Online magazine Méér uit Mensen, februari 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Robbert Halffman als mensenmanager vertelt over verbindend leiderschap.

interview Robbert Halffman
Robbert 1

Robbert Halffman over verbindend leiderschap en mensenmanagen

Wij hebben elkaar ontmoet via het netwerk: ‘verbindend leiden’. Wat betekent verbindend leiden voor jou?

Die vraag zag ik al aankomen en iedere keer vind ik het moeilijk deze kernachtig te beantwoorden. Verbindend leiden is voor mij namelijk een totaalconcept. Het betekent in ieder geval dat je werkt vanuit de overtuiging dat je samen verder komt dan alleen. Dat iedereen toegevoegde waarde heeft en dat je probeert daar het beste uit te halen. Dat je leert van successen maar ook van falen. Dus dat je je kwetsbaar opstelt. En dat je deelt wat je leert. 

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Sinds januari 2018 werk ik als gemeentesecretaris bij de gemeente Deurne. Net als andere gemeenten wil ook Deurne tijdig inspelen op relevante ontwikkelingen in de steeds sneller veranderende omgeving. Het vraagt een andere manier van werken, een andere houding en ander gedrag. Dit resultaat kun je alleen maar bereiken met alle betrokkenen samen: gemeenteraad, college van B&W, management en medewerkers. Iedere persoon in dit geheel is een schakel en kan een bijdrage leveren. Ander gedrag opleggen werkt natuurlijk niet. Een duurzame verandering realiseer je alleen maar als mensen de noodzaak van de verandering begrijpen, omarmen en zelf kunnen meedenken. Dat vraagt meer tijd aan de voorkant, en dit doet ook echt een appèl op mijn geduld. Maar het is mijn overtuiging dat we uiteindelijk hierdoor sneller zijn.

Hoe heb je dat aangepakt?

Na mijn indiensttreding heb ik alle teams gevraagd om met mij in gesprek te gaan. Een soort kennismaking. Daarbij hebben de teams zelf bepaald hoe ze dat gesprek vormgaven. Dat was een geweldige ervaring en leverde een schat aan informatie op. Het waren telkens andere gesprekken, qua vormgeving en qua inhoud. Maar steeds kon ik heel duidelijk het DNA van het team en de mensen proeven.  Het was een cadeautje aan mezelf, of beter gezegd een cadeautje van de teams aan mij. Deze periode heeft om en nabij drie maanden geduurd. Best lang. Als ik mijn kennismaking meer traditioneel was ingestoken, had het sneller gekund. Maar het is mijn overtuiging dat in deze periode ‘onder water’ ontzettend veel is gebeurd.

Je bent écht in verbinding gegaan met de medewerkers.

Ja, inderdaad. Dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van deze kennismakingsronde: verbinding leggen met je collega’s en vertrouwen kweken. Onze organisatie bestaat uit ongeveer 250 medewerkers. Dat maakt het moeilijk om met iedereen in verbinding te komen en te blijven.

En daarna?

Na die eerste maanden heb ik een 100 dagen-notitie gemaakt. Hierin heb ik alle dingen die me in die eerste periode opvielen, en die naar mijn oordeel actie vragen, bij elkaar geschreven. Deze notitie heb ik op intranet gezet. Daarbij heb ik iedereen uitgenodigd om met mij hierover in gesprek te gaan. Lees het. Vallen er zaken op? Kloppen er bepaalde zaken niet? Wil je gewoon meer weten? Vind je het gewoon leuk om bij zo’n gesprek te zijn? Zo heb ik een aantal momenten gepland waarbij mensen konden aansluiten om in groepen van maximaal 10 het gesprek hierover te voeren. Mensen konden hierop inschrijven. Meer dan honderd collega’s hebben hieraan gehoor gegeven en actief meegedaan.

Best al veel.

Ja, je zou ook kunnen zeggen dat er nog meer dan honderd niet hebben meegedaan. Maar ik houd er niet van mensen te verplichten naar mijn verhaal te luisteren. Ik geloof niet dat dit werkt. Ik geloof niet dat je in verbinding bent als je op de zeepkist staat en je verhaal over de menigte uitstort. Ik geloof veel meer in het gesprek met mensen die zich zelf hebben aangemeld. Het gevolg is namelijk dat er mensen aan tafel zitten die per definitie geïnteresseerd zijn. Mensen die hun inbreng willen geven, willen meedenken en meedoen. De bijvangst was dat de groepen steeds een dwarsdoorsnede van de organisatie waren. Hierdoor kwamen collega’s ook onderling in gesprek over de grenzen van hun eigen team heen. Dat was echt super. En gelukkig bleken de grote lijnen van mijn notitie voor iedereen herkenbaar.

Wat was het vervolg op deze gesprekken?

Vervolgens hebben we oplossingsrichtingen geformuleerd om te komen van de werkelijkheid die we samen hebben vastgesteld in de gesprekken en de ambitie waar we naartoe willen. Samen met mijn mededirecteur heb ik een aantal concrete acties uitgewerkt, waarmee we gefaseerd aan de slag zijn gegaan. Dit leidde niet tot nieuwe discussies omdat de mensen er aan de voorkant bij betrokken waren en hun inbreng was verwerkt in de aanpak. Eén van die acties was een structuurwijziging. Terwijl ik eigenlijk tegen structuurwijzigingen ben. Het zijn de mensen en de samenwerking tussen die mensen die maken dat iets werkt. Zeker in een complexe organisatie als een gemeente. Maar we kwamen tot de conclusie dat dit een bijdrage zou leveren aan minder overdrachtsmomenten, meer werken vanuit ketens van processen en een logischer clustering van verantwoordelijkheden. Kortom, het leverde een vereenvoudiging van de basale werkprocessen op, zodat we meer tijd overhouden voor onze complexe processen en opgaven.  

Een andere belangrijke actie was het herbezien van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende niveaus. De verantwoordelijkheden van directie, afdelingshoofden en teammanagers waren helemaal door elkaar gaan lopen. Soms werden teammanagers in het strategische getrokken en directeuren hielden zich bezig met operationele zaken. Daardoor zaten mensen in een spagaat. Enerzijds qua hoeveelheid werk, anderzijds inhoudelijk qua rol. Dit hebben we opnieuw scherp gedefinieerd. Dat doen we met de hele leiding samen, evenals het maandelijks bespreken van eventuele knelpunten die deze nieuwe wijze van werken met zich meebrengt. Zo lossen we werkenderwijs deze zaken op. Deze scherpe taakverdeling tussen de leidinggevende niveaus hebben we gebruikt bij de realisatie van de herinrichting van de organisatie.

Wat bedoel je daarmee?

De directie heeft de richting bepaald door een grove schets, een hoofdstructuur neer te zetten in afdelingen. De afdelingshoofden geven de inrichting van hun afdeling vorm en de teammanagers staan aan de lat voor het daadwerkelijk verrichten van de processen met hun teams. Afdelingshoofden en teammanagers hebben dus alle ruimte gekregen om ‘hun kluppies’ vorm te geven. Die fase bleek uiteindelijk veel meer tijd te kosten dan ik had verwacht. Het gevolg is wel dat elke leidinggevende echt staat voor zijn afdeling of team. De betrokkenheid en de wil om het te laten werken, zijn enorm. Ik hoop dat ik het goede voorbeeld geef waardoor ook de afdelings- en teammanagers ook echt de verbinding aangaan met hun mensen.

Maar ik geef toe, het is voor mij soms moeilijk om de rust te bewaren en dit proces de tijd te geven die nodig is. Maar de ervaring leert dat de duidelijkheid die we nu creëren

ruimte oplevert voor andere zaken. Ruimte voor ontwikkeling. Temporiseren om tempo te kunnen maken.

Een stap terug, twee stappen vooruit.

Precies. Ik hoorde een mooie quote via mijn vrouw.

Het is belangrijk om dagelijks een half uur te mediteren. Behalve als je het druk hebt. Dan is een vol uur nodig.

Waarbij we mediteren ook kunnen invullen als rustig nadenken, wandelen of iets anders. En zo is het. Zoek de reflectie op juist als het hectisch is.  Samenvattend zou ik zeggen: neem de tijd en doe het in verbinding.

Hoe krijg je je opdrachtgever, in dit geval het college, zo ver dat ook zij de rust bewaren?

Goede vraag. Dat is een beetje meebewegen. Wat niet werkt is stug zeggen dat iets niet kan. Dat houd je niet lang vol. Ik probeer de drijfveer, de vraag achter de vraag,  te achterhalen. Wat wil iemand nu echt? Vaak kom je tot de conclusie dat er iets heel anders achter zit. Dit doe ik weer door het gesprek aan te gaan en te vertellen dat we werken aan duurzame kwaliteitsverbetering. Toelichten dat deze verbetering op lange termijn ook in hun belang is. Ook hier is weer een spanningsveld. De wethouder heeft immers een termijn van vier jaar waar die van mij langer is. 

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als…..’

Goh……misschien wel, als ik niet meer nodig ben. Maar ook, als iedereen elke dag met even veel plezier naar zijn werk komt als ik zelf. Dat gun ik iedereen.  Als we dat hebben bereikt ben ik tevreden. 

Hoe omschrijven medewerkers jouw stijl van leidinggeven?

Ik weet dat medewerkers mij in het algemeen als toegankelijk ervaren.  Alhoewel sommigen mij toch echt blijven zien als dé gemeentesecretaris. Enthousiast is een andere term waarmee medewerkers mij zullen beschrijven. Dat is ook meteen mijn valkuil. Ik denk dat ze mij echt als een mensenmanager zien. Van de andere kant ben ik overigens helemaal niet van het pappen en nathouden.

Een aandachtspunt is wel wanneer ik getriggerd wordt op een allergie dat ik dan even rust moet pakken. En vanuit mijn behoefte om mensen te helpen, niet met oplossingen maar met vragen moet komen. Die twee zaken staan in grote letters op mijn whiteboard. Om het elke dag te zien. Overigens is dat tweede punt er op gekomen vanuit feedback van een collega. Een mooi cadeautje toch!

 Hoe wil je dat de lezers jou herinneren? Och, lezers hoeven zich mij niet echt te herinneren. Maar het zou leuk zijn als ze denken, in zo’n omgeving zou ik willen werken. Een omgeving waarin verbindend leiderschap voorop staat, waar je mag vallen en weer opstaan, waar je samen telkens kleine stapjes zet om beter te worden. Waar je eerlijk en respectvol met elkaar omgaat.

Vitascan

Vita model zonder streepjes.001

Vitaliteit is meer dan een fruitschaal en een abonnement op de sportschool. PreventiVIO ontwikkelde een zogenaamde Vitascan. Een interessante tool die ingezet kan worden rondom het thema Vitaliteit in organisaties. De scan brengt een totaalpakket aan vitaliteit in beeld en is een nulmeting.  Alle thema’s worden los van elkaar gescand zonder hierbij de samenhang uit het oog te verliezen. Speerpunten voor ontwikkeling worden helder in beeld gebracht in belang van een duurzamere en toekomstbestendigere organisatie. Inmiddels bestaat er een Medewerkersscan, een Managementscan en een Teamscan.

www.preventivio.nl

GEZONDHEID

  • Positieve gezondheid als gespreksinstrument inzetten
  • Stimuleren van beweging
  • Aanbieden gezonde snacks/ fruit
  • Pauze = pauze

LOYALITEIT

  • Bevlogenheid van je werknemers in beeld brengen
  • Verbind je medewerkers
  • Zijn je werknemers je ambassadeurs?

AANWEZIGHEID

  • Stuur je op aanwezigheid of op productiviteit?
  • Breng het niet meetbare verzuim in kaart
  • Verschuif de aandacht naar aanwezigheid ipv verzuim

POTENTIEEL

  • Zet verborgen talenten in van je medewerkers
  • Aandacht voor insourcen; het potentieel gebruiken van je medewerkers

WERKKLIMAAT

  • Mag je fouten maken?
  • Zorg voor een goede relatie met de medewerkers
  • Kijk naar de immateriële veiligheid

CONTINUÏTEIT

  • Verbind de medewerkers met het kwaliteitsproces
  • Luister naar de ideeën van medewerkers

Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk

Deze training gaat over de kern van de problematiek waar velen mee worstelen: is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Worden we niet geleefd door principes van efficiëntie en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden? Is dit voor jou herkenbaar? Dan is deze training geschikt voor jou.

prioriteiten

Wat levert het op?

  • Méér tijd.
  • Méér rust en overzicht in je werk en je hoofd.
  • Betere samenwerking aan gezamenlijke doelen.
  • Méér grip op de hectiek van de dag.

Wat komt er aan bod?

  • Van géén tijd naar prioriteit. 
  • Focussen en gestructureerd werken.
  • Belangrijk en urgent versus onbelangrijk en niet urgent.
  • Omgaan met sociale media, telefoon, bereikbaarheid en internet.
  • Anders met je tijd omgaan door het maken van keuzes.
  • Formuleren van dagdagelijkse doelen.

Dit uiterst succesvolle en uitgebalanceerde programma, gebaseerd op het gelijknamige boek van Stephen R. Covey, geeft onmiddellijke toepassingsmogelijkheden in uw huidige markt en sluit aan op de laatste ontwikkelingen in de commerciële communicatie.

Vanwege de intensiteit en persoonlijke aanpak is er een maximum van acht deelnemers per training. De deelnemers ontvangen 14 dagen voorafgaand aan de training een persoonlijke uitnodiging.

Bel met Hugo om te informeren naar de incompany oplossingen via 06-83596614

Boekbespreking: De edele kunst van ‘Not giving a F*CK’ van Mark Manson

De tegendraadse aanpak voor een goed leven

boek

Van populair weblog naar New York Times-bestseller: dit is hét boek voor zelfhulpboekhaters! Stop met altijd maar positief zijn, en leer in plaats daarvan met je tekortkomingen en de tegenslagen in het leven om te gaan. Zodra je niet meer wegrent voor je angsten, fouten en onzekerheden maar de pijnlijke waarheid onder ogen te zien, vind je de moed en het zelfvertrouwen waar je in deze tijd zo’n behoefte aan hebt. In dit boek hekelt Mark Manson de volgens hem heersende norm dat je altijd positief ingesteld moet zijn, dat je altijd gelukkig moet zijn en altijd moet streven naar positieve ervaringen. Hij is van mening dat je juist van negatieve ervaringen kunt leren en dat het belangrijk is om keuzes te maken. Keuzes in waar je wel en niet ‘een fuck om geeft’ (zoals hij het verwoordt) oftewel waar je je wel en niet druk om wilt maken. De auteur wil de lezer met dit boek leren om te gaan met zijn eigen tekortkomingen en met verlies, om dingen die niet meer belangrijk zijn los te laten en zo een realistisch beeld van het bestaan te krijgen. Hij geeft ook aan hoe hij zelf gevormd is tot wie hij nu is. Het boek is geschikt voor mensen die bewust in het leven willen staan en die kritisch zijn naar wat er zoal wordt gepubliceerd over ‘gelukkig en succesvol zijn’.

Manson legt uit dat op het moment je stopt met een fuck te geven, het succes zal komen. De consumentencultuur en social media leren ons een fuck te geven om spullen en oppervlakkige dingen. Hij brengt dit vaak op een humoristische manier door leuke voorbeelden van bv facebook te beschrijven.

Manson vertelt dat veel mensen bezig zijn met zich proberen goed te voelen, en wanneer ze zich goed voelen, ze er alles aan proberen te doen dit gevoel te behouden. Het resultaat is vermoeiend en dat je je eigenlijk constant gestresst en dus niét goed voelt. Van jezelf steeds willen verbeteren word je alleen maar ongelukkiger. Wie zich bezighoudt met verbetering, benadrukt immers automatisch dat er sprake is van een tekortkoming. Die manier van denken heeft dus automatisch een negatieve ondertoon.

Deze quote omschrijft het perfect:

“Het verlangen naar positievere ervaringen is in wezen een negatieve ervaring. Terwijl daarentegen de acceptatie van een negatieve ervaring in feite juist een positieve ervaring is.”

Hij dat we wel wat kritischer en bewuster mogen kiezen welke dingen we echt belangrijk vinden. Waar we echt een fuck om willen geven, dus. En dat zijn volgens hem geen materiële zaken.

Tenslotte geeft hij nog een aantal tips voor het verwezenlijken van je ambities: begin gewoon. Ook stelt hij dat je jezelf zou moeten afvragen waarvoor je bereid bent pijn te lijden. Dat is een veel slimmere vraag dan de eenvoudige vraag naar wat je dromen zijn.                     

       ISBN: 9789400509023

Quote van de maand februari

quote januari

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto

Online Magazine Méér uit Mensen, augustus 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Yvon Prince, zijn passie voor leiderschap beleefd.

magazine Meer uit mensen augustus 2019

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen augustus Yvon

HET MAASLANDSE MODEL ALS HULPMIDDEL BIJ VERANDERING

We hebben onlangs samen aan een opdracht gewerkt. Naar aanleiding daarvan hebben we gesproken. Een van de dingen die mij daarbij intrigeerde was een opmerking van jou over ‘Maaslands denken’. Ik zie dat als een soort brug tussen het Angelsaksische en Rijnlandse gedachtengoed. Zie jij dat ook zo?

In mijn werk als leidinggevende bij verschillende werkgevers in het onderwijs heb ik regelmatig mee gemaakt dat de intenties van de collega’s geïnspireerd waren op het Rijnlandse denken of afgeleiden daarvan. In het handelen werd vaak gebruik gemaakt van modellen en werkwijzen die in meerdere of mindere mate op het Angelsaksische denken gestoeld waren. Ook bij mijzelf constateerde ik dat ik niet altijd consistent was in met denken en doen. Mijn ideaal om mensen meer zelf de regie te laten voeren over hun werk had maar in beperkte mate resultaat. Mensen de ruimte geven, was niet genoeg. Er was meer voor nodig. Nu je het zo zegt, denk ik: ja het ‘Maaslandse’ is een soort brug in het werken van alledag. Niet hoogdravend, meer praktisch.

Hoe ben je eigenlijk tot die term ‘Maaslands’ gekomen? In de literatuur kom je dit nergens tegen!

In mijn laatste jaren als bestuurder van een stichting voor primair onderwijs heb ik een onderzoek laten doen naar de cultuur in de organisatie. We hadden een succesvolle fusie tussen katholiek en openbaar onderwijs achter de rug, we moesten daarna alle zeilen bijzetten om zowel de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en liefst te verbeteren, hadden een strategische koers uitgezet met hulp van velen uit de organisatie en ook daarbuiten en toch liep het niet echt lekker. Het verschil tussen wat gezegd en gedaan werd, was groot. Het nieuwe werd omarmd en het oude werd toegepast. Uiteraard was dat niet bij iedereen en overal zo. Genoeg redenen om na te denken hoe dat kwam en ook om mensen van buitenaf mee te laten kijken. De onderzoeker, een bevlogen onderwijsprofessional, ging aan de slag zowel met vragenlijsten als met het houden van interviews. De uitkomst was in die zin schokkend, dat de discrepantie tussen woord en daad nog groter was dan we (bijna) allemaal dachten. De onderzoeker ging met mensen uit de organisatie aan de slag om de kloof te dichten. Zowel van hem als van de betrokkenen uit de eigen organisatie kwamen allerlei voorstellen. Ook daar moest ik regelmatig vaststellen dat men in op verandering geïnspireerde termen dacht , maar met oplossingen kwam die nog meer nadruk legde op planmatigheid, procedures en strakkere sturing van bovenaf. Werkgroepen verzanden onder meer doordat de pikorde belangrijk bleek te zijn, dan het boeken van vooruitgang in de manier van werken en het komen tot ander gedrag.

Op een bepaald moment (op een vrijdagmiddag) had ik weer een gesprek met de onderzoeker/adviseur over de voortgang van het geheel (of liever over de ongelofelijke traagheid hierbij). Met enige emotie hield ik hem voor dat hij Rijnlands sprak en Angelsaksische voorstellen deed in plaats van ‘Maaslands’ te denken en handelen. Op dat moment wist ik zelf niet eens precies wat ik daarmee bedoelde. Het was net alsof iets dat al jarenlang lag te broeden een uitweg had gevonden. Ik denk dat de onderzoeker enigszins verward naar huis ging. Ik zelf kreeg onderweg naar huis volop energie om in het weekend met mijn eigen uitspraak iets te gaan doen met eigen uitroep.

Voor zover ik je nu ken, ben je zelf meer Rijnlands dat Angelsaksisch geïnspireerd. Waarom niet door gegaan op het “Rijnlandse’?

‘Maaslands’ was enerzijds een uitdrukking van een gevoel ‘het anders te willen of moeten doen’ en anderzijds omdat ik bezwaren had of aanvoelde daar waar het over Rijnlands of over Angelsaksisch ging. Ik kwam tot een soort van conclusie dat er processen zijn die strak georganiseerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en chemische processen. En er zijn processen, met name daar waar de mens een belangrijke of belangrijkste rol heeft of zou moeten hebben, die niet strak, maar juist met ruimte, georganiseerd moeten worden. Ik denk dat er in iedere organisatie een uitgekiende balans moet zijn tussen het taakgerichte en mensgerichte, tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse. Daar is geen vast recept voor. Wat nodig is moet goed afgewogen worden en hangt o.a. af van de markt waarin men opereert, van de mensen die er werken, van de historie en achtergrond en wat men wil bereiken en de visie die men daarop heeft. Zeker in zo veranderlijke wereld als de onze.

Heeft dit ook nog consequenties voor je eigen handelen gehad?

Jazeker. Door hierover na te denken kwam ik ook tot de conclusie dat ik zelf, ongewild weliswaar, een sta-in-de-weg was voor de noodzakelijke en meer duurzame verandering in gedrag en dus ook van het anders structureren van de organisatie. Ik werkte vanuit mijn passie voor het ontwikkelen van mensen. Ik baseerde mij op mijn sterker gevoel om zelf de regie over mijn werk en leven te hebben. Ik begreep niet altijd dat mensen hun specifieke achtergrond en andere behoeften hadden. Mijn manier van werken hield niet genoeg rekening ermee dat iedereen er anders inzat en dat ik gebaseerd op mijn ideaal en mijn opdracht beter moest nadenken over hoe mensen te benaderen. De een had ruimte nodig en een ander juist wat meer sturing. Ik gaf iedereen, uitzonderingen daargelaten, de ruimte. Verbaasd was ik dat men er vaak niets of weinig mee deed. Je kunt mensen niet veranderen, dat zullen zelf moeten willen en ook zelf moeten doen. Als leidinggevende moet je het voorbeeld geven en mensen ondersteunen met kleine gebaren. Zelf rustig blijven en je eigen onrust beteugelen.

Dit inspireerde mij tot het ontwikkelen van een dertigtal balans beelden ingebed in het meanderen van een rivier. Soms wat meer naar rechts, dan wat meer naar links. Ook zo was de Maas de metafoor. De Maas tussen Rijn en Noordzee. Deze balans beelden hebben mij geholpen situaties vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n balansbeeld? Ik kan me nog herinneren dat je het een keer gehad hebt over de verhouding tussen ‘kritisch zijn’ en ‘commitment hebben’.

Ja, dat was een van de eerste. Dit kwam mede, omdat ik in mijn werk vaker hoorde dat ik voor leidinggevenden van mij als een lastig persoon ervaren werd. Zelf had ik het idee dat ik betrokken was bij de organisatie. Ik heb altijd gezegd wat ik dacht. Soms ook wat bot en niet altijd op juiste moment.

Als je samenwerkt met anderen, al dan niet vanuit een vast samenwerkingsverband of organisatie, dan mag door de anderen verwacht worden dat je commitment hebt met de doelstellingen van het geheel, de strategische agenda/koers en alles wat daarbij hoort.

Zonder commitment, ben je rijp voor de vraag (al dan niet door jezelf gesteld) of je wel op je plaats bent. Het is een moeilijke vraag. Er hangt heel wat mee samen, bijvoorbeeld je inkomen, je status, je behoefte aan zekerheid en het feit dat je ‘gewend’ geraakt ben aan je werkplek. Een dergelijke vraag maakt een onderzoek naar je motieven en afwegingen noodzakelijk. Feitelijk is dit een vraag die iedereen zich met enige regelmaat zou moeten stellen en niet pas in crisissituatie. Immers, niet alleen je omgeving verandert voortdurend (vaak ongemerkt), maar ook je eigen waarneming en interpretatie daarvan en dus ook je eigen persoon(lijkheid). Mogelijk moet je andere keuzes maken.

Commitment hebben betekent niet dat je ‘blind’ achter de missie en visie van je organisatie aan moet lopen of dat jij je min of meer gedwongen voelt je aan te passen of te doen alsof. Wat nodig is, is zaken goed te onderzoeken en te overdenken. En ook bespreekbaar maken. Dat is goed voor de organisatie en ook goed voor jou.[1] Kritisch zijn naar je omgeving, jezelf en de wisselwerking daartussen, is in mijn ogen noodzakelijk om je commitment van tijd tot tijd te bevestigen of te vernieuwen.

Ben je alleen kritisch, dan loop je het risico een lastpak of querulant te zijn. Uiteindelijk loop je een keer vast. Heb je alleen commitment, dan ben je een ‘slaaf’ van anderen en op den duur begrijp je de ‘wereld’ niet meer en loop je vast. Op organisatieniveau geldt dat, afhankelijk van de context (en vaak ook van de interpretatie daarvan in het licht van wat de organisatie of de top wilt bereiken) soms meer een appel gedaan wordt op een meer kritische insteek en soms meer nadruk ligt op het daadwerkelijk tonen van commitment.

Als een organisatie met de rug tegen de muur staat, is commitment ‘even’ belangrijker dan kritisch te zijn. Daar waar het gaat over het ontwikkelen en starten met de implementatie van beleid vanuit een visie, is juist het kritisch vermogen van groter belang. Dat is immers de garantie op commitment in het werken van alledag! Maar ook de zekerheid dat ‘kritisch zijn’ mag, dat het niet alleen op prijs wordt gesteld, maar dat het juist van belang is om flexibel en weerbaar te zijn!

Het gaat altijd, zowel bij organisaties als bij individuen om een balans passend bij de context en de interpretatie van de situatie.

Ik weet dat je nu bijna drie jaar geleden gestopt bent als bestuurder en dat je je eigen bedrijf (adviseur en begeleider van individuen en teams) hebt opgepakt. Ook doe je verschillende klussen als vrijwilliger. In hoeverre maak je gebruik van de balansbeelden?

Als ik terugkijk naar mijn loopbaan heb ik ongeveer iedere zeven jaar nieuwe dingen opgepakt al dan niet bij dezelfde werkgever. Altijd onderwijs gerelateerd, vaak in de combinatie van zakelijk en maatschappelijk, met de nadruk op dat laatste. Bij al mijn werkzaamheden probeer ik de balansbeelden verder in de praktijk in te zetten en door te ontwikkelen. Vaak impliciet (als een hulpmiddel voor mijzelf) en soms expliciet. Door dit interview ben ik weer gaan nadenken om het ‘Maaslandse’ meer expliciet in te zetten.

Model is misschien een te groot woord voor wat geldt als hulpmiddel om veranderingen aan te kunnen en ook echt te ervaren als uitdagingen. Voor geïnteresseerden heb ik een documentje beschikbaar (princenadvies@gmail.com). Zelf wil ik het omwerken naar een handzaam boekje of als aanvulling op andere concepten.


[1] Niet altijd is de cultuur in een organisatie bevorderlijk om transparant zaken aan te kaarten. Je moet dan de keuze maken de organisatie te verlaten, te accepteren zoals het is of het pad van de verandering op te gaan. Iedere keuze heeft plussen en minnen op de korte en de lange termijn. Altijd zelf veranderen en niet wachten of hopen dat de ander gaat veranderen.

Time-management, hoe doe je dat?

time management 1

Belangrijk en/of urgent

Je bedenkt of een taak belangrijk en/of urgent is. Heel simpel: een taak is belangrijk of niet. En een taak is urgent of niet. Meer smaken zijn er niet 😉 Zo kom je dus aan vier kwadranten.

Kwadrant 1: Belangrijk en urgent

Dit is het kwadrant van branden blussen: het oplossen van allerlei acute problemen, klachten, projecten met een deadline op korte termijn. Dit moet gedaan worden en het kan niet wachten.

Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent

Dit is het belangrijkste kwadrant. Hier ligt de basis voor succes. Misschien valt het je niet mee om genoeg ruimte voor dit kwadrant te vinden, maar het is echt superbelangrijk. Want in dit kwadrant kun je plannen en verbeteren, hier is ruimte voor ontwikkeling en kansen!

Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent

In dit kwadrant ben je de branden van anderen aan het blussen. Iemand anders verwacht dat jij zijn problemen wel even op zult lossen. Of je wordt om de haverklap gestoord of gebeld of gemaild over onbelangrijke zaken. Als je niet oppast krijg jij allerlei extra (voor jou onbelangrijke) taken die je eigenlijk niet wilt.

Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent

Dit kwadrant moet je zoveel mogelijk vermijden, want hier doe je onnodige dingen: overmatig internetten, spelletjes doen en tv kijken bijvoorbeeld. Dit zou je het ‘vluchtkwadrant’ kunnen noemen. Als je geen zin hebt in je werk of geen duidelijke doelen hebt is het oh zo verleidelijk om met allerlei kwadrant 4 dingen bezig te gaan.

Mogelijke trainingen

header opleiding kopie 1

Op dit moment biedt Hugo Lumens Interactiemanagement onderstaande trainingen aan. Check regelmatig deze site voor nieuwe mogelijkheden. deze trainingen kunnen zowel in company als via open inschrijvingen worden gegeven. Bel voor maatwerk trainingen.

Workshops

Boekbespreking: De logica van geluk, ontdek de formule.

Stel, je bent Chief Business Officer van Google X. Je hebt een geweldige baan, een torenhoog salaris en als klap op de vuurpijl ook nog eens een leuk gezin. Kun je dan ongelukkig zijn? Nee, zou je bijna denken. Ja, bewijst ingenieur Mo Gawdat, auteur van De logica van geluk.

boek2

Mo’s zoektocht naar geluk kreeg een onverwachte wending toen zijn 21-jarige zoon Ali plotseling overleed. Zijn jarenlange onderzoek zou hem en zijn familie redden van de totale wanhoop. En tijdens de verwerking van dit grote verlies vond Mo een nieuwe missie: hij zou zijn bevindingen delen met de hele wereld om zo veel mogelijk mensen te helpen gelukkiger te worden.  Gawdat vergelijkt mensen met apparaten: volgens de standaardinstelling die we bij onze geboorte meekrijgen, zouden we allemaal gelukkig zijn. Zolang er geen redenen op ons pad komen die ons ongelukkig maken, voelen we ons allemaal goed. Het probleem is dat we aangeleerd hebben dat we wél eerst dingen moeten bereiken om geluk te kunnen voelen.

Met dat inzicht kwam hij tot de geluksformule: ‘Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenissen in je leven – jouw verwachtingen van het leven’. Als je de gebeurtenissen als gelijk aan of groter ervaart dan je verwachtingen, ben je gelukkig – of in ieder geval niet ongelukkig.

Kortom: geluk is een bewuste keuze, het veranderen van je percepties én verwachtingen.

Maar hoe doe je dat? Daarvoor ontwikkelde Gawdat een simpel geluksmodel: 6-7-5. Het doel van het model is niet alleen om in een staat van geluk te belanden – een tijdelijke staat die ontstaat door positieve gedachten – maar om in een blijvende staat van ‘diep geluk’ te komen, waarin je het leven neemt zoals het is. Een soort innerlijke rust, noemt Gawdat het: “Richt je op het grote geheel in plaats van op tegenslagen.”

Maar hoe kom je daar dan, in die staat van diep geluk? Het 6-7-5-model betekent het volgende: er zijn 6 grote illusies die je in een staat van verwarring houden (de meest negatieve staat, die ver voor de staat van geluk ligt), 7 blinde vlekken die je blik op het dagelijks leven vervuilen en 5 ultieme waarheden. “Elimineer de 6 grote illusies, poets de 7 blinde vlekken en hou vast aan de 5 ultieme waarheden als je wil dat het geluk aanhoudt.”

Quote van de maand augustus

quote

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van

individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2