonlijke missie na te denken. De overtuiging hierbij is dat succes volgt uit geluk en niet andersom.

Daarnaast wil ik mensen bewegen om gevoelens te uiten tijdens gesprekken met collega’s, klanten en in het ontwikkelgesprek. Zelfs in de IT waar veel rationele mensen werken. In DISC termen zijn veel mensen die in de techniek zitten consciëntieus. Dit zijn de zogenaamde ‘blauwe’ medewerkers. Hun grootste angst is het krijgen van kritiek op de inhoud van hun werk.

Wat als iemand niet zo veel heeft met missie en vragen over zijn vingers? Als iemand niet openstaat?

Dan blijven er twee vragen over aan de basis, voortkomend uit wat ik het leiderschapskruis noem. Dit kruis is geïnspireerd op de seven habits. Het gaat over de toegevoegde waarde voor de organisatie in relatie tot een voldaan gevoel doordat je gegroeid bent. 

  1. Wat ga je doen en wat heb je nodig om toegevoegde waarde te leveren voor collega’s, klanten en maatschappij?
  2. Wat ga je doen, en welke hulp heb je daarbij nodig, zodat je aan het einde van het jaar voldoening ervaart?

Door het stellen van deze twee vragen zie je dat er onbewust toch gesproken wordt over de missie van mensen, zonder deze te benoemen. Soms komt het voor dat mensen onvoorbereid op een gesprek verschijnen. Daar moest ik in het begin aan wennen. Ik had een vooroordeel dat iedereen altijd hard aan zijn ontwikkeling moet werken. Uiteindelijk heb ik dat opzij gezet door te bedenken waar het allemaal om gaat: oprechte aandacht. Nu ga ik onbevooroordeeld het gesprek aan.

Hoe zorg je dat je voldoening ervaart?

Groei zorgt voor voldoening. Groei kan zijn op technisch, sociaal of spiritueel gebied.  In het boekje: ‘Win’ vertelt Stephen Baars dit als volgt: Hoe je je vandaag voelt is afhankelijk van hoe je over morgen denkt. Ieder mens heeft grote doelen nodig. Dan ga je er ook naar leven. Leren omgaan met teleurstellingen in combinatie met een groter doel. Wanneer je zorgt dat je toekomstbeeld rooskleurig uitziet maakt dat het leven in het hier en nu een stuk aangenamer.

Op welke wijze geef je je medewerkers feedback?

Feedback vind ik een beetje een vreemd woord. Liever spreek ik over waar ik behoefte aan heb. Moeilijke thema’s bespreek ik op basis van het gedachte goed van Kim Scott. In haar boek ‘Radicaal openhartig’ omschrijft zij hoe je op een liefdevolle wijze de ander doet groeien. Dit gebeurt op het punt waar persoonlijke verbinding en direct aanspreken elkaar raken. Dit is een tool die echt werkt. Ik vind het wel knetter moeilijk om toe te passen.

Ik las op jullie site een artikel over de happiness meting, wat moet ik me daarbij voorstellen?

Bij Kabisa hanteren wij geen zware of theoretische benaderingen, het is de eenvoud die onze happiness meting succesvol maakt. Elke collega krijgt iedere week een e-mail waar de happiness aangegeven kan worden met een cijfer tussen 1 en 5 waarbij het mogelijk is een toelichting te geven over het cijfer. Naast het feit dat we hier trends in kunnen ontdekken, is dit ook een middel om van collega’s die op locatie van onze klanten zitten, te weten hoe het met ze gaat. Mocht er geen formeel coachings- of bilat moment zijn in die week, wordt vanuit het management toch snel een gesprek aangeknoopt om te achterhalen wat er speelt. En ja, op sommige momenten moet er ook wel eens een hart gelucht worden. Tevens geeft dit een herinnering aan iedereen om bewust over de afgelopen week na te denken. Een kort, regulier moment van retrospectie. Retrospectie doet wonderen bij persoonlijke ontwikkeling en het jezelf blijven verbeteren. Door te werken aan je persoonlijke ontwikkeling groeit je gevoel van voldoening, en — je raadt het al — groeit je happiness!

