Online Magazine Méér uit Mensen, augustus 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Yvon Prince, zijn passie voor leiderschap beleefd.

magazine Meer uit mensen augustus 2019

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen augustus Yvon

HET MAASLANDSE MODEL ALS HULPMIDDEL BIJ VERANDERING

We hebben onlangs samen aan een opdracht gewerkt. Naar aanleiding daarvan hebben we gesproken. Een van de dingen die mij daarbij intrigeerde was een opmerking van jou over ‘Maaslands denken’. Ik zie dat als een soort brug tussen het Angelsaksische en Rijnlandse gedachtengoed. Zie jij dat ook zo?

In mijn werk als leidinggevende bij verschillende werkgevers in het onderwijs heb ik regelmatig mee gemaakt dat de intenties van de collega’s geïnspireerd waren op het Rijnlandse denken of afgeleiden daarvan. In het handelen werd vaak gebruik gemaakt van modellen en werkwijzen die in meerdere of mindere mate op het Angelsaksische denken gestoeld waren. Ook bij mijzelf constateerde ik dat ik niet altijd consistent was in met denken en doen. Mijn ideaal om mensen meer zelf de regie te laten voeren over hun werk had maar in beperkte mate resultaat. Mensen de ruimte geven, was niet genoeg. Er was meer voor nodig. Nu je het zo zegt, denk ik: ja het ‘Maaslandse’ is een soort brug in het werken van alledag. Niet hoogdravend, meer praktisch.

Hoe ben je eigenlijk tot die term ‘Maaslands’ gekomen? In de literatuur kom je dit nergens tegen!

In mijn laatste jaren als bestuurder van een stichting voor primair onderwijs heb ik een onderzoek laten doen naar de cultuur in de organisatie. We hadden een succesvolle fusie tussen katholiek en openbaar onderwijs achter de rug, we moesten daarna alle zeilen bijzetten om zowel de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en liefst te verbeteren, hadden een strategische koers uitgezet met hulp van velen uit de organisatie en ook daarbuiten en toch liep het niet echt lekker. Het verschil tussen wat gezegd en gedaan werd, was groot. Het nieuwe werd omarmd en het oude werd toegepast. Uiteraard was dat niet bij iedereen en overal zo. Genoeg redenen om na te denken hoe dat kwam en ook om mensen van buitenaf mee te laten kijken. De onderzoeker, een bevlogen onderwijsprofessional, ging aan de slag zowel met vragenlijsten als met het houden van interviews. De uitkomst was in die zin schokkend, dat de discrepantie tussen woord en daad nog groter was dan we (bijna) allemaal dachten. De onderzoeker ging met mensen uit de organisatie aan de slag om de kloof te dichten. Zowel van hem als van de betrokkenen uit de eigen organisatie kwamen allerlei voorstellen. Ook daar moest ik regelmatig vaststellen dat men in op verandering geïnspireerde termen dacht , maar met oplossingen kwam die nog meer nadruk legde op planmatigheid, procedures en strakkere sturing van bovenaf. Werkgroepen verzanden onder meer doordat de pikorde belangrijk bleek te zijn, dan het boeken van vooruitgang in de manier van werken en het komen tot ander gedrag.

Op een bepaald moment (op een vrijdagmiddag) had ik weer een gesprek met de onderzoeker/adviseur over de voortgang van het geheel (of liever over de ongelofelijke traagheid hierbij). Met enige emotie hield ik hem voor dat hij Rijnlands sprak en Angelsaksische voorstellen deed in plaats van ‘Maaslands’ te denken en handelen. Op dat moment wist ik zelf niet eens precies wat ik daarmee bedoelde. Het was net alsof iets dat al jarenlang lag te broeden een uitweg had gevonden. Ik denk dat de onderzoeker enigszins verward naar huis ging. Ik zelf kreeg onderweg naar huis volop energie om in het weekend met mijn eigen uitspraak iets te gaan doen met eigen uitroep.

Voor zover ik je nu ken, ben je zelf meer Rijnlands dat Angelsaksisch geïnspireerd. Waarom niet door gegaan op het “Rijnlandse’?

‘Maaslands’ was enerzijds een uitdrukking van een gevoel ‘het anders te willen of moeten doen’ en anderzijds omdat ik bezwaren had of aanvoelde daar waar het over Rijnlands of over Angelsaksisch ging. Ik kwam tot een soort van conclusie dat er processen zijn die strak georganiseerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en chemische processen. En er zijn processen, met name daar waar de mens een belangrijke of belangrijkste rol heeft of zou moeten hebben, die niet strak, maar juist met ruimte, georganiseerd moeten worden. Ik denk dat er in iedere organisatie een uitgekiende balans moet zijn tussen het taakgerichte en mensgerichte, tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse. Daar is geen vast recept voor. Wat nodig is moet goed afgewogen worden en hangt o.a. af van de markt waarin men opereert, van de mensen die er werken, van de historie en achtergrond en wat men wil bereiken en de visie die men daarop heeft. Zeker in zo veranderlijke wereld als de onze.

Heeft dit ook nog consequenties voor je eigen handelen gehad?

Jazeker. Door hierover na te denken kwam ik ook tot de conclusie dat ik zelf, ongewild weliswaar, een sta-in-de-weg was voor de noodzakelijke en meer duurzame verandering in gedrag en dus ook van het anders structureren van de organisatie. Ik werkte vanuit mijn passie voor het ontwikkelen van mensen. Ik baseerde mij op mijn sterker gevoel om zelf de regie over mijn werk en leven te hebben. Ik begreep niet altijd dat mensen hun specifieke achtergrond en andere behoeften hadden. Mijn manier van werken hield niet genoeg rekening ermee dat iedereen er anders inzat en dat ik gebaseerd op mijn ideaal en mijn opdracht beter moest nadenken over hoe mensen te benaderen. De een had ruimte nodig en een ander juist wat meer sturing. Ik gaf iedereen, uitzonderingen daargelaten, de ruimte. Verbaasd was ik dat men er vaak niets of weinig mee deed. Je kunt mensen niet veranderen, dat zullen zelf moeten willen en ook zelf moeten doen. Als leidinggevende moet je het voorbeeld geven en mensen ondersteunen met kleine gebaren. Zelf rustig blijven en je eigen onrust beteugelen.

Dit inspireerde mij tot het ontwikkelen van een dertigtal balans beelden ingebed in het meanderen van een rivier. Soms wat meer naar rechts, dan wat meer naar links. Ook zo was de Maas de metafoor. De Maas tussen Rijn en Noordzee. Deze balans beelden hebben mij geholpen situaties vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n balansbeeld? Ik kan me nog herinneren dat je het een keer gehad hebt over de verhouding tussen ‘kritisch zijn’ en ‘commitment hebben’.

Ja, dat was een van de eerste. Dit kwam mede, omdat ik in mijn werk vaker hoorde dat ik voor leidinggevenden van mij als een lastig persoon ervaren werd. Zelf had ik het idee dat ik betrokken was bij de organisatie. Ik heb altijd gezegd wat ik dacht. Soms ook wat bot en niet altijd op juiste moment.

Als je samenwerkt met anderen, al dan niet vanuit een vast samenwerkingsverband of organisatie, dan mag door de anderen verwacht worden dat je commitment hebt met de doelstellingen van het geheel, de strategische agenda/koers en alles wat daarbij hoort.

Zonder commitment, ben je rijp voor de vraag (al dan niet door jezelf gesteld) of je wel op je plaats bent. Het is een moeilijke vraag. Er hangt heel wat mee samen, bijvoorbeeld je inkomen, je status, je behoefte aan zekerheid en het feit dat je ‘gewend’ geraakt ben aan je werkplek. Een dergelijke vraag maakt een onderzoek naar je motieven en afwegingen noodzakelijk. Feitelijk is dit een vraag die iedereen zich met enige regelmaat zou moeten stellen en niet pas in crisissituatie. Immers, niet alleen je omgeving verandert voortdurend (vaak ongemerkt), maar ook je eigen waarneming en interpretatie daarvan en dus ook je eigen persoon(lijkheid). Mogelijk moet je andere keuzes maken.

Commitment hebben betekent niet dat je ‘blind’ achter de missie en visie van je organisatie aan moet lopen of dat jij je min of meer gedwongen voelt je aan te passen of te doen alsof. Wat nodig is, is zaken goed te onderzoeken en te overdenken. En ook bespreekbaar maken. Dat is goed voor de organisatie en ook goed voor jou.[1] Kritisch zijn naar je omgeving, jezelf en de wisselwerking daartussen, is in mijn ogen noodzakelijk om je commitment van tijd tot tijd te bevestigen of te vernieuwen.

Ben je alleen kritisch, dan loop je het risico een lastpak of querulant te zijn. Uiteindelijk loop je een keer vast. Heb je alleen commitment, dan ben je een ‘slaaf’ van anderen en op den duur begrijp je de ‘wereld’ niet meer en loop je vast. Op organisatieniveau geldt dat, afhankelijk van de context (en vaak ook van de interpretatie daarvan in het licht van wat de organisatie of de top wilt bereiken) soms meer een appel gedaan wordt op een meer kritische insteek en soms meer nadruk ligt op het daadwerkelijk tonen van commitment.

Als een organisatie met de rug tegen de muur staat, is commitment ‘even’ belangrijker dan kritisch te zijn. Daar waar het gaat over het ontwikkelen en starten met de implementatie van beleid vanuit een visie, is juist het kritisch vermogen van groter belang. Dat is immers de garantie op commitment in het werken van alledag! Maar ook de zekerheid dat ‘kritisch zijn’ mag, dat het niet alleen op prijs wordt gesteld, maar dat het juist van belang is om flexibel en weerbaar te zijn!

Het gaat altijd, zowel bij organisaties als bij individuen om een balans passend bij de context en de interpretatie van de situatie.

Ik weet dat je nu bijna drie jaar geleden gestopt bent als bestuurder en dat je je eigen bedrijf (adviseur en begeleider van individuen en teams) hebt opgepakt. Ook doe je verschillende klussen als vrijwilliger. In hoeverre maak je gebruik van de balansbeelden?

Als ik terugkijk naar mijn loopbaan heb ik ongeveer iedere zeven jaar nieuwe dingen opgepakt al dan niet bij dezelfde werkgever. Altijd onderwijs gerelateerd, vaak in de combinatie van zakelijk en maatschappelijk, met de nadruk op dat laatste. Bij al mijn werkzaamheden probeer ik de balansbeelden verder in de praktijk in te zetten en door te ontwikkelen. Vaak impliciet (als een hulpmiddel voor mijzelf) en soms expliciet. Door dit interview ben ik weer gaan nadenken om het ‘Maaslandse’ meer expliciet in te zetten.

Model is misschien een te groot woord voor wat geldt als hulpmiddel om veranderingen aan te kunnen en ook echt te ervaren als uitdagingen. Voor geïnteresseerden heb ik een documentje beschikbaar (princenadvies@gmail.com). Zelf wil ik het omwerken naar een handzaam boekje of als aanvulling op andere concepten.


[1] Niet altijd is de cultuur in een organisatie bevorderlijk om transparant zaken aan te kaarten. Je moet dan de keuze maken de organisatie te verlaten, te accepteren zoals het is of het pad van de verandering op te gaan. Iedere keuze heeft plussen en minnen op de korte en de lange termijn. Altijd zelf veranderen en niet wachten of hopen dat de ander gaat veranderen.

Time-management, hoe doe je dat?

time management 1

Belangrijk en/of urgent

Je bedenkt of een taak belangrijk en/of urgent is. Heel simpel: een taak is belangrijk of niet. En een taak is urgent of niet. Meer smaken zijn er niet 😉 Zo kom je dus aan vier kwadranten.

Kwadrant 1: Belangrijk en urgent

Dit is het kwadrant van branden blussen: het oplossen van allerlei acute problemen, klachten, projecten met een deadline op korte termijn. Dit moet gedaan worden en het kan niet wachten.

Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent

Dit is het belangrijkste kwadrant. Hier ligt de basis voor succes. Misschien valt het je niet mee om genoeg ruimte voor dit kwadrant te vinden, maar het is echt superbelangrijk. Want in dit kwadrant kun je plannen en verbeteren, hier is ruimte voor ontwikkeling en kansen!

Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent

In dit kwadrant ben je de branden van anderen aan het blussen. Iemand anders verwacht dat jij zijn problemen wel even op zult lossen. Of je wordt om de haverklap gestoord of gebeld of gemaild over onbelangrijke zaken. Als je niet oppast krijg jij allerlei extra (voor jou onbelangrijke) taken die je eigenlijk niet wilt.

Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent

Dit kwadrant moet je zoveel mogelijk vermijden, want hier doe je onnodige dingen: overmatig internetten, spelletjes doen en tv kijken bijvoorbeeld. Dit zou je het ‘vluchtkwadrant’ kunnen noemen. Als je geen zin hebt in je werk of geen duidelijke doelen hebt is het oh zo verleidelijk om met allerlei kwadrant 4 dingen bezig te gaan.

Mogelijke trainingen

header opleiding kopie 1

Op dit moment biedt Hugo Lumens Interactiemanagement onderstaande trainingen aan. Check regelmatig deze site voor nieuwe mogelijkheden. deze trainingen kunnen zowel in company als via open inschrijvingen worden gegeven. Bel voor maatwerk trainingen.

Workshops

Boekbespreking: De logica van geluk, ontdek de formule.

Stel, je bent Chief Business Officer van Google X. Je hebt een geweldige baan, een torenhoog salaris en als klap op de vuurpijl ook nog eens een leuk gezin. Kun je dan ongelukkig zijn? Nee, zou je bijna denken. Ja, bewijst ingenieur Mo Gawdat, auteur van De logica van geluk.

boek2

Mo’s zoektocht naar geluk kreeg een onverwachte wending toen zijn 21-jarige zoon Ali plotseling overleed. Zijn jarenlange onderzoek zou hem en zijn familie redden van de totale wanhoop. En tijdens de verwerking van dit grote verlies vond Mo een nieuwe missie: hij zou zijn bevindingen delen met de hele wereld om zo veel mogelijk mensen te helpen gelukkiger te worden.  Gawdat vergelijkt mensen met apparaten: volgens de standaardinstelling die we bij onze geboorte meekrijgen, zouden we allemaal gelukkig zijn. Zolang er geen redenen op ons pad komen die ons ongelukkig maken, voelen we ons allemaal goed. Het probleem is dat we aangeleerd hebben dat we wél eerst dingen moeten bereiken om geluk te kunnen voelen.

Met dat inzicht kwam hij tot de geluksformule: ‘Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenissen in je leven – jouw verwachtingen van het leven’. Als je de gebeurtenissen als gelijk aan of groter ervaart dan je verwachtingen, ben je gelukkig – of in ieder geval niet ongelukkig.

Kortom: geluk is een bewuste keuze, het veranderen van je percepties én verwachtingen.

Maar hoe doe je dat? Daarvoor ontwikkelde Gawdat een simpel geluksmodel: 6-7-5. Het doel van het model is niet alleen om in een staat van geluk te belanden – een tijdelijke staat die ontstaat door positieve gedachten – maar om in een blijvende staat van ‘diep geluk’ te komen, waarin je het leven neemt zoals het is. Een soort innerlijke rust, noemt Gawdat het: “Richt je op het grote geheel in plaats van op tegenslagen.”

Maar hoe kom je daar dan, in die staat van diep geluk? Het 6-7-5-model betekent het volgende: er zijn 6 grote illusies die je in een staat van verwarring houden (de meest negatieve staat, die ver voor de staat van geluk ligt), 7 blinde vlekken die je blik op het dagelijks leven vervuilen en 5 ultieme waarheden. “Elimineer de 6 grote illusies, poets de 7 blinde vlekken en hou vast aan de 5 ultieme waarheden als je wil dat het geluk aanhoudt.”

Quote van de maand augustus

quote

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van

individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Open workshop: ‘Meeveren of Tegenwerken?’

  • Wanneer: maandag 4 juni
  • Waar: Thermae 2000, ruimte: Timeless.
  • Tijd: 9.00 – 11.00 uur
  • Kosten: € 50,- incl. btw p.p.

 

Voel jij je wel eens niet begrepen? Herken je het gevoel wel eens onzeker te zijn? Dat je het allemaal goed bedoelt maar het kennelijk duidelijk overkomt?  Of herken je iemand  uit je relaties waarbij het bovengenoemde speelt? Uit een onderzoek van de Florida State University (prof. W. Hochwarter) blijkt dat hoe harder ergens communicatie nodig is, hoe minder het plaatsvindt.

Aan de hand van de judometafoor ‘Meeveren of Tegenwerken?’ laat ik je in een gegarandeerd powerpointvrije workshop voelen én ervaren hoe deze bewezen principes uit de judosport worden samengebracht om situaties in de werkomgeving op te lossen. Allemaal vanuit de basisgedachte: ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden!’

Wil jij weten welke inzichten uit de judosport je kunnen gebruiken om effectiever te communiceren én beter samen te werken aan gezamenlijke doelen schrijf je dan hier in voor de workshop ‘Meeveren of Tegenwerken?’

Ik beloof dat ik je op een zéér plezierige, actieve wijze laat ervaren hoe effectiever communiceren én beter samenwerken écht voelt.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

 

 

 

 

 

 

‘Foto’s: Chapeaumagazine.com’

 

Hugo Lumens

Méér uit Mensen

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward
feedback 2Het was juist dié medewerker die op 200 m loopafstand van de vestiging woonde en steevast 10 minuten te laat op zijn werk verscheen. De vestigingsleider had hem al herhaaldelijk aangesproken op dit ongewenste gedrag maar de medewerker veranderde dit niet. Uiteindelijk kwam de vestigingsleider mij om raad vragen. Een week lang was ik er elke ochtend om met eigen ogen te constateren wat er gebeurde. Toen ik de bewuste medewerker confronteerde met het feit dat hij die week elke werkdag 10 minuten te laat was gearriveerd vroeg ik gelijktijdig of ik mij ongerust moest maken. Is er iets in de thuissituatie waardoor je te laat komt? Kan ik je daarbij helpen? Nee, was het stellige antwoord, ik sta gewoon te laat op. Zal ik je anders iedere ochtend bellen opperde ik. Dat ging zelfs hem te ver en hij moest erkennen dat hij degene was die dit gedrag moest aanpassen.

Vaak trappen we tijdens onze goedbedoelde feedforward in een van onderstaande valkuilen.

Onbewust zijn we er heer en 691a5f2a 6986 469f bfff 8bd8b6e638bbmeester in om alvast te oordelen. In bovengenoemd voorbeeld zou het kunnen zijn dat de bewuste medewerker bv. iedere ochtend zijn zieke moeder moet verzorgen. Door te vragen of er iets is in de thuissituatie waar je rekening mee moet houden blijf je hier open in. Het zou ook kunnen zijn dat je reageert op het gedrag door er een eigen interpretatie aan te geven. Een andere vorm van oordelen is etiketteren. Je verondersteld dat er niets verandert wanneer de ander bij herhaling bepaald (ongewenst) gedrag laat zien. Het resultaat is een ‘selffulfilling prophecy’.

Ook kan het kiezen van het verkeerde moment een valkuil zijn. Dit kan het verkeerde moment in de tijd zijn, het nemen van te weinig tijd om de feedback te geven of feedback geven op het moment dat er te weinig veiligheid of vertrouwen is. Pas ook op met begrijpen en weten. Vraag door en wees nieuwsgierig. Pas als de ander zijn verhaal helemaal heeft verteld heeft hij zijn hart gelucht. Een laatste valkuil kan zijn dat je te aardig bent voor elkaar. Zorg dat je duidelijk bent, helder en constructief.

Constructieve feedforward:  
Wanneer je de ander verteld wat goed gaat en wat beter kan, leidt dit tot de volgende resultaten:
• Constructieve aandacht, je bevestigt de ander als het ware in zijn bestaan.
• Je helpt de ander zijn inzicht te vergroten in zijn gedrag en functioneren.
• De ander leert hoe jij hem ervaart.

De functie van het geven van feedforward is tweeledig:

  1. Het helpt misverstanden te corrigeren en onduidelijkheden op te helderen.
  2. Het creëert leermogelijkheden; de ander leert van de spiegel die hem wordt voorgehouden en van de informatie die hij terugkrijgt.

7 Richtlijnen voor het geven van feedforward:

  1. Benoem de feiten vanuit jezelf.
  2. Wees specifiek, interpreteer zo min mogelijk, het gaat over gedrag.
  3. Geef de gevolgen of effecten aan.
  4. Op het juiste moment.
  5. Let op non-verbale signalen.
  6. Onthoud je van adviezen.
  7. Geef ruimte voor een reactie.
  • Wees open, eerlijk, respectvol en constructief.
  • Overdaad de ander niet, vermijd een monoloog.
  • Voorkom moraliserende beoordelingen en interpretaties.
  • Spreek eventueel wederzijdse verwachtingen uit.
  • Bewaak de sfeer van veiligheid en vertrouwen.

feedforward 1Feedforward lijkt op feedback. Feedback kenmerkt zich echter door veel te praten over het verleden terwijl feedforward toekomstgericht is. Soms zijn mensen bang om elkaar aan te spreken op hun gedrag. Men is bang dat het geven van feedback of feedforward de relatie kan beschadigen. Als je het gesprek ingaat met de verkeerde intentie is deze angst terecht. Als je de ander door het geven van feedforward op een hoger plan wilt brengen loop je echter geen enkel gevaar. Let er wel op dat je deze positieve intentie expliciet naar voren brengt.

Bron: ‘Coachen als professie’ door Ien G. M. van der Pol. ‘Authentiek leiderschap’ van Bas W. Blekkingh.
a138fe3f 648e 4321 b98c 5e0d3c5a9ca0

De impact van het dagboek van Anne Frank

Wat kunnen wij leren van het dagboek van Anne Frank?

De wereld zal ook zonder mij verder draaien en ik kan me tegen de gebeurtenissen toch niet verzetten (Anne Frank, 15 jaar)

Het is deze tekst uit het dagboek van Anne Frank die mij inspireerde om dit onderwerp in deze nieuwsbrief aan te snijden.

Het dagboek is uitgegeven in 70 talen en er zijn wereldwijd 35 miljoen exemplaren verkocht. Astrid Joosten maakte een documentaire en onderzocht de impact ervan. In Japan, Noord-Korea, Argentinië en de Verenigde Staten is het verplichte literatuur op de middelbare school.
In Argentinië is 12 juni zelfs uitgeroepen tot nationale Anne Frank dag. Deze dag staat voor de Argentijnen in het teken van  immigratie en van hun strijd tegen geweld en discriminatie. Ook voor Nelson Mandela was het dagboek tijdens zijn jarenlange gevangenschap een inspiratiebron. Hij putte hoop en doorzettingsvermogen uit de positieve teksten van Anne. Meer lezen

Judo en Management

5 Judotips voor managers die direct concurrentievoordeel opleveren.

Wat kunnen managers leren van Judo?

1.         Neem initiatief:
Als je een wedstrijd speelt en je doet zelf niets maar het initiatief overlaat aan de concurrent zal deze je ter zijner tijd verslaan.  Als de tegenstander vindingrijk, pro-actief en innovatief is, zal hij altijd over je heen lopen.

2.         Gebruik strategie:
Als je geen strijdplan hebt zal de concurrent jou vloeren. Je hebt immers geen idee wat je gaat doen en hoe. Het is belangrijk om een strategie te bedenken en deze toe te passen. Doe waar je goed in bent, bedenk hoe je dit doet en waarom! Hou je aan die strategie en wijk er niet van af.

3.         Maak ‘echte’ aanvallen:
Wanneer een aanval niet ‘echt’ is maar alleen om te ‘proberen’ wordt je gegarandeerd over genomen en beland je zelf op je rug. Wees overtuigend in je optreden en sta voor 200% achter je product. De klant merkt meteen wanneer je niet gelooft in je eigen kracht.

4.         Gebruik uitstekende techniek en zorg dat je fit bent:
Het maakt nogal verschil of je beschikt over een sublieme judo techniek ondersteund met een fit en sterk lichaam of niet.  Een slechte techniek is bijna niet te compenseren met kracht of snelheid. Ook jouw product moet voldoen aan de gewenste kwaliteitseisen. Medewerkers die zowel fysiek als geestelijk voldoende arbeidsfit zijn zullen beter presteren en minder ziek zijn.

5.         Focus:
Angst is een slechte raadgever. Als je bang bent om te verliezen zul je ook verliezen. Je bent afgeleid en je tegenstander ruikt als het ware bloed. In het oosten noemt men dit verschijnsel ‘Muga-Mushin’. Letterlijk wil dit zeggen dat je geest niet is bevangen door emoties en gedachten maar open staat voor alles wat op zijn pad komt. In het westen is dit het beste te vertalen als ‘flow’. Volledig gefocust, volledig opgaan in datgene wat je doet.

Welke tips herken jij in onderstaand filmpje?

judo en management

Hoe ga jij om met weerstand?

Een taoïstische verhaal vertelt van een oude man die per ongeluk in de rivier viel waar de stroomversnellingen leidden naar een hoge en gevaarlijke waterval. Toeschouwers vreesden voor zijn leven. Wonder boven wonder kwam hij er levend en ongedeerd stroomafwaarts aan de onderkant van de waterval uit. Mensen vroegen hem hoe hij erin was geslaagd te overleven. “Ik was één met het water, niet in gevecht met het water. Zonder na te denken, ging ik met de waterval naar beneden en kwam samen met de waterval beneden aan en als vanzelf weer boven water. Dit is hoe ik het overleefde.”

Wat kunnen we hiervan leren?
weerstandDe oude man kon niet winnen van de kracht van het water. Hij paste zich aan en werd één met het water. Hij wachtte geduldig totdat het water tot rust was gekomen waardoor hij er uit kon stappen. Wat doe jij in een moeilijke situatie? Bijvoorbeeld als mensen de hakken in het zand zetten? Wat zou er gebeuren als je jezelf op dat moment verplaatst in de situatie van de ander? Één wordt met de ander? Empathie toont? Uiteindelijk komt de ander tot rust en dat is het moment waarop je uit de situatie kunt stappen en je eigen standpunt duidelijk kunt maken.

Bekijk ook onderstaande animatie:

filmpjes site1

Doe jij weleens aan verbaal Judo?

Vele honderden jaren geleden stond een kleine Chinese jongen, Li-Tei-Feng, aan de oever van de machtige Jantsee en keek uit over het geelkleurige water. Li-Tei-Feng was klein en zwak en hij was onder de indruk van de kracht van de geweldige rivier. Was ik maar zo sterk als de Jantsee, dacht hij. Plotseling werd het aardedonker en even later raasde er een tyfoon over het land, die alles vernietigde en met zich mee sleurde. Li-Tei-Feng sprong snel in een gat en maakte zich zo klein mogelijk. Toen de storm voorbij was keek de kleine jongen om zich heen. Alles was kapot of weggeblazen en de machtige sterke bomen waren als luciferhoutjes omgeknakt. Tot zijn grote verbazing echter zag hij dat er nog één boompje in leven was: een kleine nietige wilg. De kleine wilg had geen weerstand gegeven aan de verwoestende kracht van de taifoen, maar was met diens kracht meegegaan. Hoe de storm ook beukte, nooit vond hij verzet, omdat de wilg steeds doorboog, soms wel tot zijn kruin de grond raakte. Na de verschrikkelijke storm was de kleine wilg de enige overlevende in de verre omtrek. Dit principe van meegeven werd het belangrijkste principe in het judo en in andere budokunsten.
‘Ju’ geeft dus het principe van het meegeven weer. In het judo betekent dit, dat je probeert je aan te passen aan de bedoelingen van je tegenstander. Trekt hij aan je, dan moet je niet terugtrekken, maar duwen. Duwt hij tegen je, dan moet je niet terugduwen, maar trekken. Jigoro Kano, de uitvinder van judo legde dit principe als volgt uit. Als de tegenstander duwt met een kracht van 10 en ik duw terug met een kracht van 5 zal ik altijd verliezen. Duwt de tegenstander met een kracht van 10 en ik trek gelijktijdig met een kracht van 5 komt de tegenstander met een kracht van 15 in beweging.Deze metafoor vertaal ik tijdens mijn workshop ‘Meegeven of Tegenwerken’ naar communicatie. Hoe communiceer jij ? Met of tegen elkaar?