Onze ervaring is dat collega’s het waarderen een happiness cijfer te geven en dat er persoonlijke aandacht voor ze is. Dit alles resulteert in een hogere tevredenheid bij medewerkers.

Ik ben zelf redelijk resultaat gedreven, werk graag met doelstellingen om vooruitgang te zien. Soms zijn er levensfasen waarbij dit minder relevant is, ook goed. Tijdens het ontwikkelgesprek en ook bij de happiness meting ga ik uit van een holistische aanpak, als mensen thuis niet lekker in hun vel zitten, nemen zij dat mee naar hun werk. Wij kennen hierin geen ouderwetse scheiding. Het is belangrijk om als mens te kunnen delen wat je dwarszit of waar je enthousiast over bent.

Welke vijf bijvoeglijke naamwoorden passen bij Kabisa?

Van medewerkers hoor ik dat ik het beste het Kabisa gevoel kan weergeven en toch vind ik antwoord op jouw vraag bijzonder moeilijk. Ik denk aan woorden als: eigengereid en eigenwijs, dit uit zich in kwaliteit, daarnaast gedrevenheid, enthousiasme, trots, ambitie, innovatief, aandacht en vrijheid, niet bestraffend, niet verstoppen achter regeltjes. Hierdoor worden mensen gedwongen beter na te denken over de dieperliggende redenen.

En wat is dat Kabisa gevoel?

Een van de moeilijkste vragen. Wij hebben dit weergegeven in een zogenaamd BHAG (Big Hairy Audacious Goal, Jim Collins), we willen in 2030 aan 100 applicaties tegelijkertijd werken waar we trots op zijn. Dit BHAG bestaat uit een drie-tal componenten c.q. bollen die elkaar overlappen in het centrum. Dit centrum vormt het BHAG.

  • Purpose: Wij geloven in software waar je trots op kunt zijn.
  • Core components: het vinden en laten groeien van vakmanschap.
  • Financieel, profit per x, wat is de financiële sleutel om aan te draaien? Hierin wordt de cultuur en economische driver geborgd. Sommige uren hoeven niet declarabel te zijn. Wanneer zij bijvoorbeeld een vervolgopdracht opleveren.

Het woord trots komt in dit voorbeeld veelvuldig terug.

  • Trots op de techniek die in de applicatie zit (de ‘motor in de auto moet perfect lopen’)
  • Trots op het uiterlijk (de auto moet mooi uitzien)
  • Klant moet trots zijn, die moet ook iets nieuws hebben bereikt.
  • Wij als bedrijf moeten trots zijn op het product.

Welke leiderschapsstijl hanteer jij in twee woorden.

Dienend leiderschap, faciliteren van anderen zodat zij kunnen excelleren. Gelijkwaardig maar wel duidelijk. Hier ook weer radicaal openhartig feedback geven.

De leider is helemaal niet belangrijk, de medewerkers zijn het belangrijkste, zij leveren toegevoegde waarde voor de klant, kaders, zingeving, coaching, richting geven, inspiratie brengen.

Uitdaging: Zelf leren omgaan met kritiek en openstaan voor kritiek, hoe weet ik of ik open genoeg ben zodat iedereen mij openhartig feedback geeft? Welke blinde vlekken heb ik nog?

Super leuk die prijzen Ralph, maar wat levert het op?

Het zelfvertrouwen van medewerkers groeit gestaag waardoor medewerkers doorgroeien binnen de organisatie en dat levert weer meer toegevoegde waarde voor de klant. Daarnaast is het binnen halen en houden van goed gekwalificeerd personeel in deze tijd van schaarste in onze sector steeds meer een uitdaging. Het afgelopen jaar was er bijvoorbeeld geen enkel verloop. Beide aspecten zijn in geld moeilijk uit te drukken.

Wat moet de lezer bijblijven? Hoe moeten ze aan dit interview terugdenken?

Management Nederland inspireren door radicale openhartigheid, je moet je ballen op het hakblok durven leggen door te zeggen waar het op staat. Uit leggen waarom, niet verschuilen achter allerlei tools. Iemand voldoet niet en daarom gaan we hem coachen. Nee, iemand voldoet wel en daarom wil ik op de langere termijn blijven samenwerken, en daarom ga ik die medewerker coaching geven. En dat we de ultieme software ontwikkelaar zijn van Nederland. Als je jezelf wil ontwikkelen moet je bij Kabisa zijn. Als je ergens heel erg goed in wil zijn moet je bij Kabisa zijn.

Hoe zou een klant jullie omschrijven?

Ik hoop dat hij zegt dat we betrouwbaar zijn, vakmensen en authentiek, eerlijkheid, ik weet wat ik heb aan die mensen, eerlijk naar elkaar, vertrouwen ervaren, geen loze beloftes, congruent met wat Kabisa belooft.

Tot slot?

Veel van de zaken die we bespreken komt vanuit mijn overtuiging, maar ik kan het niet alleen. Samen is hier een kernwoord. Tevens ben ik dankbaar dat ik de ruimte krijg dankzij de mensen in mijn omgeving, zowel privé als zakelijk.

ralph cv

Ralph is getrouwd en trotse vader van 3 kinderen.

Samen met zakenpartner Harm de Laat heeft hij Kabisa opgericht in 2006. Samen met alle collega’s blijven zij streven naar de beste manier om elegante software te ontwikkelen.

Inmiddels heeft Kabisa kantoren in Weert, Eindhoven en Amsterdam. Kabisa heeft naast een aantal ere plaatsen onderstaande eerste prijzen in de wacht gesleept.

· Beste werkgever 2015/2016

· Beste werkgever 2016/2017

· Made in Keyport-award 2019

· Expert in talentontwikkeling 2018/2019

Nieuwsgierig?

www.kabisa.nl

kiota.nl

Dovetail.world

Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant

Onze generatie is opgegroeid in een tijdperk waarin wij worden afgerekend op het aantal fouten dat wij maken. Wanneer mijn zoontjes thuiskwamen van school stond er steevast boven het huiswerk met een rode pen hoeveel fouten zij hadden gemaakt. Nooit kwam ik een leraar tegen die met een groene pen aangaf hoeveel vragen een leerling goed had gemaakt. We zijn er dus met z’n allen op getraind zo min

mogelijk fouten te maken. Vandaar ook dat we er goed in zijn geworden bij anderen en ons zelf te kunnen benoemen wat er mis gaat. Onze kwaliteiten worden daarbij niet of nauwelijks belicht. Met onze (kern)kwaliteiten kunnen we uiting geven aan wie we zijn. De kernkwaliteit van de mens is datgene waar hij/zij aangeboren goed in is. Daniel Ofman heeft er een model bij bedacht.

kernkwaliteiten 2 1
kernkwaliteiten 3

Boekbespreking ‘DRIVE’

drive 16

De verrassende waarheid over wat ons motiveert.

Vergeet alles wat je weet over hoe je mensen moet motiveren, het zit anders in elkaar dan je dacht. Heel lang werd aangenomen dat je mensen het best kunt motiveren met een materiële beloning, zoals een geldbonus. Niet waar, zegt Daniel H. Pink.
Hij betoogt dat het geheim van beter presteren en meer voldoening ligt in de menselijke behoefte regisseur te zijn van ons eigen leven, nieuwe dingen te leren en goed te doen.
Gebaseerd op vijftig jaar wetenschappelijk onderzoek naar menselijk gedrag en motivatie onthult Pink

de mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het             bedrijfsleven doet. Hij bestudeert de drie elementen van echte motivatie – autonomie, meesterschap en een hoger doel – en komt met slimme en verrassende oplossingen om mensen beter te laten presteren.

De oude manier van belonen en straffen werkt voor de meeste taken niet meer. Kijk maar naar de bonuscultuur bij bedrijven: een slecht middel voor een goed doel. Het gevolg van verkeerde beloning is dat we slechte kwaliteit    leveren en uiteindelijk minder betrokken raken bij wat we doen.

ISBN 978-90-470-0068-6

Quote van de maand februari
waardering

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Als medewerkers fluitend naar hun werk gaan en bevlogen, met passie en plezier hun opdrachten  voltooien, dan is mijn  missie geslaagd.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam