Online magazine Méér uit Mensen, februari 2020

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Robbert Halffman als mensenmanager vertelt over verbindend leiderschap.

interview Robbert Halffman
Robbert 1

Robbert Halffman over verbindend leiderschap en mensenmanagen

Wij hebben elkaar ontmoet via het netwerk: ‘verbindend leiden’. Wat betekent verbindend leiden voor jou?

Die vraag zag ik al aankomen en iedere keer vind ik het moeilijk deze kernachtig te beantwoorden. Verbindend leiden is voor mij namelijk een totaalconcept. Het betekent in ieder geval dat je werkt vanuit de overtuiging dat je samen verder komt dan alleen. Dat iedereen toegevoegde waarde heeft en dat je probeert daar het beste uit te halen. Dat je leert van successen maar ook van falen. Dus dat je je kwetsbaar opstelt. En dat je deelt wat je leert. 

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Sinds januari 2018 werk ik als gemeentesecretaris bij de gemeente Deurne. Net als andere gemeenten wil ook Deurne tijdig inspelen op relevante ontwikkelingen in de steeds sneller veranderende omgeving. Het vraagt een andere manier van werken, een andere houding en ander gedrag. Dit resultaat kun je alleen maar bereiken met alle betrokkenen samen: gemeenteraad, college van B&W, management en medewerkers. Iedere persoon in dit geheel is een schakel en kan een bijdrage leveren. Ander gedrag opleggen werkt natuurlijk niet. Een duurzame verandering realiseer je alleen maar als mensen de noodzaak van de verandering begrijpen, omarmen en zelf kunnen meedenken. Dat vraagt meer tijd aan de voorkant, en dit doet ook echt een appèl op mijn geduld. Maar het is mijn overtuiging dat we uiteindelijk hierdoor sneller zijn.

Hoe heb je dat aangepakt?

Na mijn indiensttreding heb ik alle teams gevraagd om met mij in gesprek te gaan. Een soort kennismaking. Daarbij hebben de teams zelf bepaald hoe ze dat gesprek vormgaven. Dat was een geweldige ervaring en leverde een schat aan informatie op. Het waren telkens andere gesprekken, qua vormgeving en qua inhoud. Maar steeds kon ik heel duidelijk het DNA van het team en de mensen proeven.  Het was een cadeautje aan mezelf, of beter gezegd een cadeautje van de teams aan mij. Deze periode heeft om en nabij drie maanden geduurd. Best lang. Als ik mijn kennismaking meer traditioneel was ingestoken, had het sneller gekund. Maar het is mijn overtuiging dat in deze periode ‘onder water’ ontzettend veel is gebeurd.

Je bent écht in verbinding gegaan met de medewerkers.

Ja, inderdaad. Dat is misschien wel het belangrijkste resultaat van deze kennismakingsronde: verbinding leggen met je collega’s en vertrouwen kweken. Onze organisatie bestaat uit ongeveer 250 medewerkers. Dat maakt het moeilijk om met iedereen in verbinding te komen en te blijven.

En daarna?

Na die eerste maanden heb ik een 100 dagen-notitie gemaakt. Hierin heb ik alle dingen die me in die eerste periode opvielen, en die naar mijn oordeel actie vragen, bij elkaar geschreven. Deze notitie heb ik op intranet gezet. Daarbij heb ik iedereen uitgenodigd om met mij hierover in gesprek te gaan. Lees het. Vallen er zaken op? Kloppen er bepaalde zaken niet? Wil je gewoon meer weten? Vind je het gewoon leuk om bij zo’n gesprek te zijn? Zo heb ik een aantal momenten gepland waarbij mensen konden aansluiten om in groepen van maximaal 10 het gesprek hierover te voeren. Mensen konden hierop inschrijven. Meer dan honderd collega’s hebben hieraan gehoor gegeven en actief meegedaan.

Best al veel.

Ja, je zou ook kunnen zeggen dat er nog meer dan honderd niet hebben meegedaan. Maar ik houd er niet van mensen te verplichten naar mijn verhaal te luisteren. Ik geloof niet dat dit werkt. Ik geloof niet dat je in verbinding bent als je op de zeepkist staat en je verhaal over de menigte uitstort. Ik geloof veel meer in het gesprek met mensen die zich zelf hebben aangemeld. Het gevolg is namelijk dat er mensen aan tafel zitten die per definitie geïnteresseerd zijn. Mensen die hun inbreng willen geven, willen meedenken en meedoen. De bijvangst was dat de groepen steeds een dwarsdoorsnede van de organisatie waren. Hierdoor kwamen collega’s ook onderling in gesprek over de grenzen van hun eigen team heen. Dat was echt super. En gelukkig bleken de grote lijnen van mijn notitie voor iedereen herkenbaar.

Wat was het vervolg op deze gesprekken?

Vervolgens hebben we oplossingsrichtingen geformuleerd om te komen van de werkelijkheid die we samen hebben vastgesteld in de gesprekken en de ambitie waar we naartoe willen. Samen met mijn mededirecteur heb ik een aantal concrete acties uitgewerkt, waarmee we gefaseerd aan de slag zijn gegaan. Dit leidde niet tot nieuwe discussies omdat de mensen er aan de voorkant bij betrokken waren en hun inbreng was verwerkt in de aanpak. Eén van die acties was een structuurwijziging. Terwijl ik eigenlijk tegen structuurwijzigingen ben. Het zijn de mensen en de samenwerking tussen die mensen die maken dat iets werkt. Zeker in een complexe organisatie als een gemeente. Maar we kwamen tot de conclusie dat dit een bijdrage zou leveren aan minder overdrachtsmomenten, meer werken vanuit ketens van processen en een logischer clustering van verantwoordelijkheden. Kortom, het leverde een vereenvoudiging van de basale werkprocessen op, zodat we meer tijd overhouden voor onze complexe processen en opgaven.  

Een andere belangrijke actie was het herbezien van de verantwoordelijkheden van de leidinggevende niveaus. De verantwoordelijkheden van directie, afdelingshoofden en teammanagers waren helemaal door elkaar gaan lopen. Soms werden teammanagers in het strategische getrokken en directeuren hielden zich bezig met operationele zaken. Daardoor zaten mensen in een spagaat. Enerzijds qua hoeveelheid werk, anderzijds inhoudelijk qua rol. Dit hebben we opnieuw scherp gedefinieerd. Dat doen we met de hele leiding samen, evenals het maandelijks bespreken van eventuele knelpunten die deze nieuwe wijze van werken met zich meebrengt. Zo lossen we werkenderwijs deze zaken op. Deze scherpe taakverdeling tussen de leidinggevende niveaus hebben we gebruikt bij de realisatie van de herinrichting van de organisatie.

Wat bedoel je daarmee?

De directie heeft de richting bepaald door een grove schets, een hoofdstructuur neer te zetten in afdelingen. De afdelingshoofden geven de inrichting van hun afdeling vorm en de teammanagers staan aan de lat voor het daadwerkelijk verrichten van de processen met hun teams. Afdelingshoofden en teammanagers hebben dus alle ruimte gekregen om ‘hun kluppies’ vorm te geven. Die fase bleek uiteindelijk veel meer tijd te kosten dan ik had verwacht. Het gevolg is wel dat elke leidinggevende echt staat voor zijn afdeling of team. De betrokkenheid en de wil om het te laten werken, zijn enorm. Ik hoop dat ik het goede voorbeeld geef waardoor ook de afdelings- en teammanagers ook echt de verbinding aangaan met hun mensen.

Maar ik geef toe, het is voor mij soms moeilijk om de rust te bewaren en dit proces de tijd te geven die nodig is. Maar de ervaring leert dat de duidelijkheid die we nu creëren

ruimte oplevert voor andere zaken. Ruimte voor ontwikkeling. Temporiseren om tempo te kunnen maken.

Een stap terug, twee stappen vooruit.

Precies. Ik hoorde een mooie quote via mijn vrouw.

Het is belangrijk om dagelijks een half uur te mediteren. Behalve als je het druk hebt. Dan is een vol uur nodig.

Waarbij we mediteren ook kunnen invullen als rustig nadenken, wandelen of iets anders. En zo is het. Zoek de reflectie op juist als het hectisch is.  Samenvattend zou ik zeggen: neem de tijd en doe het in verbinding.

Hoe krijg je je opdrachtgever, in dit geval het college, zo ver dat ook zij de rust bewaren?

Goede vraag. Dat is een beetje meebewegen. Wat niet werkt is stug zeggen dat iets niet kan. Dat houd je niet lang vol. Ik probeer de drijfveer, de vraag achter de vraag,  te achterhalen. Wat wil iemand nu echt? Vaak kom je tot de conclusie dat er iets heel anders achter zit. Dit doe ik weer door het gesprek aan te gaan en te vertellen dat we werken aan duurzame kwaliteitsverbetering. Toelichten dat deze verbetering op lange termijn ook in hun belang is. Ook hier is weer een spanningsveld. De wethouder heeft immers een termijn van vier jaar waar die van mij langer is. 

Maak de zin af: ‘ik ben pas echt tevreden als…..’

Goh……misschien wel, als ik niet meer nodig ben. Maar ook, als iedereen elke dag met even veel plezier naar zijn werk komt als ik zelf. Dat gun ik iedereen.  Als we dat hebben bereikt ben ik tevreden. 

Hoe omschrijven medewerkers jouw stijl van leidinggeven?

Ik weet dat medewerkers mij in het algemeen als toegankelijk ervaren.  Alhoewel sommigen mij toch echt blijven zien als dé gemeentesecretaris. Enthousiast is een andere term waarmee medewerkers mij zullen beschrijven. Dat is ook meteen mijn valkuil. Ik denk dat ze mij echt als een mensenmanager zien. Van de andere kant ben ik overigens helemaal niet van het pappen en nathouden.

Een aandachtspunt is wel wanneer ik getriggerd wordt op een allergie dat ik dan even rust moet pakken. En vanuit mijn behoefte om mensen te helpen, niet met oplossingen maar met vragen moet komen. Die twee zaken staan in grote letters op mijn whiteboard. Om het elke dag te zien. Overigens is dat tweede punt er op gekomen vanuit feedback van een collega. Een mooi cadeautje toch!

 Hoe wil je dat de lezers jou herinneren? Och, lezers hoeven zich mij niet echt te herinneren. Maar het zou leuk zijn als ze denken, in zo’n omgeving zou ik willen werken. Een omgeving waarin verbindend leiderschap voorop staat, waar je mag vallen en weer opstaan, waar je samen telkens kleine stapjes zet om beter te worden. Waar je eerlijk en respectvol met elkaar omgaat.

Vitascan

Vita model zonder streepjes.001

Vitaliteit is meer dan een fruitschaal en een abonnement op de sportschool. PreventiVIO ontwikkelde een zogenaamde Vitascan. Een interessante tool die ingezet kan worden rondom het thema Vitaliteit in organisaties. De scan brengt een totaalpakket aan vitaliteit in beeld en is een nulmeting.  Alle thema’s worden los van elkaar gescand zonder hierbij de samenhang uit het oog te verliezen. Speerpunten voor ontwikkeling worden helder in beeld gebracht in belang van een duurzamere en toekomstbestendigere organisatie. Inmiddels bestaat er een Medewerkersscan, een Managementscan en een Teamscan.

www.preventivio.nl

GEZONDHEID

  • Positieve gezondheid als gespreksinstrument inzetten
  • Stimuleren van beweging
  • Aanbieden gezonde snacks/ fruit
  • Pauze = pauze

LOYALITEIT

  • Bevlogenheid van je werknemers in beeld brengen
  • Verbind je medewerkers
  • Zijn je werknemers je ambassadeurs?

AANWEZIGHEID

  • Stuur je op aanwezigheid of op productiviteit?
  • Breng het niet meetbare verzuim in kaart
  • Verschuif de aandacht naar aanwezigheid ipv verzuim

POTENTIEEL

  • Zet verborgen talenten in van je medewerkers
  • Aandacht voor insourcen; het potentieel gebruiken van je medewerkers

WERKKLIMAAT

  • Mag je fouten maken?
  • Zorg voor een goede relatie met de medewerkers
  • Kijk naar de immateriële veiligheid

CONTINUÏTEIT

  • Verbind de medewerkers met het kwaliteitsproces
  • Luister naar de ideeën van medewerkers

Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk

Deze training gaat over de kern van de problematiek waar velen mee worstelen: is er wel voldoende evenwicht tussen werk en privéleven? Worden we niet geleefd door principes van efficiëntie en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden? Is dit voor jou herkenbaar? Dan is deze training geschikt voor jou.

prioriteiten

Wat levert het op?

  • Méér tijd.
  • Méér rust en overzicht in je werk en je hoofd.
  • Betere samenwerking aan gezamenlijke doelen.
  • Méér grip op de hectiek van de dag.

Wat komt er aan bod?

  • Van géén tijd naar prioriteit. 
  • Focussen en gestructureerd werken.
  • Belangrijk en urgent versus onbelangrijk en niet urgent.
  • Omgaan met sociale media, telefoon, bereikbaarheid en internet.
  • Anders met je tijd omgaan door het maken van keuzes.
  • Formuleren van dagdagelijkse doelen.

Dit uiterst succesvolle en uitgebalanceerde programma, gebaseerd op het gelijknamige boek van Stephen R. Covey, geeft onmiddellijke toepassingsmogelijkheden in uw huidige markt en sluit aan op de laatste ontwikkelingen in de commerciële communicatie.

Vanwege de intensiteit en persoonlijke aanpak is er een maximum van acht deelnemers per training. De deelnemers ontvangen 14 dagen voorafgaand aan de training een persoonlijke uitnodiging.

Bel met Hugo om te informeren naar de incompany oplossingen via 06-83596614

Boekbespreking: De edele kunst van ‘Not giving a F*CK’ van Mark Manson

De tegendraadse aanpak voor een goed leven

boek

Van populair weblog naar New York Times-bestseller: dit is hét boek voor zelfhulpboekhaters! Stop met altijd maar positief zijn, en leer in plaats daarvan met je tekortkomingen en de tegenslagen in het leven om te gaan. Zodra je niet meer wegrent voor je angsten, fouten en onzekerheden maar de pijnlijke waarheid onder ogen te zien, vind je de moed en het zelfvertrouwen waar je in deze tijd zo’n behoefte aan hebt. In dit boek hekelt Mark Manson de volgens hem heersende norm dat je altijd positief ingesteld moet zijn, dat je altijd gelukkig moet zijn en altijd moet streven naar positieve ervaringen. Hij is van mening dat je juist van negatieve ervaringen kunt leren en dat het belangrijk is om keuzes te maken. Keuzes in waar je wel en niet ‘een fuck om geeft’ (zoals hij het verwoordt) oftewel waar je je wel en niet druk om wilt maken. De auteur wil de lezer met dit boek leren om te gaan met zijn eigen tekortkomingen en met verlies, om dingen die niet meer belangrijk zijn los te laten en zo een realistisch beeld van het bestaan te krijgen. Hij geeft ook aan hoe hij zelf gevormd is tot wie hij nu is. Het boek is geschikt voor mensen die bewust in het leven willen staan en die kritisch zijn naar wat er zoal wordt gepubliceerd over ‘gelukkig en succesvol zijn’.

Manson legt uit dat op het moment je stopt met een fuck te geven, het succes zal komen. De consumentencultuur en social media leren ons een fuck te geven om spullen en oppervlakkige dingen. Hij brengt dit vaak op een humoristische manier door leuke voorbeelden van bv facebook te beschrijven.

Manson vertelt dat veel mensen bezig zijn met zich proberen goed te voelen, en wanneer ze zich goed voelen, ze er alles aan proberen te doen dit gevoel te behouden. Het resultaat is vermoeiend en dat je je eigenlijk constant gestresst en dus niét goed voelt. Van jezelf steeds willen verbeteren word je alleen maar ongelukkiger. Wie zich bezighoudt met verbetering, benadrukt immers automatisch dat er sprake is van een tekortkoming. Die manier van denken heeft dus automatisch een negatieve ondertoon.

Deze quote omschrijft het perfect:

“Het verlangen naar positievere ervaringen is in wezen een negatieve ervaring. Terwijl daarentegen de acceptatie van een negatieve ervaring in feite juist een positieve ervaring is.”

Hij dat we wel wat kritischer en bewuster mogen kiezen welke dingen we echt belangrijk vinden. Waar we echt een fuck om willen geven, dus. En dat zijn volgens hem geen materiële zaken.

Tenslotte geeft hij nog een aantal tips voor het verwezenlijken van je ambities: begin gewoon. Ook stelt hij dat je jezelf zou moeten afvragen waarvoor je bereid bent pijn te lijden. Dat is een veel slimmere vraag dan de eenvoudige vraag naar wat je dromen zijn.                     

       ISBN: 9789400509023

Quote van de maand februari

quote januari

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo foto

Online Magazine Méér uit Mensen, september 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Cynthia Smit vertelt over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk.

Inhoud magazine

Cyntia

Cynthia Smit over vitaal vakmanschap en betekenisvol werk

Bij binnenkomst valt mijn oog op een presentatie banner met als thema ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit blijkt later in het gesprek het centrale thema. Het verhaal op de banner gaat over Avi Benimadho, hij werkt al meer dan tien jaar als algemeen schoonmaakmedewerker in het Leids Medisch Universitair Centrum. Schoonmaken vindt hij dankbaar werk, maar hij wilde meer. Daarom volgde hij de specialistische opleiding ‘schoonmaken van een OK’. Hij noemt zijn nieuwe functie nu ‘schoonmaken op het allerhoogste niveau’.

Kun je iets vertellen over jouw werkzaamheden binnen Hago Zorg?

Ik werk nu een jaar bij Hago Zorg. Hiervoor heb ik 16 jaar bij Jumbo supermarkten gewerkt. Altijd in de retail gewerkt. In eerste instantie had ik niet zo’n goed beeld van  een baan in de schoonmaak. Mijn standpunt is dat een HR-functie wel een toegevoegde waarde moet kunnen leveren voor de doelgroep. En mijn perceptie van de schoonmaak-doelgroep was er een van medewerkers die schoonmaken met dopjes in de oren, afgezonderd van de wereld om hen heen. Toen ik de vacature nog eens goed doorlas zag ik dat er meer aspecten aan het vak zitten. Het is niet zo maar schoonmaken , maar mét zorg schoonmaken in de zorg. En dat is echt anders.

Vertel.

De vacature sprak mij aan omdat bij Hago Zorg, als onderdeel van Vebego, veel linkjes zitten naar duurzaamheid, duurzame inzetbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Allemaal thema’s die ik belangrijk vind. Daarnaast natuurlijk  VIP. VIP staat voor Vakmanschap, Interactie en Plezier. Dat is het DNA van Hago Zorg. Dat is uiteindelijk de reden waarom ik gesolliciteerd heb, want daar kan je met HR van toegevoegde waarde  zijn. Wat ik leuk vind is om antwoord te geven op de vraag hoe je toegevoegde waarde levert vanuit medewerkers die  praktisch zijn opgeleid. Hoe ga je additionele waarde leveren vanuit die interactie? Schoonmaken kan  iedereen leren, maar het gaat juist om die interactie die wij belangrijk vinden als schoonmaakbedrijf in de zorg. Interactie in de omgang met cliënten, patiënt, bewoner van de instelling waar we schoonmaken. Daar zijn andere competenties belangrijk en hiervoor moet je mensen trainen en ontwikkelen  of misschien zelfs wel andere mensen voor aannemen.

Jullie maken niet schoon tussen zes en acht ’s avonds met de TL verlichting aan?

Op de meeste instellingen waar wij komen wordt schoongemaakt waar de cliënt of bewoner bij is. Uitzondering is bijvoorbeeld de operatiekamer, die tussendoor wordt schoongemaakt of de polikliniek van een ziekenhuis die voordat hij open gaat schoon moet zijn. Hier zijn we overigens ook met onze klant over in gesprek. Waarom deze ruimte niet schoonmaken tijdens ‘openingstijden’? Iedereen mag toch zien dat er wordt schoongemaakt. Dat is nog een imago dingetje waar heel de schoonmaakbranche mee te maken heeft. We hebben binnen de zorg een aantal zorgcategorieën die zich van elkaar onderscheiden. We hebben ziekenhuizen, academische ziekenhuizen, ouderenzorg, GGZ en gehandicaptenzorg. Bij die laatste drie maken wij schoon waar mensen wonen. Dus moet je kunnen praten met die bewoners. Daarom is die interactie zo belangrijk. Je kunt niet die kamer opkomen met muziek in je oren. Daar heb je een band met de bewoner. Die bewoner vindt het fijn om te weten wie jij bent. Dat vind ik mooi. Hier toegevoegde waarde aan leveren. Mensen helpen ontwikkelen op het gebied van interactie. Hoe krijgen we het voor elkaar dat ze hier nog beter in worden.

Wat kun je zeggen over de visie van Hago Zorg op dit gebied?

Sinds korte tijd hebben we binnen Hago Zorg een nieuwe visie, een nieuwe missie en een nieuwe strategie ontwikkeld. Hoe kunnen wij ons onderscheiden in de markt? Wij zijn als Hago Zorg het grootste schoonmaakbedrijf dat schoonmaakt in de zorg en dat willen we ook blijven. Waar maken wij dan het verschil? Daarover zijn wij in gesprek gegaan met onze opdrachtgevers. We hebben de vraag gesteld wat men van ons verwacht, waar de klant behoefte aan heeft. Door in gesprek te gaan met de klant leer je ook waar men tegenaan loopt. Ervaren zij  problemen? Als wij die problemen dan eens  op kunnen lossen. Dat zou toch heel mooi zijn.

Wat is de grootste moeilijkheid die jullie voor de klant oplossen?

Het grootste beletsel voor onze klanten is personeelstekort. Dat is overal in de zorg. De medewerkers die er werken zitten tot over hun oren in het werk. Hoe mooi zou het zijn als wij een deel van die werkdruk kunnen verlagen door taken over te nemen? Enerzijds is dit fijn i.v.m. het commerciële belang. Anderzijds is dit ook voor onze medewerkers van groot belang. Wij hebben namelijk te maken met een populatie medewerkers die ook vergrijst en door het fysiek zware werk ontstaat een vrij hoog ziekte verzuim. Daartegenover staat dat wij geen alternatieve werkzaamheden hebben. De kans dat je fysieke klachten krijgt en vervolgens een lange periode ziek blijft is gewoon enorm groot. En dat gunnen we onze medewerkers niet, want dat is geen pretje. Dus we zouden ze graag ander werk aan willen bieden. Onze klant heeft een probleem, want die heeft werkzaamheden over. Dus kijken we hoe het mes aan twee kanten kan snijden. Denk dan bijvoorbeeld aan zorgondersteunende taken. Bijvoorbeeld de logistiek van bedden, rolstoelen, linnen etc. Eigenlijk alles wat verpleegkundigen nu erbij doen. Onze mening is dat deze taken ook door Hago Zorg- medewerkers uitgevoerd kunnen worden. Zo heeft de verpleegkundige meer tijd voor de specialistische werkzaamheden passend bij deze beroepsgroep.

En bijvoorbeeld een kopje koffie drinken met de bewoner?

Ja precies,  het sociale contact versterken. Wij gaan zelfs nog een stukje verder. Er zijn bewoners die noodgedwongen in een instelling zijn opgenomen en daar geen dagelijkse bezigheden hebben.  Zij hebben als het ware geen doel meer.Wij doen aan cliënt participatie.  Wij zetten bijvoorbeeld clienten in bij de wasserij om de was met een bakfiets op te halen. Door alles heel gestructureerd weg te zetten kunnen heel veel mensen hun dag wel goed besteden. Dat is een voorbeeld hoe je een klant kunt helpen en hoe wij zelf daar maatschappelijk toegevoegde waarde aan kunnen geven. Daarom is onze visie ook: ‘Wij brengen een positieve impact op ieder mens in de zorg’.  En die mens in de zorg is dus niet alleen de verpleegkundige, maar ook onze schoonmaker, ook de cliënt, de bewoner. En ook de chirurg die graag in een schone OK opereert. 

“Operatiekamers schoonmaken: daar droomde ik stiekem van…..”(Avi Benimadho)

Dat heeft heel wat gevergd om deze visie te implementeren…..

We hebben gekeken wat we daar allemaal voor nodig hadden. En zo kwamen we op ons impact programma. Een programma waar zeker vijf HR gerelateerd grote projecten inzitten. Bijvoorbeeld het starten met het  opnieuw inrichten van de organisatie. We hebben onze organisatie in tweeën gesplitst in een klantenorganisatie en een serviceorganisatie. De service organisatie bestaat uit de afdeling HR, Finance en process control en Communicatie en management ondersteuning. Deze leveren service aan onze klantenorganisatie. Binnen onze organisatie staat onze klant centraal en binnen onze klantenorganisatie staat de mens centraal. Dat is de medewerker, maar ook de bewoner/patiënt in de instelling waar we werken. De serviceorganisatie is inmiddels anders ingericht. Met de herinrichting van de klantenorganisatie zijn we gestart per  1 juli. Het volgende impact programma is ‘Vitaal Vakmanschap’, gericht op het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Dat is iets waar ik persoonlijk heel erg vrolijk van word. Hier moet je als organisatie echt in geloven, dit moet je als organisatie willen, het moet jouw DNA zijn. Je moet ergens in durven investeren waarvan je niet zeker weet of het volgend jaar geld oplevert. Je moet het geloof hebben dat je weet dat het op de langere termijn gewoon beter is voor de organisatie. Tijdens mijn sollicitatiegesprek heb ik ook echt doorgevraagd naar het geloof in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Samen met Marloes Jansen, HR adviseur binnen onze afdeling HR , heb ik een kapstok gemaakt voor ‘Vitaal Vakmanschap’. Dit is een kapstok geworden die eigenlijk staat voor heel het HR beleid. Alles komt daar in terug. In november hebben we dit uitgerold onder de campagne ‘Goed Bezig’. We zijn het nu aan het laden. Ons doel van dit jaar is niet het verzuim te reduceren. Ons doel voor dit jaar is om ‘Vitaal Vakmanschap’ op de kaart te zetten. Dat het bekend wordt bij de medewerkers en dat ze zich er  bewust van worden dat het ook van hun is. Dat ze weten dat hun werkgever het goed met hen voor heeft.

Op welke manier creëer je draagvlak bij de medewerkers?

Dit gebeurt door het steeds weer opnieuw te vertellen. Herhalen, herhalen, herhalen. Dat is best lastig. Onze doelgroep leest niet perse graag. Dus hoe bereik je  hen? Dit doen we door ze bijvoorbeeld  via hun leidinggevende te bereiken. Een onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’ is ‘Vitaal Leiderschap’. Dit is een opleidingstraject voor leidinggevenden om henzelf te laten ervaren hoe het is gesteld met hun eigen vitaliteit. Dit met als doel dat ze dit gaan delen  Momenteel zijn we ‘Vitaal Vakmanschap’ aan het door vertalen naar onze voorwerkers. Dit zijn de mensen die contact hebben met de schoonmaak medewerkers. Op deze manier lukt het om ‘Vitaal Vakmanschap’ uit te rollen. Daar waar het lukt zoomen we in op de succes verhalen en delen die via ons magazine, intern online platform en posters en banners binnen de hele organisatie. Ook vertellen mensen hun eigen succesverhaal. Op deze manier willen we dit jaar een aantal ambassadeurs creëren, zo hopen we dat het een olievlek wordt die steeds verder uitbreidt.

Waaruit bestaat ‘Vitaal Vakmanschap’?

Vitaal Vakmanschap bestaat uit vier bouwstenen. Ten eerste: betekenisvol werk. Dat vinden we binnen Vebego heel belangrijk. We willen dat iedereen ervaart dat hij toegevoegde waarde levert. Wij hebben hieraan toegevoegd dat dit gebeurt op een veilige en gezonde manier. De tweede pijler is vitaliteit en gezondheid. Dit zegt voornamelijk iets over je fysieke gezondheid. De derde pijler is mobiliteit en loopbaan. Hierbij bieden we hulp aan mensen die niet meer lekker in hun vel zitten binnen hun huidige functie. De laatste pijler is opleiding en ontwikkeling. Hier wordt bekeken welke opleiding of ervaring de medewerker nodig heeft om een bepaalde functie op een prettige manier in te kunnen vullen. We zijn continu de drijfveer aan het peilen bij de medewerkers. En aansluitend kijken hoe we hierin kunnen voorzien. Deze behoefte wordt afgetast door met medewerkers in gesprek te gaan.

Hoe organiseer je als HR gesprekken met medewerkers?

Wij kennen binnen Hago Zorg  de ‘sop-stage’. Het meewerken op de werkvloer.  Iedere nieuwe medewerker binnen de serviceorganisatie doet dit normaal drie keer ter introductie om kennis te maken met onze dienstverlening. We willen dit heel graag ook gedurende de rest van het dienstverband blijven doen. Je hoort zo veel, omdat je dan zelf met de collega’s aan het werk bent. Je gaat met ze lunchen. Je doet echt alles  als ‘kantoormedewerker’ wat de schoonmaker ook doet. En zodoende verklein je de afstand naar de werkelijkheid daar. Dat bevalt zo goed. We hebben onlangs het programma “Samen zijn we VIP op de werkvloer” uitgerold voor de complete serviceorganisatie. Dit met als doelstelling ‘echt’ service te kunnen verlenen aan de klantorganisatie en in hun behoeften te voorzien. Dit is ook een onderdeel van een cultuurprogramma waar we samen mee aan de slag gaan. Dit cultuurprogramma heet: ‘Samen zijn we VIP’.

VIP?

VIP is belangrijk. We willen graag dat onze mensen Vakkundig werken. Dat beloven we ook aan onze klanten. Al onze schoonmakers , verstaan het vak en weten wat ze meten doen. Interactie; Niet alleen met de patiënt /cliënt/bewoner, maar ook met de klant. We willen graag weten wat de klant wil. Soms geven we ook ongevraagd advies. Wij zijn uiteindelijk specialist en vakman. Tenslotte is het belangrijk dat de medewerkers Plezier hebben. Ik heb zelden bij een bedrijf rondgelopen waar zo veel gelachen wordt. Op de objecten waar schoongemaakt wordt is er niet altijd reden om te lachen. Tijdens sop stages merk je hoe heftig het werk als schoonmaker kan zijn. Medewerkers krijgen soms een band met cliënten. Gelijktijdig worden de cliënten ‘opgesloten’, omdat er gevaar is voor weglopen. Cliënten die overlijden. Dit zijn voor medewerkers soms heftige ervaringen. Het is niet zo maar schoonmaken. Ik heb heel veel respect voor de mensen die het werk verrichten. Die mensen moet je ook laten weten dat je oprecht geïnteresseerd bent in wat ze beweegt. Vandaar dat ik zeg, ga er naar toe en ga het ze vragen.

Alles wat we doen, doen we voor onze klantenorganisatie. We gaan nu ook naar onze klantenorganisatie toe om te vragen hoe ze het willen hebben. Neem als voorbeeld het ziekmeldingsproces. Dit was niet heel efficiënt voor onze medewerkers. We hadden daar een andere oplossing voor, alleen betekende dat wel een extra taak voor onze teamleider. We zijn toen  eerst gaan vragen wat  zij er zelf van vonden. Het gevolg was dat er enkele kritische kanttekeningen werden geplaatst, waardoor het idee uiteindelijk beter werd en een groter draagvlak kreeg. Dat is hoe ik vind dat een HR afdeling moet werken. Je hebt ook HR afdelingen die bedenken mooie plannen en gooien ze over de heg de organisatie in. Zo van, succes ermee. Dan ontstaat er alleen maar weerstand en is er nul draagvlak. We zien inmiddels dat het werkt, mensen zijn enthousiast en er ontstaan nieuwe initiatieven.

Doen jullie iets aan medewerkerstevredenheid onderzoek?

Betekenisvol werk is één pijler uit Vitaal Vakmanschap. Dat is ook de naam van ons medewerkerstevredenheid onderzoek. Die hebben we in november uitgerold. In januari kwam de terugkoppeling daarvan. Daarna is altijd de vraag en nu? Je weet  hoe het ervoor staat en wat ga je daar vervolgens mee doen? Heel vaak is de uitslag dat de werkdruk te hoog is. Ja, dat verander je ook niet zo maar. Dus dan is de vraag: wat ga je daar nu aan doen? Is het echt de werkdruk, of zijn er misschien andere mogelijkheden waardoor je toch de werkdruk kunt verminderen? Anders leren denken en ervaren. We worden natuurlijk zelf ook beoordeeld in zo’n onderzoek. Daarbij merken we dat leidinggevenden dat best wel lastig vinden. Dus hebben we de betrokkenen gevraagd hoe wij ze daar bij kunnen helpen. Want we willen graag dat ze er mee aan de slag gaan. Het is immers zonde om de uitslag van het medewerkerstevredenheid onderzoek in de kast te leggen. Uiteindelijk samen een werkkoffertje ontwikkeld als handvat voor de terugkoppeling van de resultaten. Daarin zitten een aantal instrumenten die leidinggevenden helpen om een opening te creëren in een gesprek met moeilijke thema’s.

Werkkoffertje? Wat moet ik me daar bij voorstellen?

Hierin zitten spelvormen en een handleiding. De gedachte is dat mensen hierdoor out off the box gaan denken. De meeste mensen vinden spelletjes leuk. Het is laagdrempelig en past heel erg bij plezier maken. Dus willen  we een spelletje gebruiken om een serieus onderwerp aan te snijden. Wij hebben bijvoorbeeld een kaartspel ontwikkeld met  50 kaarten. Op elke kaart staat een kreet die jij belangrijk of niet belangrijk kunt vinden, zoals bijvoorbeeld Zichtbaar zijn, opleiden, ontwikkelen, betrokken leidinggevende enz. Het idee is dat je alle kaarten op tafel legt. Je laat de medewerker twee kaartjes kiezen die hij/zij heel belangrijk vindt en twee kaartjes die niet zo belangrijk gevonden worden. Vervolgens ga je daarover samen in gesprek. Dat is makkelijker dan vragen als, jullie hebben dit ingevuld, zeg maar wat je wilt. Je hebt nu een ingang. We hebben ook het spel ‘over de streep’ met een lint voor op de grond. Daarbij werken we met een aantal stellingen. Bijvoorbeeld de stelling: ‘ík voel me wel eenzaam op mijn werk’. Vind je dat, stap dan over de streep. Als je daar dan met z’n tweetjes staat heb je aanleiding voor een gesprek. Verder zit er een simpele draaischijf in de koffer,. Ook hier staan weer stellingen op. Deze spelletjes gebruiken we voor de terugkoppeling van  het betekenisvol werk onderzoek. Inmiddels worden ze het hele jaar door gebruikt,  ook tijdens een werkoverleg. Allemaal om in gesprek te komen. Dat is wat we willen.

Je krijgt ontzettend veel vrijheid in jouw rol van HR.

Ja, dit is echt de next step op HR gebied. Ik vind het belangrijk om een maatschappelijke bijdrage te kunnen leveren. Positieve impact. Dat vind ik fijn en past ook perfect bij mijn eigenwaarde.

Je vertelde over het impact programma.

Ja inderdaad, dat is dus onder andere Vitaal Vakmanschap en het vernieuwen van de organisatie. Daarnaast is een van de projecten ook  VIP academie. Dat is een platform dat zich bezighoudt met opleiding en ontwikkeling. Het is eigenlijk onderdeel van ‘Vitaal Vakmanschap’. Verder hebben we het item: maatschappelijk impact maken. Dit heeft te maken met hoe je als organisatie bezig bent met maatschappelijke items  en wordt deels uitgedrukt op de prestatieladder sociaal ondernemen. De zogenaamde PSO certificering. Het afgelopen jaar hebben we de aspirant status behaald. PSO gaat over het inzetten van mensen met een afstand tot te arbeidsmarkt. Ik denk dat wij met uitstek werk hebben waarbij dat kan. Onze doelstelling is om het komende jaar trede twee te behalen op de prestatieladder. Nog een van de thema’s binnen het impact programma’s is uitbreiding van de dienstverlening. De projectleider van dit thema is de afdeling commercie, maar het raakt ook HR.  Als wij andere dienstverlening willen gaan aanbieden moeten we ook zorgen dat onze mensen dat kunnen.

Hoe is het voor de schoonmakers om deze extra taken uit te voeren?

Zij ervaren het  als bijzonder prettig om niet alleen maar schoon te hoeven maken. Hierdoor kunnen zij toegevoegde waarde leveren en wordt er anders naar de schoonmakers gekeken. Wat wij merken tijdens ‘sopstages’ is dat de schoonmaker meerdere keren per dag genegeerd wordt. En dat voelt niet fijn. We hebben hierdoor ook echt een uitdaging op het gebied van imago. Schoonmaker worden is niet de ambitie van de meeste jongeren. Mensen komen min of meer toevallig terecht in dit beroep. Wat we ook zien is dat veel statushouders, die in het land waar ze vandaan komen vaak  al een andere specifieke vakopleiding hebben, hier gaan schoonmaken. We zijn  hartstikke blij met deze mensen, maar het is natuurlijk ook fijn als we hen iets extra kunnen bieden, zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Wij hebben als Hago Zorg de ambitie en de visie dat iedereen een kans moet krijgen. Kansen om jezelf te ontwikkelen, kansen om lekker te werken tot je 70e voor mijn part. Kansen moet je grijpen, dus mensen moeten wel zelf in de actie. Wij kunnen onze medewerkers niet dwingen om duurzaam inzetbaar te worden. Uiteindelijk is het iets wat ze zelf moeten doen. Daarom beginnen we binnen ‘Vitaal Vakmanschap’ ook met bewustwording van je eigen vitaliteit. Mensen gaan alleen maar veranderen als er noodzaak is. Als je niet bewust bent van de noodzaak, blijf je gewoon doorgaan. We bieden de kansen om je verder te ontwikkelen, zo kan je ook een fijne werkgever zijn en willen mensen graag bij Hago Zorg (blijven) werken. Hoe gaaf zou het zijn als in het voorbeeld van de statushouder, die in zijn eigen land  al deels opgeleid is, uiteindelijk verpleegkundige wordt? Dan hebben we een mooi loopbaantraject. Ook kunnen schoonmakers zich specialiseren in vloeronderhoud of OK specialist. Daar kunnen ze extra opleiding in volgen. Als mensen dit soort opleidingen kunnen volgen, dan kunnen ze ook een MBO opleiding tot verpleegkundige volgen en instromen bij onze klant. En waarom zou een medewerker van onze klant, die misschien op leeftijd of overbelast is, bij ons geen ondersteunende taken kunnen doen? We zijn als organisatie proactief. Als we zien dat een medewerker niet lekker in zijn vel zit, gaan we helpen. Als organisatie wordt je er niet beter van wanneer een medewerker niet op zijn plekje zit. Dan gaan we kijken of die medewerker in- of extern een mooie andere job kan krijgen. Dat is een win-win situatie. Als daar een opleiding voor nodig is, dan gaan we dat faciliteren. Anders blijft zo iemand doorwerken, valt ie wellicht uit en gaat het ziekteverzuimtraject in. HR kijkt nu samen met een mobiliteitscoach hoe we mensen in bovengenoemde positie verder kunnen helpen. Steeds kijkend vanuit het perspectief, wat kan iemand, waar ligt het talent? Die mobiliteitscoach is blijvend op zoek binnen andere branches om samenwerkingsverbanden aan te gaan. Als iemand niet meer bij ons kan werken, kan dat wellicht wel ergens anders. Dan is het fijn voor die medewerker als die van werk naar werk kan gaan. Hier geloven de organisatie en ik als HR’er in. Zeker, we hebben nog een hele klus te doen, maar we staan wel stevig aan het begin van  deze weg.

Kun je in vijf woorden Hago Zorg omschrijven?

Vakmanschap, interactie, we maken heel veel plezier, ondernemerschap en mensgericht. We zijn enorm mensgericht. En als extra bonus positiviteit. We bekijken  zaken positief. Dit zijn thema’s die je niet alleen schrijft op je website, maar die je ook merkt als je binnenkomt.

Welke eigenschappen moet een leidinggevende zeker bezitten?

Die moet allereerst mensgericht zijn. Daarnaast ook klantgericht. We hebben onderscheid gemaakt in die tussenlaag. We hebben een klantmanager en een teamleider. Die teamleider stuurt het team aan, die moet dus mensgericht zijn. Die klantmanager heeft contact met de klant dus die moet vooral klantgericht zijn en die moet vertrouwen hebben dat de teamleider contact heeft met de schoonmakers. We hebben heel bewust proces en mensgericht uit elkaar getrokken. Omdat je de combinatie niet vaak vindt in één persoon. Toch hebben we beide eigenschappen in de organisatie nodig. Verder moet de leidinggevende beschikken over ondernemerschap. De wil om zelfstandig dingen te kunnen doen. Vlak positiviteit en leiderschap niet uit. Leiderschap over jezelf, en leiderschap richting de medewerkers. Daarnaast moeten ze het gesprek aan durven gaan. Leiderschap durven tonen. De leidinggevende moet feedback durven en kunnen geven. In mijn beleving gaat het  om de manier hoe je iets vertelt. Feedback geven vanuit de beste bedoeling. Want `zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden`, dus kan je maar beter op een eerlijke, positieve wijze feedback geven.

Waar haal jij je inspiratie vandaan?

Allereerst mijn 16 jaar lange ervaring als HR medewerker bij Jumbo supermarkten. Daarnaast de overtuiging dat iedereen een kans verdient. Ook dat je zelf je geluk maakt. Daarom wil ik graag mensen helpen door ze in hun eigen regie te zetten. Soms kijken mensen tegen een berg op. Als wij dan als organisatie kunnen helpen die berg een stukje lager te maken en iemand uit dat dal kunnen trekken dan vind ik dat alleen maar heel fijn. Dat is de toegevoegde waarde die ik kan leveren voor een doelgroep die het gewoon niet makkelijk heeft. Op TV wordt ik geïnspireerd door programma’s als ‘dreamschool’. Ik kijk er met mijn vier kinderen naar. Wij hebben in principe een makkelijk leven. Ik vind het ook belangrijk dat ze weten hoe het anders kan zijn. Van de andere kant ben ik hartstikke resultaatgericht. Alles wat ik doe moet ergens toe leiden. Van de ene kant ben ik er voor de mens, aan de andere kant voor de continuïteit van de organisatie. Het een kan niet zonder het ander.

Hoe wil je dat de lezer aan Hago Zorg denkt?

Als goed voorbeeld van hoe het kan. Als een organisatie met een goed verhaal dat klopt. En niet alleen met een verhaal, maar ook een verhaal dat in de praktijk wordt gebracht. Want dat maakt het verschil. Niet alleen dromen, maar ook realiseren. En uiteraard als een organisatie die resultaten boekt. Wat Hago Zorg onderscheidt is dat investeren in mensen prioriteit heeft. Daar creëer je uiteindelijk mee dat  de schoonmaker als specialist op de OK heel trots vertelt dat hij nu meehelpt om patiënten gezond te krijgen.

Cyntia2

Is getrouwd en woont met haar man en 4 kinderen in Geffen. Ze deed de meeste HR ervaring op bij Jumbo supermarkten en werkt nu sinds ruim een jaar bij Hago Zorg. Haar hobby’s zijn uiteraard zoveel mogelijk kwalitatieve tijd  doorbrengen met het gezin, tennissen, lezen, wandelen met de hond en vooral veel gezelligheid creëren.

Bevlogenheid, wat is dat?

Werken aan Bevlogenheid

Je voelt je vitaal, vol energie en gaat met plezier naar je werk. Je bent betrokken bij je werk, de cliënt en de organisatie. Je werkdag vliegt voorbij waarna je met een voldaan gevoel naar huis of naar de sportschool gaat. Alleen en samen met anderen boek je zichtbaar mooie resultaten. Je voelt je niet alleen goed op je werk maar kunt ook genieten van al het andere dat het leven je te bieden heeft. 

Als deze omschrijving op jou van toepassing is hebben we goed nieuws: je bent een bevlogen medewerker! Als deze beschrijving nog niet op jou van toepassing is maar je dit wel graag zou willen hebben we ook goed nieuws: iedereen kan bevlogen worden!

jdr model

Een van de belangrijkste modellen rondom bevlogenheid is het Job Demands- Resources model (JD-R).

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal

De Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) van Schaufeli en Bakker (2004) meet de mate van bevlogenheid. Bevlogen medewerkers zouden namelijk minder kans hebben op een burn-out. De betrouwbaarheid en validiteit zijn goed.

Uit later onderzoek blijkt dat de drie dimensies van burnout negatief samenhangen met de drie dimensies van de UBES. Onderdelen van de vragenlijst zijn onder andere:

  • Vitaliteit
  • Toewijding
  • Absorptie
button

Boekbespreking

Gung Ho, een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren.

gung ho e1568305097213

In het verhaal wordt de nieuwe plantmanager Peggy aan de hand genomen door indiaan Andy. Ondanks dat de fabriek het slechts presteert van alle fabrieken, is de afdeling van Andy de meest efficiënte van alle fabrieken van de multinational. Om het geheim van Andy te achterhalen gaat Peggy elk weekend mee naar het bos om de drie principes van Gung Ho in de natuur te aanschouwen.

Het eerste principe, de basis van Gung Ho, is DE GEDREVENHEID VAN DE EEKHOORN. In de herfst zien we eekhoorntjes druk in de weer om een wintervoorraad eikels aan te leggen. Dit is hun doel waar ze waarde aan hechten. Zonder nootjes overleven ze immers de winter niet. Dit doel van het werk en het belang wat ze hieraan hechten motiveert de eekhoorntjes om hard te werken en maakt het werk de moeite waard. In een fabrieksomgeving vertaalt de gedrevenheid van de eekhoorn zich als volgt: alle medewerkers weten dat ze iets belangrijks bijdragen aan de wereld (1), werken naar een gemeenschappelijk doel (2) en iedereen plant en acteert op basis van gemeenschappelijke waarden (3).

Het tweede principe wat Gung Ho beschrijft is DE METHODE VAN DE BEVER. Bevers bouwen hun huizen met de ingang onder water waardoor deze beschermd zijn tegen gevaar. Een dam wordt gebouwd om water op  een bepaalde hoogte te houden en de doorgang te beschermen (het doel van de bevers). De bevers vertrouwen erop dat iedereen een bijdrage levert aan het werk van de hele groep. De gedrevenheid van de eekhoorn is gefocust op de gemeenschap, de methode van de bever gaat over de rol van elk individu binnen die gemeenschap. Wederom worden drie handvaten aangereikt om de methode van de bever te implementeren. Grenzen moeten duidelijk worden beschreven door leidinggevenden om aan te geven hoe groot het speelveld is (1), naar gedachten, behoeften, gevoelens en dromen wordt geluisterd en geacteerd (2) en medewerkers moeten bekwaam zijn maar ook uitgedaagd worden (3).

Het derde en laatste principe van Gung Ho beschrijft DE GAVE VAN DE GANS. Wanneer je een zwerm ganzen ziet hoor je ze continue kwaken. Welke boodschap zouden de ganzen elkaar sturen? Ganzen moedigen elkaar aan. Een gave waar mensen veel van kunnen leren. Aanmoedigingen kosten niets, zijn onuitputtelijk en leiden tot intrinsieke motivatie. De drie handvaten zijn: Felicitaties moeten echt zijn (1), anders verliezen ze hun kracht. Scores bijhouden helpt om aan te moedigen (2). Stel je voor dat er geen juichend publiek was bij een voetbalwedstrijd, het zou de wedstrijd een stuk minder leuk maken. De derde tip is dat om mensen te enthousiasmeren zowel materiële beloningen van als complimenten en positieve feedback van belang zijn(3).  

ISBN: 978-90-470-0024-2    

Quote van de maand september

kennedy

Wie ben ik?

Omgaan met weerstand

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2

info@hugolumens.nl

Online Magazine Méér uit Mensen, augustus 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Yvon Prince, zijn passie voor leiderschap beleefd.

magazine Meer uit mensen augustus 2019

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen augustus Yvon

HET MAASLANDSE MODEL ALS HULPMIDDEL BIJ VERANDERING

We hebben onlangs samen aan een opdracht gewerkt. Naar aanleiding daarvan hebben we gesproken. Een van de dingen die mij daarbij intrigeerde was een opmerking van jou over ‘Maaslands denken’. Ik zie dat als een soort brug tussen het Angelsaksische en Rijnlandse gedachtengoed. Zie jij dat ook zo?

In mijn werk als leidinggevende bij verschillende werkgevers in het onderwijs heb ik regelmatig mee gemaakt dat de intenties van de collega’s geïnspireerd waren op het Rijnlandse denken of afgeleiden daarvan. In het handelen werd vaak gebruik gemaakt van modellen en werkwijzen die in meerdere of mindere mate op het Angelsaksische denken gestoeld waren. Ook bij mijzelf constateerde ik dat ik niet altijd consistent was in met denken en doen. Mijn ideaal om mensen meer zelf de regie te laten voeren over hun werk had maar in beperkte mate resultaat. Mensen de ruimte geven, was niet genoeg. Er was meer voor nodig. Nu je het zo zegt, denk ik: ja het ‘Maaslandse’ is een soort brug in het werken van alledag. Niet hoogdravend, meer praktisch.

Hoe ben je eigenlijk tot die term ‘Maaslands’ gekomen? In de literatuur kom je dit nergens tegen!

In mijn laatste jaren als bestuurder van een stichting voor primair onderwijs heb ik een onderzoek laten doen naar de cultuur in de organisatie. We hadden een succesvolle fusie tussen katholiek en openbaar onderwijs achter de rug, we moesten daarna alle zeilen bijzetten om zowel de kwaliteit van het onderwijs te handhaven en liefst te verbeteren, hadden een strategische koers uitgezet met hulp van velen uit de organisatie en ook daarbuiten en toch liep het niet echt lekker. Het verschil tussen wat gezegd en gedaan werd, was groot. Het nieuwe werd omarmd en het oude werd toegepast. Uiteraard was dat niet bij iedereen en overal zo. Genoeg redenen om na te denken hoe dat kwam en ook om mensen van buitenaf mee te laten kijken. De onderzoeker, een bevlogen onderwijsprofessional, ging aan de slag zowel met vragenlijsten als met het houden van interviews. De uitkomst was in die zin schokkend, dat de discrepantie tussen woord en daad nog groter was dan we (bijna) allemaal dachten. De onderzoeker ging met mensen uit de organisatie aan de slag om de kloof te dichten. Zowel van hem als van de betrokkenen uit de eigen organisatie kwamen allerlei voorstellen. Ook daar moest ik regelmatig vaststellen dat men in op verandering geïnspireerde termen dacht , maar met oplossingen kwam die nog meer nadruk legde op planmatigheid, procedures en strakkere sturing van bovenaf. Werkgroepen verzanden onder meer doordat de pikorde belangrijk bleek te zijn, dan het boeken van vooruitgang in de manier van werken en het komen tot ander gedrag.

Op een bepaald moment (op een vrijdagmiddag) had ik weer een gesprek met de onderzoeker/adviseur over de voortgang van het geheel (of liever over de ongelofelijke traagheid hierbij). Met enige emotie hield ik hem voor dat hij Rijnlands sprak en Angelsaksische voorstellen deed in plaats van ‘Maaslands’ te denken en handelen. Op dat moment wist ik zelf niet eens precies wat ik daarmee bedoelde. Het was net alsof iets dat al jarenlang lag te broeden een uitweg had gevonden. Ik denk dat de onderzoeker enigszins verward naar huis ging. Ik zelf kreeg onderweg naar huis volop energie om in het weekend met mijn eigen uitspraak iets te gaan doen met eigen uitroep.

Voor zover ik je nu ken, ben je zelf meer Rijnlands dat Angelsaksisch geïnspireerd. Waarom niet door gegaan op het “Rijnlandse’?

‘Maaslands’ was enerzijds een uitdrukking van een gevoel ‘het anders te willen of moeten doen’ en anderzijds omdat ik bezwaren had of aanvoelde daar waar het over Rijnlands of over Angelsaksisch ging. Ik kwam tot een soort van conclusie dat er processen zijn die strak georganiseerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en chemische processen. En er zijn processen, met name daar waar de mens een belangrijke of belangrijkste rol heeft of zou moeten hebben, die niet strak, maar juist met ruimte, georganiseerd moeten worden. Ik denk dat er in iedere organisatie een uitgekiende balans moet zijn tussen het taakgerichte en mensgerichte, tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse. Daar is geen vast recept voor. Wat nodig is moet goed afgewogen worden en hangt o.a. af van de markt waarin men opereert, van de mensen die er werken, van de historie en achtergrond en wat men wil bereiken en de visie die men daarop heeft. Zeker in zo veranderlijke wereld als de onze.

Heeft dit ook nog consequenties voor je eigen handelen gehad?

Jazeker. Door hierover na te denken kwam ik ook tot de conclusie dat ik zelf, ongewild weliswaar, een sta-in-de-weg was voor de noodzakelijke en meer duurzame verandering in gedrag en dus ook van het anders structureren van de organisatie. Ik werkte vanuit mijn passie voor het ontwikkelen van mensen. Ik baseerde mij op mijn sterker gevoel om zelf de regie over mijn werk en leven te hebben. Ik begreep niet altijd dat mensen hun specifieke achtergrond en andere behoeften hadden. Mijn manier van werken hield niet genoeg rekening ermee dat iedereen er anders inzat en dat ik gebaseerd op mijn ideaal en mijn opdracht beter moest nadenken over hoe mensen te benaderen. De een had ruimte nodig en een ander juist wat meer sturing. Ik gaf iedereen, uitzonderingen daargelaten, de ruimte. Verbaasd was ik dat men er vaak niets of weinig mee deed. Je kunt mensen niet veranderen, dat zullen zelf moeten willen en ook zelf moeten doen. Als leidinggevende moet je het voorbeeld geven en mensen ondersteunen met kleine gebaren. Zelf rustig blijven en je eigen onrust beteugelen.

Dit inspireerde mij tot het ontwikkelen van een dertigtal balans beelden ingebed in het meanderen van een rivier. Soms wat meer naar rechts, dan wat meer naar links. Ook zo was de Maas de metafoor. De Maas tussen Rijn en Noordzee. Deze balans beelden hebben mij geholpen situaties vanuit meerdere perspectieven te benaderen.

Kun je een voorbeeld geven van zo’n balansbeeld? Ik kan me nog herinneren dat je het een keer gehad hebt over de verhouding tussen ‘kritisch zijn’ en ‘commitment hebben’.

Ja, dat was een van de eerste. Dit kwam mede, omdat ik in mijn werk vaker hoorde dat ik voor leidinggevenden van mij als een lastig persoon ervaren werd. Zelf had ik het idee dat ik betrokken was bij de organisatie. Ik heb altijd gezegd wat ik dacht. Soms ook wat bot en niet altijd op juiste moment.

Als je samenwerkt met anderen, al dan niet vanuit een vast samenwerkingsverband of organisatie, dan mag door de anderen verwacht worden dat je commitment hebt met de doelstellingen van het geheel, de strategische agenda/koers en alles wat daarbij hoort.

Zonder commitment, ben je rijp voor de vraag (al dan niet door jezelf gesteld) of je wel op je plaats bent. Het is een moeilijke vraag. Er hangt heel wat mee samen, bijvoorbeeld je inkomen, je status, je behoefte aan zekerheid en het feit dat je ‘gewend’ geraakt ben aan je werkplek. Een dergelijke vraag maakt een onderzoek naar je motieven en afwegingen noodzakelijk. Feitelijk is dit een vraag die iedereen zich met enige regelmaat zou moeten stellen en niet pas in crisissituatie. Immers, niet alleen je omgeving verandert voortdurend (vaak ongemerkt), maar ook je eigen waarneming en interpretatie daarvan en dus ook je eigen persoon(lijkheid). Mogelijk moet je andere keuzes maken.

Commitment hebben betekent niet dat je ‘blind’ achter de missie en visie van je organisatie aan moet lopen of dat jij je min of meer gedwongen voelt je aan te passen of te doen alsof. Wat nodig is, is zaken goed te onderzoeken en te overdenken. En ook bespreekbaar maken. Dat is goed voor de organisatie en ook goed voor jou.[1] Kritisch zijn naar je omgeving, jezelf en de wisselwerking daartussen, is in mijn ogen noodzakelijk om je commitment van tijd tot tijd te bevestigen of te vernieuwen.

Ben je alleen kritisch, dan loop je het risico een lastpak of querulant te zijn. Uiteindelijk loop je een keer vast. Heb je alleen commitment, dan ben je een ‘slaaf’ van anderen en op den duur begrijp je de ‘wereld’ niet meer en loop je vast. Op organisatieniveau geldt dat, afhankelijk van de context (en vaak ook van de interpretatie daarvan in het licht van wat de organisatie of de top wilt bereiken) soms meer een appel gedaan wordt op een meer kritische insteek en soms meer nadruk ligt op het daadwerkelijk tonen van commitment.

Als een organisatie met de rug tegen de muur staat, is commitment ‘even’ belangrijker dan kritisch te zijn. Daar waar het gaat over het ontwikkelen en starten met de implementatie van beleid vanuit een visie, is juist het kritisch vermogen van groter belang. Dat is immers de garantie op commitment in het werken van alledag! Maar ook de zekerheid dat ‘kritisch zijn’ mag, dat het niet alleen op prijs wordt gesteld, maar dat het juist van belang is om flexibel en weerbaar te zijn!

Het gaat altijd, zowel bij organisaties als bij individuen om een balans passend bij de context en de interpretatie van de situatie.

Ik weet dat je nu bijna drie jaar geleden gestopt bent als bestuurder en dat je je eigen bedrijf (adviseur en begeleider van individuen en teams) hebt opgepakt. Ook doe je verschillende klussen als vrijwilliger. In hoeverre maak je gebruik van de balansbeelden?

Als ik terugkijk naar mijn loopbaan heb ik ongeveer iedere zeven jaar nieuwe dingen opgepakt al dan niet bij dezelfde werkgever. Altijd onderwijs gerelateerd, vaak in de combinatie van zakelijk en maatschappelijk, met de nadruk op dat laatste. Bij al mijn werkzaamheden probeer ik de balansbeelden verder in de praktijk in te zetten en door te ontwikkelen. Vaak impliciet (als een hulpmiddel voor mijzelf) en soms expliciet. Door dit interview ben ik weer gaan nadenken om het ‘Maaslandse’ meer expliciet in te zetten.

Model is misschien een te groot woord voor wat geldt als hulpmiddel om veranderingen aan te kunnen en ook echt te ervaren als uitdagingen. Voor geïnteresseerden heb ik een documentje beschikbaar (princenadvies@gmail.com). Zelf wil ik het omwerken naar een handzaam boekje of als aanvulling op andere concepten.


[1] Niet altijd is de cultuur in een organisatie bevorderlijk om transparant zaken aan te kaarten. Je moet dan de keuze maken de organisatie te verlaten, te accepteren zoals het is of het pad van de verandering op te gaan. Iedere keuze heeft plussen en minnen op de korte en de lange termijn. Altijd zelf veranderen en niet wachten of hopen dat de ander gaat veranderen.

Time-management, hoe doe je dat?

time management 1

Belangrijk en/of urgent

Je bedenkt of een taak belangrijk en/of urgent is. Heel simpel: een taak is belangrijk of niet. En een taak is urgent of niet. Meer smaken zijn er niet 😉 Zo kom je dus aan vier kwadranten.

Kwadrant 1: Belangrijk en urgent

Dit is het kwadrant van branden blussen: het oplossen van allerlei acute problemen, klachten, projecten met een deadline op korte termijn. Dit moet gedaan worden en het kan niet wachten.

Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent

Dit is het belangrijkste kwadrant. Hier ligt de basis voor succes. Misschien valt het je niet mee om genoeg ruimte voor dit kwadrant te vinden, maar het is echt superbelangrijk. Want in dit kwadrant kun je plannen en verbeteren, hier is ruimte voor ontwikkeling en kansen!

Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent

In dit kwadrant ben je de branden van anderen aan het blussen. Iemand anders verwacht dat jij zijn problemen wel even op zult lossen. Of je wordt om de haverklap gestoord of gebeld of gemaild over onbelangrijke zaken. Als je niet oppast krijg jij allerlei extra (voor jou onbelangrijke) taken die je eigenlijk niet wilt.

Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent

Dit kwadrant moet je zoveel mogelijk vermijden, want hier doe je onnodige dingen: overmatig internetten, spelletjes doen en tv kijken bijvoorbeeld. Dit zou je het ‘vluchtkwadrant’ kunnen noemen. Als je geen zin hebt in je werk of geen duidelijke doelen hebt is het oh zo verleidelijk om met allerlei kwadrant 4 dingen bezig te gaan.

Mogelijke trainingen

header opleiding kopie 1

Op dit moment biedt Hugo Lumens Interactiemanagement onderstaande trainingen aan. Check regelmatig deze site voor nieuwe mogelijkheden. deze trainingen kunnen zowel in company als via open inschrijvingen worden gegeven. Bel voor maatwerk trainingen.

Workshops

Boekbespreking: De logica van geluk, ontdek de formule.

Stel, je bent Chief Business Officer van Google X. Je hebt een geweldige baan, een torenhoog salaris en als klap op de vuurpijl ook nog eens een leuk gezin. Kun je dan ongelukkig zijn? Nee, zou je bijna denken. Ja, bewijst ingenieur Mo Gawdat, auteur van De logica van geluk.

boek2

Mo’s zoektocht naar geluk kreeg een onverwachte wending toen zijn 21-jarige zoon Ali plotseling overleed. Zijn jarenlange onderzoek zou hem en zijn familie redden van de totale wanhoop. En tijdens de verwerking van dit grote verlies vond Mo een nieuwe missie: hij zou zijn bevindingen delen met de hele wereld om zo veel mogelijk mensen te helpen gelukkiger te worden.  Gawdat vergelijkt mensen met apparaten: volgens de standaardinstelling die we bij onze geboorte meekrijgen, zouden we allemaal gelukkig zijn. Zolang er geen redenen op ons pad komen die ons ongelukkig maken, voelen we ons allemaal goed. Het probleem is dat we aangeleerd hebben dat we wél eerst dingen moeten bereiken om geluk te kunnen voelen.

Met dat inzicht kwam hij tot de geluksformule: ‘Geluk = jouw perceptie van de gebeurtenissen in je leven – jouw verwachtingen van het leven’. Als je de gebeurtenissen als gelijk aan of groter ervaart dan je verwachtingen, ben je gelukkig – of in ieder geval niet ongelukkig.

Kortom: geluk is een bewuste keuze, het veranderen van je percepties én verwachtingen.

Maar hoe doe je dat? Daarvoor ontwikkelde Gawdat een simpel geluksmodel: 6-7-5. Het doel van het model is niet alleen om in een staat van geluk te belanden – een tijdelijke staat die ontstaat door positieve gedachten – maar om in een blijvende staat van ‘diep geluk’ te komen, waarin je het leven neemt zoals het is. Een soort innerlijke rust, noemt Gawdat het: “Richt je op het grote geheel in plaats van op tegenslagen.”

Maar hoe kom je daar dan, in die staat van diep geluk? Het 6-7-5-model betekent het volgende: er zijn 6 grote illusies die je in een staat van verwarring houden (de meest negatieve staat, die ver voor de staat van geluk ligt), 7 blinde vlekken die je blik op het dagelijks leven vervuilen en 5 ultieme waarheden. “Elimineer de 6 grote illusies, poets de 7 blinde vlekken en hou vast aan de 5 ultieme waarheden als je wil dat het geluk aanhoudt.”

Quote van de maand augustus

quote

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van

individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, juni 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Will Raven, zijn passie voor leiderschap beleefd.

Inhoud Magazine

kaft
magazine Meer uit mensen mei 2019

Will Raven over passie voor leiderschap

Gezeten in een sfeervolle kamer met een mooi uitzicht over de stad, heb ik vandaag een warm gesprek met Will Raven. Een enthousiasmerende leider die vol passie over zijn professie praat. Met zijn omvangrijke ervaring als leidinggevende  draagt hij zijn kennis uit bij het Maastrichtse Attent Vermogensbeheer en is hij tevens bestuurslid van de Coöperatie Verbindend Leiden. Hiernaast houdt hij zich bezig met het zijn van sparringpartner voor beginnend leidinggevenden en begeleid hij verandertrajecten.

Wat is jouw kijk op de wereld van leidinggeven?

Na veel vallen en opstaan ben ik van mening dat leiding geven niet iets is wat je er als manager nog even erbij doet. Ik zie het als een volwaardig metier dat veel tijd, zelfreflectie en oprechte aandacht vraagt. Wanneer het je passie is vind ik het het mooiste vakgebied dat er is. Leiderschap evolueert waarbij een faciliterende stijl het beste bij mij past. Daar wil ik nooit meer vanaf.

Waarom niet?

Omdat het voor mij werkt, omdat het bij me past, omdat het iets heeft met mijn leiderschap. Zo heb ik steeds meer met het vak leiderschap gekregen omdat dit vooral over mensen gaat. Ik vind niets zo leuk als werken met mensen. Of dat nu collega’s zijn, of klanten. Ieder mens beweegt iets en er is niets zo leuk dan een rol te mogen spelen in  de ontwikkeling of besluitvorming van een mens, en misschien zelfs een helpende hand bieden.

Vaker hoor ik bij bedrijven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn. Dan denk ik wel eens, als hier alleen maar ongemotiveerde mensen rondlopen, wie heeft die dan aangenomen? Dat intrigeert mij. Ik kan me voorstellen dat mensen het soms even niet meer weten of hulp nodig hebben. Dat noemen we dan met een populair woord coaching, maar het is wel een heel breed begrip. Wat ik in ieder geval geleerd heb is dat wat uit de mens zelf komt vele malen keer krachtiger is dan dat wat de mens wordt opgelegd.

Hoezo?

Mij boeit de vraag hoe ik de intrinsieke motivatie van de mens verder kan helpen stimuleren. In mijn werkzame leven ben ik weinig ‘notoire dwarsliggers’ tegengekomen. Wel kwam ik mensen tegen waarbij de uitdaging niet bij hen paste. Als ik iets van je vraag wat je niet kunt leveren, word je niet gelukkig. Ieder mens heeft een talent maar niet elke uitdaging past bij iedereen. Dan moet je daarover samen oplossingsgericht in gesprek. Dat moet je absoluut niet vermijden, ook niet wanneer de conclusie gaat zijn dat het beter is dat de wegen gaan scheiden.  

Waardoor worden mensen volgens jou gemotiveerd?

Dat zijn meerdere dingen maar inmiddels heb ik geleerd dat er in ieder geval drie pijlers zijn, die mits gevuld, helpen ten aanzien van de intrinsieke motivatie. De eerste is veiligheid.  Wanneer ik mensen vraag om hun hoofd boven het maaiveld uit te steken om zich te verbazen over hetgeen er nog meer te zien en mogelijk is zullen ze dat nooit doen wanneer ze denken dat er een zeis bestaat. Dan ontstaan weinig nieuwe ontwikkelingen in die betreffende organisatie en gaan mensen in de safety-mode. Wat moet je dan doen om een gevoel van veiligheid bij mensen te creëren? Dan wil je die mensen allereerst laten ervaren, dat ze fouten mogen maken. En wat mij betreft mogen de eventuele kosten van deze fouten in een soort van learning en development budget vallen zolang de leercurve maar omhoog gaat. Daarnaast geloof ik er in dat mensen floreren wanneer ze een bepaalde autonomie ervaren. Daarvan wordt wel eens gezegd dat dit alleen geldt voor creatieve beroepen maar ik ben het daar niet helemaal mee eens. In het ene beroep zie je meer ruimte voor autonomie   dan in het andere, maar je kunt altijd samen op zoek gaan naar eigen regelmogelijkheden binnen bepaalde kaders. Hoe meer de nadruk ligt op het creatieve gedeelte binnen het vak, des te meer helpt autonomie en vrijheid. Continu de controle willen houden in de zin van, wat doe je?, wanneer is het klaar? wat ga je dan doen?, daar wordt niemand blij van..

Wat denk jij dan dat werkt?

Ik geloof in een duidelijke taakstelling en tegelijkertijd in de mogelijkheid zelf te mogen kiezen wanneer en hoe je dit invult. Oftewel een duidelijk WAT maar ruimte in het HOE. Wat maakt het bijvoorbeeld uit wanneer een accountmanager af en toe tussen de middag zijn of haar kinderen van school haalt en zorgt dat het werk in de avonduren afkomt? Dat maakt mensen blij. En dan kom ik weer terug. Goed gemotiveerde blije mensen verzetten vrijwillig veel meer werk dan iemand die je bij wijze van spreken te veel voorschrijft, het creëert betrokkenheid.

En de derde pijler?

De laatste pijler is waardering. In mijn ogen een achtergesteld kindje. We leven in een poldermodel. Een nuchtere Nederlandse cultuur waarin alles wat goed gaat normaal is en alles wat minder gaat vaak aandacht krijgt. Ik denk dat het ons motiveert wanneer we een compliment krijgen, als we horen dat we ertoe doen. Daarmee wil ik overigens niet zeggen dat het leven een zoektocht moet worden naar erkenning. Mensen willen een bijdrage leveren en vinden het fijn als dat gezien wordt. Een soort van waarde creatie van jezelf als mens. Hierdoor wil ik graag druk zijn met het geven van complimenten. Er gebeuren elke dag wel goede dingen, je moet alleen niet vergeten om ze te benoemen. We beseffen vaak niet welke impact dit heeft op mensen. Als je deze drie pijlers gevuld hebt groeien ze uit tot iets wat we vertrouwen noemen. Als je genoeg veiligheid ervaart, creëert dat vertrouwen. Daarbij het spreekwoord: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ in het achterhoofd houdend, is het belangrijk om vertrouwen niet te beschadigen. In dit kader is het voor mij belangrijk om te doen wat ik zeg, en te zeggen wat ik doe. Practice what you preach. Een wijs iemand heeft eens tegen mij gezegd: Mensen hebben na twee jaar vergeten wat je tegen ze hebt gezegd, maar zullen nooit vergeten hoe je ze hebt doen voelen. Die is blijven hangen. Als leiders mogen we ons soms meer verplaatsen in de schoenen van de mensen die we mogen (bege)leiden. Zeg morgen op de werkvloer eens tegen een collega; Wat fijn dat je er bent, je doet het goed, en laat je vervolgens verbazen.

Hoe breng je leiderschap in de praktijk?

Ik probeer me aan de slogan ‘Just do it’ te houden. Niet door er over te praten maar door het te laten beleven. Ik prefereer de team prestatie. Together Everyone Achieves More.

Wat is dan specifiek verbindend leiderschap?

Wanneer verbind je nu eigenlijk? Wanneer voelt zich iemand met mij verbonden? Dat ligt allereerst aan de context. Wat is je relatie tot de ander? Belangrijk in deze is: begrip. Dat je elkaar begrijpt. Dat er naar elkaar wordt geluisterd. Je gehoord voelen. Iets voor elkaar betekenen. Elkaar helpen. We durven de hulpvraag ook te stellen. Het is een breed palet.

Wie vindt jij een inspirerende leider of persoonlijkheid?

Vaak hoor je als antwoord op deze vraag namen als Martin Luther King, Nelson Mandela of de Dalai Lama. Uiteraard een voor een indrukwekkende persoonlijkheden met immense impact en staat van dienst maar ik hou het iets dichter bij huis. Alhoewel er meer mensen zijn die me inspireren is het meest eerlijke antwoord toch mijn, helaas overleden, vader.

Hij is voor mij een inspirerend voorbeeld vanwege de manier waarop hij in het leven stond. Hij heeft mij voorbeelden gegeven waarmee ik tot op de dag van vandaag iets heb. Hij heeft mij vertrouwen en veiligheid gegeven en mij weten te raken. Deze voorbeeldrol heeft hij op een consistente manier uitgedragen, niet met woorden maar met daden. Inspirerend in de zin van omgaan met tegenslag, omgaan met andere mensen. Hij was een man die tijd had voor iedereen, maakte met iedereen een praatje. Mijn vader wist met zijn persoonlijkheid te verbinden. Leiderschap ontpopt zich vaak gedreven door passie. Wat ik wil zeggen is dat je het verbindende of inspirerende vaak dichter bij huis vindt dan je denkt.

Als we een van die medewerkers zouden interviewen en vragen hoe zij Will Raven typeren als leidinggevende, wat zeggen ze dan?

Dat ligt er vast aan in welke periode van mijn leertraject als leidinggevende ze me hebben leren kennen. Er zullen mensen zijn die zeggen, Will is erg duidelijk, waait niet met alle winden mee en zit wel strak in de leer. Daarnaast hoop ik dat de mensen die mij na mijn voortschrijdend inzicht hebben meegemaakt als leidinggevende de positieve effecten van mijn ontwikkeltraject hebben ervaren. Ik heb in ieder geval voldoende fouten gemaakt waardoor niet altijd iedereen even blij zal zijn geweest. Lastig trouwens om voor anderen te praten vind ik je zou het ze kunnen vragen.

Hoe zou je je zelf omschrijven als leider?

Ik zie mezelf graag als een faciliterend leider en kan natuurlijk alleen maar hopen dat mijn omgeving dit ook ziet. Daar waar ik klachtenmanager moet zijn moet men mij inschakelen als klachtenmanager. Waar ik als breekijzer kan functioneren wordt ik graag als zodanig ingezet. Als faciliterend leidinggevende sta ik graag ten dienste van het resultaat.  Ik treed graag uit de hiërarchie, daar waar de hulpvraag wordt gesteld help ik. Mensen die net leidinggevende zijn geworden en mij als klankbord gebruiken, stel ik wel eens de vraag; ‘krijg je de leiding omdat je de strepen hebt of krijg je de strepen omdat je leiderschap toont?’ Ik geloof in het laatste. Als je consistent gedrag vertoont, dat vertrouwen en draagvlak creëert bij de mensen bereik je meer.

Hoe bereik je meer?

 Eén van mijn drijfveren is samenwerken, eerst overleggen en dan van start. Daarnaast heb ik ook een sterk resultaatgerichte drijfveer en kan besluitvaardig zijn. Ten slotte word ik gedreven door een stukje visie en strategie. De laatste jaren maak ik gebruik van meerdere facetten dan puur gebruik maken van ‘zo gaan we het doen omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken’. Nu neem ik veel meer de ruimte om samen te onderzoeken wat de slimste route is. Het heeft ook te maken met hoe mensen geconditioneerd zijn. Als je de vraag stelt: waarom doe je dat? antwoordt men vaak met: dat hebben we altijd zo gedaan. Dat is het eerste moment waarop ik denk dat het misschien een keer anders moet. Dat triggert mij en helpt me hun uit te dagen.  Uitgaande van het principe: Als je altijd blijft doen wat je deed, krijg je nooit iets anders dan je had. Ik heb inmiddels het voordeel dat ik door mijn leeftijd kan staven op een groot stuk ervaring. Aan de andere kant heb ik vitaliteit ook hoog in het vaandel staan. Welzijn, gezondheid, maar tevens jong van geest blijven. Mee blijven gaan in de tijd. Collega’s van de zogenaamde millennium generatie zitten anders in de wedstrijd dan mensen uit mijn generatie en daar wil je oog voor hebben..

Zit daar dan een verschil in leidinggeven?

Als leidinggevende wil ik me heel erg bewust zijn van het feit dat de wereld van de millennium heel anders uitziet dan de  wereld van iemand die wat ouder is. En dat is niet alleen de leeftijd. Er is een hele andere kijk op de wereld. Wat wil ik uit het leven halen? Toen ik van school af kwam wilde ik werken, geld verdienen, een huis kopen, mij settelen. Dat waren mijn primaire behoeften. Dat was zoals praktisch iedereen dat deed. Dat kregen we van thuis mee. De millenniums denken wezenlijk anders over het leven. Willen misschien geen carrière maken door 60 uur in de week te werken. Kiezen wellicht bewust voor een andere werk-privé balans. En dat is prima. Deze generatie wordt vaak blijer van dingen beleven in plaats van dingen bezitten. Voor mij is dit als leidinggevende én vader van een millennium ook de kunst van het niet te snel oordelen. Grip krijgen op loslaten, hoe paradoxaal klinkt dat.

Klinkt paradoxaal inderdaad

Precies. Het principe gaat uit van controle is goed, vertrouwen is beter.  Als voorbeeld gebruik ik zand in je hand. Hoe harder je knijpt in de hand, des te meer zand weg glipt. Met een open hand, blijft er meer zand over. Dat betekent overigens niet, vrijheid blijheid. We moeten wel degelijk resultaten behalen. Duidelijk zijn over targets. Ik ben er van overtuigd dat iedereen dat wel begrijpt. Collega’s hebben hulp nodig en willen daarbij de veiligheid voelen om de hulpvraag te durven stellen. Dat ze weten, ik ben ook oké als ik iets niet weet of wanneer ik een fout maak. Ik denk daar nu als volgt over. Iemand die geen fouten maakt verdenk ik tegenwoordig ervan onvoldoende te bewegen. Draagvlak en denkkracht van het menselijk kapitaal hebben we nodig. Mijn vader benoemde dit vroeger als, alleen kun je iets, samen kun je bijna alles. Mijn hele werkzame leven heb ik als leidinggevende leiding mogen geven aan mensen die op inhoud vaak sterker waren dan ik. Het leuke is dat mijn carrière steeds meer losgekoppeld werd van de materie oftewel de inhoud. Het centrale thema los van de inhoud is de mens. In iedere omgeving werk je als leidinggevende met mensen. Mensen zijn overal mensen.

Wat is jouw rol binnen de Coöperatie Verbindend Leiden?

We hebben veel leden uit de bestuurlijke richting in de coöperatie, overheid en non-profit, hieruit is de coöperatie ook ontstaan. Mijn rol is het om een brug te slaan, te verbinden  met de profit wereld. Ik geloof dat de inhoud van die werelden wel verschillend is. Ook denk ik dat culturele aspecten anders kunnen zijn. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat op het gebied van leiderschap meer raakvlakken zijn dan wij van beide kanten weten. Een Gemeentescretaris worstelt vaak met dezelfde issues als een Directeur uit het MKB.  Dat geeft de kans om van elkaar te leren. Om dit voor elkaar te krijgen organiseren we events om mensen bij elkaar te brengen, te verbinden . Het mooie is dat waar mensen reeds aangesloten zijn, er meestal een feest van herkenning optreedt. Als deze mensen hun ervaring delen, onder het mom van delen is vermenigvuldigen, ontstaan als vanzelf nieuwe ideeën, concepten. Door deze kruisbestuiving halen we mensen uit hun bekende denkomgeving en komen in contact met betrokkenen die anders naar deze omgeving kijken. Out of the box denken wordt hierdoor gestimuleerd. Uiteraard ontstaan door deze verbinding ook interessante zakelijke contacten, hoewel dit niet de primaire doelstelling is van de coöperatie. De een zegt ik haal er iets uit voor mijn eigen persoonlijke ontwikkeling, een ander zegt, voor mij is het netwerken belangrijk. Als er maar gedeeld wordt. Het is halen en brengen. 

Hoe zouden anderen jou typeren in vijf woorden?

Moeilijke vraag zeg, ik hoop dat ze zullen zeggen, sterke sociale drijfveer. Dat men zal zeggen, duidelijk maar ik kan ook de hulpvraag stellen.  Ik vraag  regelmatig om feedback, daarin hoor ik genoemde zaken wel terug, maar ook absoluut verbeterpunten hoor. Geduld is niet mijn sterkste punt overigens.  Iemand gaf mij ooit feedback met de woorden, ik wil je bedanken voor de samenwerking. Ik heb je gewaardeerd als collega maar nog meer als mens. Dat heeft mij erg geraakt. Wij handelen nu eenmaal niet alleen vanuit ratio maar vanuit emotie, vanuit onze onderbuik, op gevoel.

Dat waren geen vijf woorden Hugo, dus korter en bondiger antwoorden nemen we ook mee als verbeterpunt.

Je had het net over feedback vragen, op welke manier geef je feedback?

Van feedback vind ik dat die specifiek en tijdgebonden hoort  te zijn, er moet een voorbeeld aan vast zitten. Daar probeer ik mij aan te houden. Daarnaast eindigt mijn feedback altijd in een vraag. In de trant van : je zei of deed dit, dat geeft mij het idee dat je er zus of zo inzit, is dat de waarheid?, is dat wat je wilt bereiken? Als iemand dan zegt, nee dat is helemaal niet wat ik wil bereiken, heb je een goed gesprek. Feedback is niet iemand even ongezouten de waarheid zeggen. Ik doe het niet altijd per definitie goed. Soms spelen emoties een rol en dan is tot 10 tellen wijsheid. Op zulke momenten kan ik beter wachten met feedback geven tot de emoties onder controle zijn. Ik begin feedback ook altijd met te vragen of de ander ervoor openstaat. Uiteindelijk is er niets zo erg om feedback te geven aan iemand die er op dat moment doorheen zit. Ook in dit voorbeeld is het belangrijk steeds aan het resultaat te denken.

Wat wil je bereiken met de feedback?

Feedback geven is samen beter worden en leren van elkaar. Daarbij is feedback geven een wezenlijk onderdeel van communicatie. En communicatie is de basis van elke relatie. Op hetzelfde moment moeten we ons realiseren hoe moeilijk communicatie is. We hebben een zender en een ontvanger. Wanneer de zender op AM staat afgesteld en de ontvanger op FM komt de boodschap niet binnen terwijl je toch gecommuniceerd hebt.

Hoe wordt jij getypeerd door je collega’s?

Dat vind ik weer een moeilijke, zullen we mijn collega Rita erbij halen?  Zij kent mij al jaren. Rita Koks: ‘Will is een ervaren leider. Hij stimuleert, enthousiasmeert en activeert mensen. Staat ook achter de mensen. Will is menselijk. Hij heeft een coachende rol. Er zit ook een immense drive achter, als je niet zou leveren kom je er niet zomaar mee weg. Hij wil ook resultaten zien. Will heeft een fijne balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid en dat heb ik altijd als prettig ervaren.’

Wat wil je tenslotte nog met ons delen?

Wat ooit een mentor tegen mij zei: “Be the leader you would follow”

Werkenergieanalyse® 

logo WerkEnergieAnalyse totaal 1

Ken jij iemand waarvan jij denkt;
’Er zit meer in maar het komt er niet uit?’

Een vriend van mij zat afgelopen jaar in een ontslagprocedure bij zijn werkgever. Er werd hem een coachtraject aangeboden in de vorm van een salestraining. Tijdens het traject zijn beide partijen alsnog uit elkaar gegaan. Inmiddels werkt mijn vriend parttime als verkoper voor diezelfde salestrainer. Er zat meer in, maar het kwam er niet uit! De salestrainer lukte het om er meer uit te halen.

Of neem Peter (56 jaar). Hij werkt al dertig jaar als hoofd ICT. Een baan die de laatste jaren veel stress met zich meebrengt. Zo maakt hij lange werkdagen. Hierdoor worden zijn periodes van ontspanning steeds korter. Het gevolg voor Peter is dat zijn bloeddruk veel te hoog is geworden. “Ik voelde als het ware de stress continu door mijn lijf gieren,” aldus Peter. “Nu heb ik bloeddrukverlagende medicijnen, maar dat is alleen symptoombestrijding. Wil ik het stressprobleem echt aanpakken zal ik een balans moeten vinden tussen werk en energie,” concludeert Peter.

Ken jij in jouw omgeving ook iemand als Peter? Iemand waarbij het schaaltje stress op de weegschaal van werk en energie te zwaar is?

Met de Werkenergieanalyse® krijg je inzicht in jouw energie- en stressbronnen op zowel organisatie- als functie niveau. Dit wordt visueel weergegeven in een persoonlijk rapport dat 1 op 1 wordt besproken in een verhelderend coachgesprek. Je ontdekt op welke aspecten jij wel of geen invloed hebt, waardoor je weet welke toekomstige acties voor jou effectief zijn. Gezamenlijk maken wij dan een prioriteitenplan, zodat je direct en doelgericht aan de slag kunt gaan.

De Werkenergieanalyse® ondersteunt je bij het zelfverzekerd en doelgericht sturen van jouw carrière. Want alleen werk dat bij je past, geeft steeds weer plezier, energie en voldoening! Haal het beste uit jezelf! Daar pluk je niet alleen op je werk maar ook in je privéleven de vruchten van!

De Werkenergieanalyse® is gebaseerd op een pleidooi voor een positieve benadering in de arbeids- en organisatiepsychologie, geschreven door Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker in 2001. Dit bevlogenheidsonderzoek is uitgebreid met de theorie van Flow door Mihaly Csikszentmihalyi, de circel van invloed uit het boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephan Covey en tenslotte de theoretische kennis over de 80/20 regel van Pareto.

Wat is bevlogenheid?

Toewijding: Bevlogen mensen voelen zich betrokken bij hun werk, ze zijn er enthousiast over. Het kan ze iets schelen wat er gebeurt. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en zijn er trots op.

Vitaliteit: Wie bevlogen is, voelt zich tijdens het werk energiek, sterk en veerkrachtig. Hij/zij voelt zich zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen.

Betrokkenheid of flow: Ten slotte gaan bevlogen mensen helemaal op in hun werk. Ze kunnen zich er goed op concentreren, vinden het uitdagend en leuk wat ze doen en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

button

De voordelen van werken met de Werkenergieanalyse® zijn:

  • Verbeterde energiebalans, tevredenheid en motivatie
  • Inzicht in opleidingsbehoeften en talentontwikkeling
  • Optimale samenwerking binnen de organisatie
  • Deze tool houdt mensen vitaal en bevlogen
  • Snellere re-integratie na ziekte

Boekbespreking: GROEIEN IN LEIDERSCHAP

magazine Meer uit mensen mei 2019 BOEK 1

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen’.

Frans Wilms heeft ervaring als bestuurder binnen de overheid en de zorg. Daarnaast is hij mede oprichter van de Stichting Verbindend Leiderschap en de coöperatie Verbindend Leiden. Deze ervaring deelt hij met ons in zijn boek ‘Groeien in Leiderschap’.

Hij beschrijft een 4-tal leiderschapsdomeinen en onderbouwt deze met theoretische achtergronden en verhelderende verhalen. In het autoritaire domein ben je onafhankelijk, directief en geef je opdrachten. Je gebruikt macht om je doelen te bereiken en doet dit zonder samen te werken met medewerkers of stakeholders. Dit om vooral je eigen imago te versterken.

In het strijdende domein ben je gericht op de inhoud zoals jij die ziet. Je zet de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Inspraak wordt gebruikt om draagvlak te creeeren. Alles wat je doet is gericht om je marktpositie te versterken.

Je bent vol begrip voor de ander in het verbindende domein. De dialoog staat centraal en participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst. Zowel interne als externe samenwerkingsverbanden zijn gericht op samenwerking.

Tenslotte beschrijft hij het presentiedomein. Hier ben je dienstbaar en oprecht geïnteresseerd. Aanwezig in het hier en nu. De toekomst ontstaat door een veelheid van interacties. Voor de samenleving voeg je waarde toe zonder iets terug te verwachten.

De basis van dit alles is vertrouwen. In dit kader deelt Frans Wilms in zijn boek een tiental ankers die een ideale voedingsbodem vormen voor je groei en ontwikkeling.

  • Je eerste houvast is dat je vertrouwt op jezelf en dat je vertrouwen hebt in de ander.
  • Het tweede anker is dat verandering begint bij jezelf. Jij en jij alleen kunt het verschil maken.
  • Geef op de eerste plaats leiding aan jezelf en dan pas aan anderen.
  • Er is moed nodig om het anders te doen.
  • Elke verstoring heeft de kracht al in zich, in elke spanning is de ontspanning al aanwezig, in elk begin het einde.
  • Je gaat het pas zien als je het door hebt.
  • Je komt verder door te doen, door te vallen en weer op te staan.
  • De grootste vooruitgang boeken we door te oefenen en daar op te reflecteren.
  • Combineer je overtuiging dat het gaat lukken met de wetenschap dat het moeite zal kosten.
  • Zorg dat je aan de bal komt.

ISBN: 978-90-826173-0-6

Quote van de maand juni

henry ford

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Preventivio 1

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam
hugo 2

Online Magazine Méér uit Mensen, mei 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Marty van Dam, directeur Mens en Maatschappij bij Wonen Limburg dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen april 2019

Inhoud Magazine

magazine Meer uit mensen april 2019

Marty van Dam over dichtbij leidinggeven en duurzaamheid

Jullie hebben een strategie ‘Welkom thuis’. Hoe is deze ontstaan?

Toen wij fuseerden van zeven organisaties naar één, hebben we de vraag gesteld, wat hebben we nu te doen in de huisvesting, onze regels, onze manier van denken en doen. Daaruit is het Thuisvestings concept ontstaan. Het huis waarin wij ons nu bevinden is in het groot nagebootst en ingedeeld zoals je jouw woning thuis in het klein aantreft. Dit concept kom je in alle buurtwinkels tegen. We hebben gezegd in onze filosofie ‘welkom thuis’ dat als jij denkt te weten wat je buiten kunt gaan doen dan heb je dat binnen voor te leven. Dat wil zeggen dat je je in de organisatie hebt te verhouden naar dat ideaal van ‘welkom thuis’. En dat betekent dat het op heel veel fronten hier anders is dan bij de gemiddelde organisatie. Zo probeer ik aan eenieder oprecht aandacht te besteden, en dat doe ik hier niet anders dan thuis. Dat doe ik ook in mijn vriendenkring zo. Als je onderdeel van dit huis bent is dit ook zoals we doen. Dus we zijn niet alleen nieuwsgierig naar elkaar, niet gemaakt, altijd echt. Dat is natuurlijk niet bij iedereen zo. Je mag je ontwikkelen zoals jij vindt dat je je moet ontwikkelen. Maar je moet je wel ontwikkelen.

Ontwikkelen is onderdeel van ons DNA. Het kan niet zo zijn van, ik werk hier de komende tien jaar en doe mijn ogen dicht voor ontwikkeling. Dat is geen optie. Dat betekent niet dat je altijd in een opleiding moet zitten. Het houdt wel in dat je altijd onderdeel bent van de beweging die wij als organisatie organisch maken. En als jij vindt dat je daar het even welke opleiding of cursus voor nodig hebt is dat prima, maar je hebt wel voor jezelf na te denken waarom je dat doet. Zo kwam een van mijn collega’s terug van vakantie en die had een wetenschapper aangehoord over het fenomeen breintijd. Ons brein heeft meerdere functies, een daarvan is dat we onvoldoende tijd geven aan het archiveren van alles wat je meemaakt. Als je die tijd neemt dan is wetenschappelijk aangetoond dat je daardoor efficiënter, effectiever en creatiever kunt worden. Vervolgens hebben we gekeken naar wat zou er gebeuren als we dat in onze organisatie zouden doen? Zo was er een bedrijf wat elke dag één uur internet uit de lucht trok. Hierdoor kregen medewerkers de tijd om aandacht te besteden aan andere zaken. Je mailbox opruimen, wandelen in het bos, je belt je moeder omdat je die al lang niet gesproken hebt. Het gaat erom alles wat je meemaakt een plek te geven. Toen dachten we, laten we dat hier ook maar eens gaan doen. We hebben niet het internet uitgetrokken, maar wel gezegd, iedereen die zich aangesproken voelt, maak er gebruik van. Zo heb ik een kaartje laten maken, en mensen weten als ik dat kaartje neerleg dat ze mij gewoon even een uurtje niet moeten storen. Een ander heeft eens een keertje een workshop Nidra yoga laten geven omdat dat mensen helpt in een ontspanningsfase te komen. Er zijn mensen die hebben een film of een boek geïntroduceerd. Er zijn mensen die gaan in het bos lopen. De ruimte geven aan collega’s om zichzelf op een andere manier in te zetten voor dit bedrijf is ook één van die dingen die horen bij ons, bij welkom thuis. Mensen hebben hier de ruimte om dat te doen wat zij nodig vinden om hun beste bijdrage te gaan leveren. We hebben een werkgelukboom waarin alle elementen die wij bieden, dus van opleiding,  via sporten,  via het werk tot gezonde voeding, medewerkers mogen workshops volgen, stage lopen in-en extern, allemaal onder werktijd. Dat wat jij thuis met je gezin doet, kan hier ook. Dat houdt mensen hier en heeft de laatste jaren laten zien dat mensen die zich daar niet in thuis voelen langzaam onze organisatie verlaten. En dat is goed. Eenieder die hier werkt heeft er links of rechtsom mee te maken, en niet iedereen omarmt het volledig, maar er zijn wel een heleboel mensen die het echt missen op het moment dat ze er hier uitstappen.

Wonen Limburg heeft ook besloten om de ‘Mien Dobbelsteentjes’ overdag te laten werken. Dat zijn binnen deze organisatie allemaal mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Wat deze mensen aangeven is dat ze het zo fijn vinden om tijdens het poetsen echt mensen te ontmoeten, hier mogen we ook iemand anders zijn dan alleen maar iemand die na sluitingstijd in het TL-licht de kantoren schoonmaakt. En wij leren er weer van, in de zin van dat we geduld leren opbrengen, dat we leren elkaar te helpen. Wat ik zelf zie is dat deze medewerkers groeien op sociaal emotioneel gebied. Dat alleen al omdat alle collega’s écht onderdeel zijn van ons bedrijf.

Vanochtend nog een leuk gesprek gehad met een nieuwe medewerker, die uit een totaal andere wereld komt. We hebben gesproken over het DNA van Wonen Limburg. Ik heb hem gevraagd zich te verdiepen in de vraag waarom wij zijn wie we zijn. Hij had echt geen idee wat een maatschappelijke organisatie doet, vindt alles soft in het begin. Maar we zijn allesbehalve soft. We hebben écht wel een bedrijf te runnen. We denken goed na waar ons geld naartoe gaat.

We laten nieuwe medewerkers een dag en een avond meedraaien in het leven van een huurder, van het gezin. Zo kwam er een medewerker terug met de reactie, nu weet ik waar ik het allemaal voor doe. Ik wist niet echt hoe sommige gezinnen in onze wijken leven met veel minder beschikbare middelen dan ik gewend ben. Medewerkers ontwikkelen hierdoor een ander DNA waardoor ze zich veel meer betrokken gaan voelen op de beïnvloeding op maatschappelijk gebied. En dat is wel het verschil met een aantal jaren geleden. En dat is wel een antwoord op de vraag, waarom zijn jullie dat nou gaan doen?

Natuurlijk is ons vastgoed ons financieel kapitaal dus dat is de basis voor een financieel gezonde organisatie. Met de middelen die daar vrijkomen proberen we maximaal in te zetten op initiatieven van en door bewoners die een positieve bijdrage leveren aan het leefgeluk in de wijken en buurten. Hoe meer wij mensen verbinden aan hun wijk, hoe meer je mensen aan elkaar laat verbinden, hoe minder urgentie er ontstaat voor mensen om in een andere wijk te gaan wonen. We hebben nu eenmaal een veranderende maatschappij. En we kunnen wel zeggen, daar hebben we het mee te doen. Maar daar is het niet mee gelukt. Wij wonen niet allemaal in een wijk waar we met een verwarde buurman te maken hebben aan de ene kant en die nieuwkomer in Nederland aan de andere kant die nog de hele dag voor zijn raam zit te turen omdat hij nog niet weet hoe het in Nederland werkt. Dat is niet de gemiddelde afspiegeling van onze maatschappij, en dat is wel waar we het voor doen. Het is voor ons niet altijd even gemakkelijk. Als onze bestuurders op het podium het verhaal vertellen ontvangen zij echt niet overal applaus. Niet alle organisaties zijn blij met onze stevige ambities. Alles beschouwend denk ik dat we de goede keuzes maken.

Op jullie site staat een hiërarchisch plaatje van de organisatie, hoe past dat?

Ja, daar word ik regelmatig op aangesproken. We zijn natuurlijk nog steeds een stichting, dus hebben we een raad van bestuur met daarnaast nog de toezichthouders. Waarbij we gelukkig zien dat er een prima afstand blijft tussen de raad van Bestuur en de raad van Commissarissen. Want toezicht houden en besturen zijn echt wel twee verschillende rollen. Waarbij wel heel veel professionaliteit in zo’n commissarissen team zit. Waarin ook veel meer serieuze beïnvloeding plaatsvindt op het moment dat dat nodig is. We hebben daarbij binnen ons bestuurder én inspiratie, en ook sensitiviteit op politieke vlak maximaal vertegenwoordigd. We hebben daarnaast de behoefte om mensen zoveel mogelijk hun eigen dingen te laten doen, en merken tegelijkertijd dat dat niet vanzelfsprekend is. De hype van zelfsturende teams hebben we ook aangeraakt. Daar waar het lukt laten we dat ook gebeuren, maar we hebben het niet als doel. Onder het personeel zitten mensen die creatief zijn, innovatief, die kunnen creëren, die iets kunnen bedenken. En een andere groep mensen heeft er helemaal geen behoefte aan. Die zegt, goh, vertel me nou maar wat ik te doen heb. Dat zijn mensen die niet per se aan de voorkant gaan mee bedenken en creëren en zo.  Ik denk dat er altijd een vorm van hiërarchie nodig blijft maar die hoeft niet storend te werken. Eenieder kan hier een bestuurder aan tafel vragen met ideeën. Dan zal die bestuurder alleen maar toetsen of dit past binnen de strategische koers. Ik merk dat er mensen zijn die het nog steeds ingewikkeld vinden dat er nog leidinggevenden zijn. Maar ik merk ook dat er een steeds groter groeiende groep is die onze structuur niet stoort. We zullen altijd waakzaam moeten zijn dat we de hiërarchie niet gebruiken in de vorm van macht, maar echt gewoon in de vorm van besluitvorming waar dat nodig is. Het bedenken van strategie of een nieuwe koers. Maar niet om de baas te zijn van het idee.

Duurzaamheid.

Over de inrichting van de kamer waar het interview plaatsvindt is bewust nagedacht. Bij binnenkomst vallen mij meteen de veel te grote tafel en dito stoelen aan de linkerkant op.” Deze zijn met opzet hier gezet om zo een informele sfeer tijdens het gesprek te creëren”, aldus Marty. “Zo hebben we ook nog een ruimte waarin een hele grote bank staat, en een kamer met een aanzienlijke vogelkooi daarin”, vertelt Marty.

Het heeft een fantastisch effect. Alle weerstanden worden in deze situaties weggenomen en er ontstaat meteen een informele sfeer. In die vogelkooi zit ik het liefst. Dit is een kleine ruimte waar je bijna met je knieën tegen elkaar zit. Het bijzondere daarvan is dat hoe moeilijk of ingewikkeld een gesprek ook mag zijn, het lukt altijd. Al onze ruimtes zijn natuurlijk voorzien van digitale middelen. We kunnen op verschillende manieren met elkaar en met een andere locatie communiceren. Bijvoorbeeld door een gesprek te voeren via Facetime. Persoonlijk vind ik dat deze optie nog weinig gebruikt wordt. We zijn nog heel erg gewend om face tot face met elkaar in contact te zijn. Als je kijkt naar duurzaamheid, past dat niet meer in het kader van het vele reizen.

Daarom hebben we destijds ervoor gekozen al onze locaties in de buurt van een station te positioneren, zodat we het autogebruik makkelijker kunnen reduceren. We reden een aantal keren per maand de wereld rond met zijn allen. Vervolgens hebben we een heleboel auto’s de deur uit gedaan. Nu hebben we een aantal pool-autootjes , je schrijft in online, en je auto staat klaar op de locatie waar je hem nodig hebt. Uiteindelijk laat je de auto achter op de laatste locatie. Nu rijden er zo’n 80 autootjes rond die zorgen dat we minder dure kilometers maken. Inmiddels zijn we 80% in de duurzaamheid, footprint, gedaald. Dit komt overigens niet alleen door het autogebruik. We werken papierloos, ik print nooit iets uit. Als mensen iets uitprinten attendeer ik ze daarop. Ik heb alle bestanden bij me op mijn laptop. Dat zien ze, daardoor beseffen ze dat ik bewust met het milieu omga omdat ik dat heel belangrijk vind. Tevens hebben we een restaurant waarin we sinds januari vleesloos eten. Als je weet dat vlees een van de grootste vervuilers is van onze aarde, dan hebben wij als duurzaamheidsorganisatie daar iets van te vinden. Wij vinden overigens niet dat mensen geen vlees mogen eten, daar gaan ze zelf over. Maar we kunnen wel besluiten het hier niet meer aan te bieden, doordat we een mooie gevarieerde lunch opdissen. In het begin heeft het wel wat beroering veroorzaakt. Mensen hebben toch zoiets van, hoezo bepalen jullie dat voor ons? We hebben een heleboel niet voor medewerkers bepaald, maar als duurzaamheidsorganisatie willen we er over nadenken. Als jij van thuis uit je boterham met ham meeneemt, doe dat gerust, dan ben je hier ook van harte welkom. Maar niet door ons gefaciliteerd. Snacks zijn niet verbannen. We hebben geen snacks uit het vet en of snacks die vlees bevatten. Als er snacks zijn komen ze uit de oven of ze zijn zelf gemaakt. Ik word van al deze voorbeelden wel echt gelukkig. Omdat we als bedrijf onze bijdrage leveren.

 Ik heb zelf ook nog het nodige te doen op het gebied van energie. Ik liet vroeger bijvoorbeeld ‘s ochtends de lampen aan in huis omdat ik het gezellig vond als er licht brandde wanneer ik ‘s avonds thuiskwam. Nadat ik heb meegedaan aan een energiechallenge bij Wonen Limburg denk ik daar anders over. Als ik nu van huis ga zijn mijn lampen uit en staat de verwarming op 16, deze gaan pas weer branden wanneer ik thuis ben.  

Hoe komen deze duurzaamheidsontwikkelingen binnen bij de medewerkers?

Als je hier werkt dan kan het niet anders dan dat je daar onderdeel van bent en wordt. Op het moment dat je een duurzaamheidsitem agendeert, of je dat nu doet als medewerker of als leidinggevende, dan lever je een bijdrage daarin. Overigens hebben wij geen hiërarchische structuur zoals die bij veel bedrijven nog wel van toepassing is. Bovengenoemde bijdrage kan zowel klein als groot van aard zijn. Je kunt zelf kiezen waar je het issue duurzaamheid wil onderbrengen. We hebben een dienstverlenende visie, een strategische visie, een duurzaamheidsvisie en een portefeuilleplan. Als je ziet hoe wij die visies met elkaar verweven hebben dan kan het niet anders zijn, dan dat je duurzaamheid steeds weer een plek geeft. Dat geldt voor het verduurzamen van de stenen die we gestapeld hebben tot woningen, dat geldt voor het verduurzamen van relaties, maar dat geldt ook voor het soort materiaalgebruik. Wij hebben onze visie helder vertaalt in onze doelstellingen, mooi afgepeld. Als je als medewerker hier werkzaam bent, dan kun je eigenlijk niet anders dan onze visie ook op die manier hanteren. Bij een project overwegen wij hoe materialen van A naar B vervoerd worden, denken na hoe circulaire materialen ingezet kunnen worden.  Aan de voorkant maken we bekend welke voorwaarden wij stellen, hoe we in het leven staan en hoe we een bijdrage willen leveren aan verschillende thema’s.  Dit zijn randvoorwaarden voor de aannemer om te reageren of hij dat project aanneemt. Als je als aannemer laat zien dat je onze ambitie begrijpt en daar ook een bijdrage aan kunt leveren, staan wij open voor een aanbieding. Het aangeboden product moet natuurlijk wel nodig zijn.

Rondom de discussie dat we rond 2050 gasloos moeten leven, zijn wij een partij die de markt bij elkaar brengt met de vraag: ‘beste markt, zullen we met elkaar eens kijken hoe dit mogelijk gaat worden’.  Dat maakt dat je verrassende verbindingen kunt sluiten die je aan de voorkant nog niet kende. De randvoorwaarden van je bedrijf kun je gewoon heel goed kenbaar maken. Wij werkten met ongeveer 150 leveranciers die links en rechts iets aan het onderhoud deden. Dit was inefficiënt. Wij hebben grote partijen geadviseerd om gebruik te maken van kleinere partijen, lokale vakmensen, zo coalities sluiten om die grote klus die wij hebben aan te kunnen. Wat wij daarmee gedaan hebben, is deuren geopend van gesloten ketens om kwaliteit te verbeteren. In die kwaliteitsverbetering staat voor ons altijd het gebruik voor de bewoners centraal. In huis hebben wij een prima systeem waarin wij adequaat de benodigde informatie kunnen opslaan en gebruiken. Dat heeft tot gevolg dat onze ketenpartner niet voor niets drie keer voor de deur van de bewoner staat. Je hoeft niet drie keer thuis te blijven, wat minder frustratie oplevert voor beide partijen. Door continu na te denken over hoe wij onze dienstverlening organiseren zit de duurzaamheid als aspect er altijd in, maar niet ten koste van alles. Wij gaan niet mee met de gekte die wij om ons heen ook wel zien gebeuren, maar kijken zorgvuldig of wij er op de lange termijn iets mee kunnen. Wij willen op een goede verantwoorde manier op kop lopen. Zo onderzoeken wij, samen met bewoners of de bewoner behoefte heeft aan de nieuwste technologische snufjes, of deze een bijdrage leveren aan de leefkwaliteit van de bewoners. Ook zijn wij steeds op zoek naar behoeften van bewoners zodat wij als corporatie voordurend gevoed worden, zonder dat wij aan de voorkant bedenken wat goed voor ze is. De behoefte van de bewoner is hierbij telkens onze leidraad.

Hoe brengen jullie die behoeften in kaart?

Wij hebben een zogenaamd WAT (Woon Advies Team). Dit team krijgt elke dag te maken met veel vragen en dromen van bewoners, deze kunnen over allerlei onderwerpen gaan. Daar komt veel informatie vandaan. Ook krijgen we inlichtingen van 100 mensen die elke dag in het veld werken. In plaats van dat deze mensen sec doen wat bewoners ons gevraagd hebben, in de vorm van een reparatie of een sleuteluitgifte, proberen met een grote groep mensen een andere dialoog te voeren. Bij de wijkcomplex beheerders hebben we een paar jaar geleden gekeken naar hun belangrijkste rol. En eigenlijk zou hun functieomschrijving moeten bestaan uit het allerbelangrijkste en dat is “koffiedrinken”. Probeer tijdens dit koffiedrinken het echte gesprek te voeren, waar word jij nu gelukkig van? Zo kun je erachter komen waar iemand naast het feit dat hij een woning huurt, nog meer behoefte aanheeft. Wellicht kunnen we iemand inschakelen die daarmee een beweging in gang zet. Zo hebben wij in onze organisatie een aantal ”kansmakelaars”. Deze kansmakelaars doen niets anders dan netwerken organiseren om de sociale cohesie tussen de bewoners te verstevigen. De kansen van de ene bewoner wordt vervuld door andere bewoners met ambities die ze niet voor elkaar krijgen. Dat kunnen hele eenvoudige dingen zijn. Wij hebben een paar prachtige voorbeelden uit de praktijk. Een groep vrouwelijke bewoners die elkaar niet kenden hadden allemaal een bijzondere kwaliteit en dat was koken. We weten allemaal dat koken verbindt. Dus hebben wij deze dames bij elkaar gebracht. Dat begon met een klein groepje en inmiddels is het uitgegroeid tot een cateringbedrijf door een paar van deze dames gerund waarin zij multicultureel koken. Het enige wat wij gedaan hebben is gezorgd dat er een keuken kwam die voldeed aan de eisen. En die keuken werd opengesteld door de bewoners voor hun omgeving. In dit voorbeeld zie je dat er een passie is en geen herkenbare route voor die mensen om elkaar te vinden. Ontmoeting leidt tot het inzicht dat ze iets van hetzelfde willen en daardoor iets samen gaan doen.

Wat is de trigger voor Wonen Limburg om naast het uitvoeren van die reparatie een soort welzijnswerk te gaan opzetten?

Corebusiness blijft ons vastgoed. Daar zit ons geld in en daar gaat ook het grote geld naar toe. Voor het bevorderen van leefklimaat is echter geen geld nodig, hier gaat het vooral om begrip, interesse, nieuwsgierigheid en verbinding. Volgens mij zijn we de grootste vindplaats die je kunt bedenken als het gaat om maatschappelijke omgeving. Onze mensen komen bijna achter alle voordeuren, veel meer dan veel professionals. Wij hebben veel meer ruimte om met mensen in gesprek te gaan, om te kijken waar we mensen kunnen helpen. De trigger zit niet zozeer in dat we niet genoeg werk hadden, maar vanuit de overtuiging dat de stenen die we stapelen over het algemeen wel in orde zijn. Maar wat er achter die voordeur speelde, daar was niet voldoende aandacht voor. Onze visie is als je fijne leefbare wijken wil organiseren dan ben je verplicht jezelf te verdiepen in de bewoners die achter die deur leven. Als je kijkt naar ons ontstaan, de laatste 100 jaar, dan zijn wij ontstaan vanuit barmhartigheid. Er waren een aantal werkgevers die zeiden, als wij nu zorgen dat die werknemers van ons een droge woning hebben of onderdak hebben zodat ze gezond blijven, daar hebben wij wat aan en daar hebben zij wat aan. Daardoor kunnen we ze ook langer vasthouden. Zo zijn we langzaam aan niet alleen naar de woning gaan kijken maar ook naar de woonomgeving. Daarna kwam de tijd dat we wonen verbonden met de leefruimte tussen de woningen in. Vervolgens hebben we ons afgevraagd of we iets moesten doen met de mensen in die woningen. En nu zijn wij als Wonen Limburg tot de conclusie gekomen dat wij heel veel investeren in de stenen, heel veel investeren in de buitenruimte, proberen heel veel te investeren in de bewoners, en eigenlijk toch nog doen wat wij denken dat goed voor hen is. En als je nu echt kijkt waar de essentie van de corporatie over gaat, dan gaat die niet over die hele grote groep, maar over de gebruikers daarvan, over professionals die zich in de wijk bewegen. Er is een heel spin-netwerk ontstaan in de wijk dat invloed heeft op het individu en het collectief.

Als je echt vraagt aan de bewoners, waar gaat het voor jullie over? Dan hebben wij de plank de laatste jaren heel erg misgeslagen. Want daar waar we heel erg nodig waren om woningen weer te bouwen na de oorlog, hebben we inmiddels corporaties van arrogantie opgebouwd, waarbij we denken dat we het allemaal wel weten. Wonen Limburg is ervan overtuigd dat we het niet weten. Want als wij de wijk uitgaan en het eigenaarschap is niet van de bewoners, dan gebeurt er niets meer. Er is overigens een grote groep bewoners die dat prima zelf kan, die hebben geen afhankelijkheidspositie, en er is een groepje dat we eigenlijk niet los kunnen laten. Het groepje dat we niet los kunnen laten, daar willen we graag voor zijn. En als het dan nodig is om te investeren in die professional ten behoeve van die huurder dan doen we dat.

Wat is de reden dat jullie dat zijn gaan doen.

Omdat wij denken dat woongeluk, leefgeluk, uit meerdere facetten bestaat. Naast het stapelen van stenen hebben wij de mogelijkheid om anders te beïnvloeden. Er is gebleken dat dit mooie leefbare wijken oplevert. De denkwereld waarin we ons op dit moment bevinden is dat we zien dat er steeds meer verwarring en chaos ontstaat in de maatschappij.  Mensen geven tijdens verkiezingen een signaal af, wij willen iets anders, maar weten niet hoe. We hebben pas gezien in die Molukse wijk dat mensen het signaal afgeven van, jongens, er komt hier echt geen vreemdeling wonen. Zo proberen wij met z’n allen iedereen onderdeel te maken van die re-integratie, terwijl dat ook weer niet altijd perse de modus hoeft te zijn. Ons denkwerk gaat nu over, moeten we daar niet in variëren, moeten we nu zeggen, iedereen moet met iedereen willen wonen, of zeggen wij, samen wonen kan ook zijn dat je met gelijkgestemden gaat wonen. Dat hoeft dan niet per se te zijn mensen met dezelfde etniciteit of leeftijd e.d. Maar wel bv. mensen die dezelfde passie delen. Als je nou in een wijk woont waar de technologie hoogtij viert en ik heb er helemaal niets mee, dan kan ik die woning wel mooi vinden maar word ik er niet gelukkig van als ik eerst elk knopje moet snappen voordat ik mijn huis kan bedienen. Hetzelfde geldt voor duurzame wijken. Er zijn ook mensen die zeggen, nou die duurzame groenten hoef ik echt niet te hebben, doe mij maar gewoon de plaatselijke supermarkt. Daar kan ik mijn zakje gewassen sla halen. Als je zoekt naar vormen van wonen waarin mensen elkaar vinden op basis van leefstijl of passie en je varieert met integreren dan is er misschien wel een nieuwe vorm van leefbare wijken te organiseren.

Zo zien wij ook dat er telefoontjes binnenkomen met de melding, mijn buurvrouw staat in verwarde toestand in haar ondergoed aan de voordeur. Corporatie, regel het, dit willen we niet in onze buurt. Ook zijn er bewoners die met hun gedrag andere bewoners nachten wakker houden. De vraag is of wij het als maatschappij aankunnen om dat allemaal op te vangen. Als wij vroeger buiten speelden gingen we naar huis als de lantaarnpalen aansprongen. En als ik dat niet deed, zei de buurvrouw wel, volgens mij moet jij als de sodemieter naar binnen. Er was een sociale controle en bescherming in de wijk. We zien als coöperatie dat dit enorm aan het afzwakken is. Mensen willen of kunnen er niet meer voor elkaar zijn. Dat is de reden waarom wij zeggen, dan zijn wij aan zet om te kijken op welke manier wij daar kunnen beïnvloeden. Daar komt de ambitie vandaan om veel beter te willen weten wat er achter die voordeur gebeurd. En ook hoe je daar een bijdrage kunt leveren om dat positief te veranderen.

Een mooi voorbeeld in de wijk is een persoon die vanuit een moeilijke positie is opgekrabbeld en zich nu ‘hoopverlener’ noemt. Ondanks het feit dat hij de samenleving 18 jaar lang een zwaar dossier heeft bezorgd, denk ik dat hij dat nu ruim terugbetaald. Daarmee zeg ik niet dat iedereen deze route moet lopen, want dat is ook heel gevaarlijk. Mijn rol in deze organisatie is om mensen steeds weer opnieuw bewust te maken, aan te jagen om in beweging te komen, te beïnvloeden, voor diegene die dat niet zelf kunnen. Want als die mensen het zelf zouden kunnen zouden ze ons niet nodig hebben. Dat ik mag werken in een organisatie waarin ik mijn bijdrage kan leveren dat vind ik elke dag een cadeau. Dat is misschien ook wel de reden dat ik altijd aan sta.

Waar haal je je inspiratie vandaan?

De ene keer is dat een boek, de andere keer een film maar vooral het gesprek met mensen maakt voor mij het verschil.Vanmiddag hebben we een bijeenkomst waarin we een film over verwarring gaan kijken. Wij hebben zelf te verinnerlijken waar het over gaat. Als je met een groep van tien mensen een film kijkt over verwarring dan ga je morgen met een ander gevoel prestatieafspraken met de gemeente maken of het gesprek met je collega aan. Dat is de reden waarom ik elke dag zoek naar waar haal ik het vandaan en hoe kan ik het vertalen naar onze strategische koers. Als je zegt ik wil op een bepaalde manier iets betekenen voor die mensen die dat zelf niet kunnen moet je focus aanbrengen. Dan heb je keuzes te maken. Waar gaat je belangstelling, je nieuwsgierigheid naar uit, en welke beweging wil je dan maken? Ik zoek het in van alles. Een paar weken terug was ik in een restaurant. Die man had zich ten doel gesteld om alleen gebruik te maken van ‘vergeten’ groenten. En dan gaat het niet alleen om groenten die ik niet meer vind in de supermarkt. Het gaat ook over groenten uit de supermarkt die op de dag van de uiterste houdbaarheidsdatum niet meer verkocht worden. Er wordt alleen maar gekookt met groenten die geen aandacht meer krijgen. Nu heeft hij een heel netwerk om zich heen gebouwd van mensen die dit ondersteunen. Zo mogen relaties die vergeten groenten leveren een aantal menu’s per maand weggeven aan mensen waarvan zij zeggen, die verdienen het om een keer bij jou te komen eten. Het is begonnen met een ambitie, een bewustwording. Uiteindelijk was de conclusie, als ik er dan zo over denk, heb ik ook iets bij te dragen. Dat is eigenlijk wat Wonen Limburg ook doet. Als je ergens bewust van wordt, hoe kun je dan een bijdrage leveren aan het veranderen daarvan?

Kun je in het kort jullie organisatie omschrijven?

Passievol, wij hebben een enorme groep mensen die écht met passie een bijdrage willen leveren voor diegene die het wat minder makkelijk zelf kunnen. Daarnaast denk ik dat wij koploper zijn. Dat wij een thuis zijn voor medewerkers en voor bewoners. Wij zijn een organisatie met een bijzonder warm hart zonder onze verantwoordelijkheid van financiële continuïteit uit het oog te verliezen. Wij zijn een organisatie met en voor mensen. En tenslotte met oprechte aandacht voor elkaar.

Ik merk ook wel dat het voor mij persoonlijk veel geluk, voldoening en inspiratie biedt. Ik ben wel echt een ander mens geworden sinds ik hier werk. Ik geloof dat ik in die 13 jaar meer besef heb gekregen van mijn mogelijkheden van beïnvloeding.  

Welke eigenschappen moeten nieuwe medewerkers bezitten.

Je moet maatschappelijk betrokken zijn. Je moet in de leerstand staan. Bewust zijn dat dit een organisatie is die ook echt iets van je vraagt. Bewust zijn dat je kiest voor een organisatie die een maatschappelijk stempel wil drukken. En niet ten gunste van jezelf. Je moet mij ook nooit vragen om een lintje te ontvangen of weet ik veel wat. Daar zal ik nooit voor gaan. Je moet het hier echt doen omdat je intrinsiek weet dat je iets kunt betekenen.

Wat moet de lezer bijblijven?

Ik hoop dat de lezer bijblijft dat inspiratie in elk leven altijd binnen handbereik is. Je kunt je altijd laten inspireren waardoor verrijking en verlangen ontstaat. Elk gesprek wat je hebt kun je iets uithalen. Dus blijf dromen.

Boekentips van Marty van Dam

  • Wees onzichtbaar van Murat Isik, een prachtig verhaal waarin ik heb gelezen dat het ertoe doet in welke wieg je gelegd bent.
  • Het kleine leven van Norbert Jones, een boek dat mij nog lang bijblijft.
  • De logica van geluk van Mo Gawdat, veel inzicht en toegevoegde perspectieven voor mij.
  • Overvallen door de werkelijkheid van Navid Kermani, met tranen in mijn ogen gelezen.
cv marty

Marty van Dam,  werkt sinds december 2005 bij Wonen Limburg en is de trotse moeder van Thomas.

Vanuit haar rol als directeur Mens & Maatschappij legt ze verbindingen met partners en bewoners, inspireert ze collega’s en staat ze voor de maatschappelijke bijdrage die de organisatie realiseert. Marty is iemand die openstaat voor vernieuwing, voor ongeplande en geplande ontmoetingen en voor het samen keihard werken aan onze opgave.

DISC persoonlijkheidsanalyse

Uzelf en anderen beter begrijpen

DISC

De letters DISC staan voor de vier belangrijkste kenmerken van gedrag, ook wel persoonlijkheidsstijlen genoemd. Met ‘persoonlijkheid’ bedoelen we het concreet observeerbare gedrag van mensen en de manier waarop zij communiceren.

Geen goed of fout.

Geen enkele stijl is beter dan een andere stijl. Iedere stijl heeft sterke kanten en uitdagingen om aan te werken. Het mooie van DISC is dat vooral nadruk gelegd wordt op iemands STERKE kanten. Werken, doen en zijn vanuit je kracht en je niet-sterke-kanten kun je het beste erkennen, leren managen en laten aanvullen door anderen die er wel sterk in zijn.

Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf, maar ook jouw collega’s, klanten, vrienden en gezinsleden op een goede manier te begrijpen. Het begrijpen van de persoonlijkheidsstijlen helpt je om beter te communiceren, conflicten te voorkomen of te verminderen, de verschillen in anderen te waarderen, vertrouwen te winnen en anderen positief te beïnvloeden. In het leven van alledag kun je de persoonlijkheidsstijlen in de praktijk observeren, omdat je dagelijks in meer of mindere mate met iedere stijl in contact bent. Als je nadenkt over je collega’s klanten, vrienden en gezinsleden ontdek je hoe de diverse persoonlijkheden voor je ogen zichtbaar worden.

Meten van menselijk gedrag.

De DISC Persoonlijkheidsanalyse is een instrument dat psychologische motivatoren meet van menselijk gedrag. Kennis van de DISC Persoonlijkheidsanalyse geeft je de mogelijkheid om jezelf en anderen beter te begrijpen.

Ken je iemand die assertief of direct is en tot de ‘bottomline’ wil? Dit is de D stijl. Deze mensen zijn daadkrachtig, direct en bezitten een sterke wil. Heb je bepaalde collega’s of vrienden die gemakkelijk communiceren en vriendelijk zijn tegen iedereen die ze tegenkomen? Dat is de I stijl. Deze mensen zijn optimistisch, vriendelijk en praatgraag. Ken je mensen die goede luisteraars zijn en fantastische teamspelers? Dat is de S stijl. Deze mensen zijn stabiel, geduldig, loyaal en praktisch. Heb je ooit samengewerkt met iemand die er van geniet om feiten en details te verzamelen en die grondig is in alle activiteiten? Dat is de C stijl. Deze mensen zijn nauwkeurig, gevoelig en analytisch.

Behandel anderen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals u zelf behandeld wilt worden.

Boekbespreking: IKIGAI

ikigai

Waar kom jij ‘s ochtends je bed voor uit, wat is jouw passie, jouw ikigai?

ikigai boek

Volgens de Japanse traditie heeft iedereen een ikigai, een reden van bestaan. Het is één van de geheimen voor een lang, tevreden en gezond leven, zoals de inwoners van Okinawa het leiden. Op dit Japanse eiland wonen meer gezonde en actieve honderdjarigen dan waar ook ter wereld.

De auteurs vertrokken naar Okinawa om te ontdekken wat dat geheim voor een optimistisch en gezond leven is. Ze kregen inzicht in wat de Japanners eten, hoe ze bewegen, werken en omgaan met anderen. En hoe je honderd jaar in topvorm kunt leven. Een helder en duidelijk Ikigai hebben, een grote passie, zorgt voor tevredenheid, geluk en betekenis in het leven. De missie van dit boek is je helpen het te vinden, en je daarnaast ook vele sleutels uit de Japanse filosofie aan te reiken voor een langdurige gezondheid op zowel lichamelijk als geestelijk gebied.

Een van de dingen waarover je je verbaasd, is te zien hoe actief de mensen zijn, zelfs na hun pensioen. In feite gaat een groot deel van de Japanners nooit met pensioen, ze blijven het werk doen dat ze leuk vinden zo lang hun gezondheid het toelaat. In de Japanse cultuur is een levensdoel hebben zó belangrijk dat ze ons concept pensionering niet kennen.

De schrijvers hebben in één week tijd zo’n honderd hoogbejaarden geïnterviewd en gevraagd naar hun levensfilosofie of ikigai en hun geheim voor een lang en actief leven. De ondervraagden waren rond de honderd jaar of zelfs nog ouder. De geheimen van hun hoge ouderdom zijn gegroepeerd naar de volgende punten.

1. Blijf altijd actief, ga nooit met pensioen. Wie stopt met de dingen die hij goed kan en graag doet, raakt de zin van het leven kwijt.

2. Doe rustig aan: langzaam aan dan breekt het lijntje niet.

3. Eet je niet helemaal vol. Volgens de 80%-wet moet je je niet helemaal volproppen, maar iets minder eten dan de honger die je hebt.

4. Omring je met goede vrienden, zij zijn er om tegen te vertellen, naar te luisteren, advies te vragen, om lol mee te maken, om te delen, te dromen…..

5. Verbeter je conditie voor je volgende verjaardag.

6. Lach. Met een vriendelijke uitstraling maak je vrienden en raak je zelf ontspannen.

7. Zoek de natuur op. We zijn gemaakt om één te zijn met de natuur.

8. Bedank alles en iedereen waarvan je dagelijkse bestaan oplicht en jij je gelukkig voelt omdat je leeft.

9. Leef in het nu. Treur niet langer om het verleden en wees niet bang voor de toekomst.

10. Volg je ikigai. In jou zit een passie, een uniek talent dat zin geeft aan jouw bestaan, de stuwende kracht om het beste van jezelf te geven, tot het einde van je dagen.

Quote van de maand april

ikigai 1

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

30420209 1673534136086904 6778567563498868826 o

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

hugo 2
handtekening naam

Online Magazine Méér uit Mensen, februari 2019

header mailchimp

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe de beste werkgever van Nederland, Ralph Deguelle dit aanpakt.

magazine Meer uit mensen februari 2019 1

Inhoud magazine

magazine Meer uit mensen februari 2019 foto 1

Ralph Deguelle over mensgericht leiderschap en talentontwikkeling

Hoe kunnen we Kabisa het best omschrijven?

Bij Kabisa geloven we in het vak van software ontwikkelaar als ambacht. Hierbij komt ook creativiteit kijken en is het nodig om veelvuldig te oefenen. Onze medewerkers noemen we dan ook met veel respect ‘Artisanen’, een middeleeuws woord voor vakman of kunstenaar.  Onze klantenkring bestaat uit grote bedrijven als ASML en Philips, die bij ons komen vanwege onze kennis. Voor andere bedrijven voeren we hele software projecten uit op basis van een agile aanpak.

Onze aanpak is gebaseerd op de best practices van alle dingen die we geleerd hebben de afgelopen 12 jaren, aangevuld met de agile filosofie op basis van de scrum methodiek. Deze best practices zijn gebundeld in het Kabisa Succes Proces. Hier zijn we transparant over en ze staan beschreven op de website success.kabisa.nl. Daar staat ons proces gevisualiseerd inclusief uitleg.

De basisgedachte is dat we zaken doen met mensen i.p.v. bedrijven.  Het gaat er allemaal om verwachtingen goed neer te zetten, hoe gaan we met elkaar om als het goed gaat en welke acties ondernemen we als zaken anders gaan dan afgesproken?  In het begin deze verwachtingen uitspreken, voorkomt veel problemen aan de achterkant.

Onderscheiden jullie je met dit concept in de markt?

Je zou zeggen dat het allemaal logisch is wat ik vertel. Toch gebeurt dit in de praktijk veel te weinig. Bij ons spelen sociale componenten een grote rol in de klantrelatie. Wij willen de mens achter de mens leren kennen. Dit geldt voor de relatie medewerkers en klanten, maar zeker ook voor de medewerkers onderling. Investeren op mensniveau vinden wij belangrijk. Hierdoor groeit het vertrouwen. In het succesproces kijken we regelmatig terug, elkaar in de ogen kijken en de vraag stellen: wat ging goed? Wat kan beter? Klanten benoemen onze onderlinge eerlijkheid. Fouten worden toegegeven waar de klant bijzit.

Samen met de klant bekijken we wat deze op dat moment nodig heeft. Met tussendoelen, fasen die toegevoegde waarde leveren. Deze noemen we sprint. Bij iedere stap schakelen we terug naar de klant. Samen kijken we naar de volgende stap. Hierbij wordt regelmatig gewerkt in tweetallen, waardoor minder fouten in de beginfase ontstaan en het eindproduct beter is.

Kabisa wint de ene prijs na de andere op het gebied van talentontwikkeling in de afgelopen jaren, wat moet je als bedrijf doen om deze prijzen in te wacht te slepen?

Het kernwoord hierin is aandacht. Oorspronkelijk had ik een document opgesteld met allerlei handigheden om doelen te beschrijven. Dit riep enorme weerstand op. Daarna hebben we alle lijstjes en spelregels overboord gegooid, inclusief functionering-en beoordelingsgesprekken. Alle medewerkers krijgen nu vijf ontwikkelgesprekken van ongeveer twee uur per jaar. . Ik merk dat collega ondernemers dat veel vinden.  Alles bij elkaar valt dat reuze mee, eigenlijk is dat maar 10 uur per persoon per jaar. Coaching on the job en eventuele externe coaching komt daar nog bij. Het ontwikkelgesprek is in de vorm van een coaching gesprek. We gaan de diepte in. Vanuit een overtuiging dat dit goed werkt en mijn interesse in persoonlijke effectiviteit en aansturing. Voor mij is het niet bijzonder, ik zou niet weten hoe dit anders moet.

Waar heb je het dan twee uur lang over?

Aandacht is het grootse compliment dat je iemand kunt geven. Het ontwikkelgesprek is een welgemeende diepe vorm van aandacht. Jezelf leren kennen is de basis. Dit gebeurt door het afnemen van een assessment. Hierbij kunnen medewerkers kiezen uit de DISC profielanalyse of strengthsfinder. Daarnaast helpen de vijf vinger vragen mij en de medewerker om diepgang te krijgen. De duim staat metafoor voor de vraag: wat gaat er allemaal goed? Zakelijk en privé, er gaan een heleboel dingen goed.  De wijsvinger staat voor welke acties de medewerker komende maand gaat uitvoeren. Wat heb je gepland? Concreet. Bij de middelvinger moet je denken aan wat je irriteert. Alles wat negatief is kan worden besproken. Zowel zakelijk als privé. Een coaching aanpak helpt hierbij. De ringvinger helpt je denken waar je nog trouw aan bent, ben je nog met je missie bezig? Tenslotte helpt de pink je na te denken over waar je nog kwetsbaar in bent, waar wil je nog in groeien, hoe wil je dat oppakken? De persoonlijke missie van mensen moet congruent zijn met de missie van het bedrijf: Wij dagen mensen uit om over hun persoonlijke missie na te denken. De overtuiging hierbij is dat succes volgt uit geluk en niet andersom.

Daarnaast wil ik mensen bewegen om gevoelens te uiten tijdens gesprekken met collega’s, klanten en in het ontwikkelgesprek. Zelfs in de IT waar veel rationele mensen werken. In DISC termen zijn veel mensen die in de techniek zitten consciëntieus. Dit zijn de zogenaamde ‘blauwe’ medewerkers. Hun grootste angst is het krijgen van kritiek op de inhoud van hun werk.

Wat als iemand niet zo veel heeft met missie en vragen over zijn vingers? Als iemand niet openstaat?

Dan blijven er twee vragen over aan de basis, voortkomend uit wat ik het leiderschapskruis noem. Dit kruis is geïnspireerd op de seven habits. Het gaat over de toegevoegde waarde voor de organisatie in relatie tot een voldaan gevoel doordat je gegroeid bent. 

  1. Wat ga je doen en wat heb je nodig om toegevoegde waarde te leveren voor collega’s, klanten en maatschappij?
  2. Wat ga je doen, en welke hulp heb je daarbij nodig, zodat je aan het einde van het jaar voldoening ervaart?

Door het stellen van deze twee vragen zie je dat er onbewust toch gesproken wordt over de missie van mensen, zonder deze te benoemen. Soms komt het voor dat mensen onvoorbereid op een gesprek verschijnen. Daar moest ik in het begin aan wennen. Ik had een vooroordeel dat iedereen altijd hard aan zijn ontwikkeling moet werken. Uiteindelijk heb ik dat opzij gezet door te bedenken waar het allemaal om gaat: oprechte aandacht. Nu ga ik onbevooroordeeld het gesprek aan.

Hoe zorg je dat je voldoening ervaart?

Groei zorgt voor voldoening. Groei kan zijn op technisch, sociaal of spiritueel gebied.  In het boekje: ‘Win’ vertelt Stephen Baars dit als volgt: Hoe je je vandaag voelt is afhankelijk van hoe je over morgen denkt. Ieder mens heeft grote doelen nodig. Dan ga je er ook naar leven. Leren omgaan met teleurstellingen in combinatie met een groter doel. Wanneer je zorgt dat je toekomstbeeld rooskleurig uitziet maakt dat het leven in het hier en nu een stuk aangenamer.

Op welke wijze geef je je medewerkers feedback?

Feedback vind ik een beetje een vreemd woord. Liever spreek ik over waar ik behoefte aan heb. Moeilijke thema’s bespreek ik op basis van het gedachte goed van Kim Scott. In haar boek ‘Radicaal openhartig’ omschrijft zij hoe je op een liefdevolle wijze de ander doet groeien. Dit gebeurt op het punt waar persoonlijke verbinding en direct aanspreken elkaar raken. Dit is een tool die echt werkt. Ik vind het wel knetter moeilijk om toe te passen.

Ik las op jullie site een artikel over de happiness meting, wat moet ik me daarbij voorstellen?

Bij Kabisa hanteren wij geen zware of theoretische benaderingen, het is de eenvoud die onze happiness meting succesvol maakt. Elke collega krijgt iedere week een e-mail waar de happiness aangegeven kan worden met een cijfer tussen 1 en 5 waarbij het mogelijk is een toelichting te geven over het cijfer. Naast het feit dat we hier trends in kunnen ontdekken, is dit ook een middel om van collega’s die op locatie van onze klanten zitten, te weten hoe het met ze gaat. Mocht er geen formeel coachings- of bilat moment zijn in die week, wordt vanuit het management toch snel een gesprek aangeknoopt om te achterhalen wat er speelt. En ja, op sommige momenten moet er ook wel eens een hart gelucht worden. Tevens geeft dit een herinnering aan iedereen om bewust over de afgelopen week na te denken. Een kort, regulier moment van retrospectie. Retrospectie doet wonderen bij persoonlijke ontwikkeling en het jezelf blijven verbeteren. Door te werken aan je persoonlijke ontwikkeling groeit je gevoel van voldoening, en — je raadt het al — groeit je happiness!

Onze ervaring is dat collega’s het waarderen een happiness cijfer te geven en dat er persoonlijke aandacht voor ze is. Dit alles resulteert in een hogere tevredenheid bij medewerkers.

Ik ben zelf redelijk resultaat gedreven, werk graag met doelstellingen om vooruitgang te zien. Soms zijn er levensfasen waarbij dit minder relevant is, ook goed. Tijdens het ontwikkelgesprek en ook bij de happiness meting ga ik uit van een holistische aanpak, als mensen thuis niet lekker in hun vel zitten, nemen zij dat mee naar hun werk. Wij kennen hierin geen ouderwetse scheiding. Het is belangrijk om als mens te kunnen delen wat je dwarszit of waar je enthousiast over bent.

Welke vijf bijvoeglijke naamwoorden passen bij Kabisa?

Van medewerkers hoor ik dat ik het beste het Kabisa gevoel kan weergeven en toch vind ik antwoord op jouw vraag bijzonder moeilijk. Ik denk aan woorden als: eigengereid en eigenwijs, dit uit zich in kwaliteit, daarnaast gedrevenheid, enthousiasme, trots, ambitie, innovatief, aandacht en vrijheid, niet bestraffend, niet verstoppen achter regeltjes. Hierdoor worden mensen gedwongen beter na te denken over de dieperliggende redenen.

En wat is dat Kabisa gevoel?

Een van de moeilijkste vragen. Wij hebben dit weergegeven in een zogenaamd BHAG (Big Hairy Audacious Goal, Jim Collins), we willen in 2030 aan 100 applicaties tegelijkertijd werken waar we trots op zijn. Dit BHAG bestaat uit een drie-tal componenten c.q. bollen die elkaar overlappen in het centrum. Dit centrum vormt het BHAG.

  • Purpose: Wij geloven in software waar je trots op kunt zijn.
  • Core components: het vinden en laten groeien van vakmanschap.
  • Financieel, profit per x, wat is de financiële sleutel om aan te draaien? Hierin wordt de cultuur en economische driver geborgd. Sommige uren hoeven niet declarabel te zijn. Wanneer zij bijvoorbeeld een vervolgopdracht opleveren.

Het woord trots komt in dit voorbeeld veelvuldig terug.

  • Trots op de techniek die in de applicatie zit (de ‘motor in de auto moet perfect lopen’)
  • Trots op het uiterlijk (de auto moet mooi uitzien)
  • Klant moet trots zijn, die moet ook iets nieuws hebben bereikt.
  • Wij als bedrijf moeten trots zijn op het product.

Welke leiderschapsstijl hanteer jij in twee woorden.

Dienend leiderschap, faciliteren van anderen zodat zij kunnen excelleren. Gelijkwaardig maar wel duidelijk. Hier ook weer radicaal openhartig feedback geven.

De leider is helemaal niet belangrijk, de medewerkers zijn het belangrijkste, zij leveren toegevoegde waarde voor de klant, kaders, zingeving, coaching, richting geven, inspiratie brengen.

Uitdaging: Zelf leren omgaan met kritiek en openstaan voor kritiek, hoe weet ik of ik open genoeg ben zodat iedereen mij openhartig feedback geeft? Welke blinde vlekken heb ik nog?

Super leuk die prijzen Ralph, maar wat levert het op?

Het zelfvertrouwen van medewerkers groeit gestaag waardoor medewerkers doorgroeien binnen de organisatie en dat levert weer meer toegevoegde waarde voor de klant. Daarnaast is het binnen halen en houden van goed gekwalificeerd personeel in deze tijd van schaarste in onze sector steeds meer een uitdaging. Het afgelopen jaar was er bijvoorbeeld geen enkel verloop. Beide aspecten zijn in geld moeilijk uit te drukken.

Wat moet de lezer bijblijven? Hoe moeten ze aan dit interview terugdenken?

Management Nederland inspireren door radicale openhartigheid, je moet je ballen op het hakblok durven leggen door te zeggen waar het op staat. Uit leggen waarom, niet verschuilen achter allerlei tools. Iemand voldoet niet en daarom gaan we hem coachen. Nee, iemand voldoet wel en daarom wil ik op de langere termijn blijven samenwerken, en daarom ga ik die medewerker coaching geven. En dat we de ultieme software ontwikkelaar zijn van Nederland. Als je jezelf wil ontwikkelen moet je bij Kabisa zijn. Als je ergens heel erg goed in wil zijn moet je bij Kabisa zijn.

Hoe zou een klant jullie omschrijven?

Ik hoop dat hij zegt dat we betrouwbaar zijn, vakmensen en authentiek, eerlijkheid, ik weet wat ik heb aan die mensen, eerlijk naar elkaar, vertrouwen ervaren, geen loze beloftes, congruent met wat Kabisa belooft.

Tot slot?

Veel van de zaken die we bespreken komt vanuit mijn overtuiging, maar ik kan het niet alleen. Samen is hier een kernwoord. Tevens ben ik dankbaar dat ik de ruimte krijg dankzij de mensen in mijn omgeving, zowel privé als zakelijk.

ralph cv

Ralph is getrouwd en trotse vader van 3 kinderen.

Samen met zakenpartner Harm de Laat heeft hij Kabisa opgericht in 2006. Samen met alle collega’s blijven zij streven naar de beste manier om elegante software te ontwikkelen.

Inmiddels heeft Kabisa kantoren in Weert, Eindhoven en Amsterdam. Kabisa heeft naast een aantal ere plaatsen onderstaande eerste prijzen in de wacht gesleept.

· Beste werkgever 2015/2016

· Beste werkgever 2016/2017

· Made in Keyport-award 2019

· Expert in talentontwikkeling 2018/2019

Nieuwsgierig?

www.kabisa.nl

kiota.nl

Dovetail.world

Kernkwaliteiten en het Kernkwadrant

Onze generatie is opgegroeid in een tijdperk waarin wij worden afgerekend op het aantal fouten dat wij maken. Wanneer mijn zoontjes thuiskwamen van school stond er steevast boven het huiswerk met een rode pen hoeveel fouten zij hadden gemaakt. Nooit kwam ik een leraar tegen die met een groene pen aangaf hoeveel vragen een leerling goed had gemaakt. We zijn er dus met z’n allen op getraind zo min

mogelijk fouten te maken. Vandaar ook dat we er goed in zijn geworden bij anderen en ons zelf te kunnen benoemen wat er mis gaat. Onze kwaliteiten worden daarbij niet of nauwelijks belicht. Met onze (kern)kwaliteiten kunnen we uiting geven aan wie we zijn. De kernkwaliteit van de mens is datgene waar hij/zij aangeboren goed in is. Daniel Ofman heeft er een model bij bedacht.

kernkwaliteiten 2 1
kernkwaliteiten 3

Boekbespreking ‘DRIVE’

drive 16

De verrassende waarheid over wat ons motiveert.

Vergeet alles wat je weet over hoe je mensen moet motiveren, het zit anders in elkaar dan je dacht. Heel lang werd aangenomen dat je mensen het best kunt motiveren met een materiële beloning, zoals een geldbonus. Niet waar, zegt Daniel H. Pink.
Hij betoogt dat het geheim van beter presteren en meer voldoening ligt in de menselijke behoefte regisseur te zijn van ons eigen leven, nieuwe dingen te leren en goed te doen.
Gebaseerd op vijftig jaar wetenschappelijk onderzoek naar menselijk gedrag en motivatie onthult Pink

de mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het             bedrijfsleven doet. Hij bestudeert de drie elementen van echte motivatie – autonomie, meesterschap en een hoger doel – en komt met slimme en verrassende oplossingen om mensen beter te laten presteren.

De oude manier van belonen en straffen werkt voor de meeste taken niet meer. Kijk maar naar de bonuscultuur bij bedrijven: een slecht middel voor een goed doel. Het gevolg van verkeerde beloning is dat we slechte kwaliteit    leveren en uiteindelijk minder betrokken raken bij wat we doen.

ISBN 978-90-470-0068-6

Quote van de maand februari
waardering

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Als medewerkers fluitend naar hun werk gaan en bevlogen, met passie en plezier hun opdrachten  voltooien, dan is mijn  missie geslaagd.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Kijk dan op mijn website www.hugolumens.nl

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,

handtekening naam

De werkenergieanalyse in 7 simpele stappen

Uit een coachgesprek met een leidinggevende die werkzaam is bij een gemeente waar de Werkenergieanalyse® is ingezet, komt dat deze medewerker weinig ‘bevlogen’ is. Hij zou weinig plezier in zijn werk hebben en er niet door geboeid worden. Deze leidinggevende is van nature erg gedreven en wil veel energie in zijn werk stoppen. Toch heeft hij het gevoel dat zijn werkplezier steeds minder wordt. Samen zijn we op ontdekkingstocht gegaan om te onderzoeken van welke werkzaamheden hij wél energie.krijgt. Sturend vanuit zijn in kaart gebrachte energie- en stressbronnen, verkregen uit de Werkenergieanalyse®, hebben we zijn werkbalans succesvol hersteld.

van werkstress naar werkplezierDe Werkenergieanalyse® in 7 simpele stappen:

1. Je krijgt inzicht in hoe bevlogen je bent in je werk.
Vandaag zoom ik in op deze eerste stap. Bevlogenheid is een positieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en betrokkenheid. Met andere woorden, ben je bevlogen dan bruis je van de energie, kun je lang doorwerken zonder dat je moe wordt, voel je je sterk betrokken bij je werk, ervaar je het werk als inspirerend en uitdagend,  en kun je, op een plezierige manier, helemaal opgaan in je werk.

Verschil bevlogenheid en workaholic
Bevlogenheid is iets anders dan werkverslaving. Alhoewel workaholics en bevlogen werknemers beiden hard werken verschilt hun motivatie om dat te doen. Werken bevlogen werknemers zo hard omdat ze plezier halen uit hun werk, workaholics voelen een dwang om te werken, ook als ze dat helemaal niet leuk vinden. (bron: www.werkwacht.nl)

Be­vlo­gen me­de­wer­kers
Bevlogen medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter en klantgerichter op en levert hogere kwaliteit. Kortom, bevlogen medewerkers lopen daadwerkelijk een ‘passie’ extra en zijn hierdoor een belangrijke pijler voor organisatiesucces

Benieuwd naar jouw mate van bevlogenheid? doe dan hier binnen 1 minuut de gratis bevlogenheidstest. (Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES), Schaufeli & Bakker 2004) Wil je een diepgaand wetenschappelijk onderbouwde analyse met omschrijving en uitleg over de complete Werkenergieanalys®e in 7 simpele stappen inclusief 2 uur persoonlijke coaching vraag dan naar de Werkenergieanalyse® via info@hugolumens.nl of bel met 06-83596614

button

 

 

 

 

In mijn volgende blog ga ik verder in op stap 2 van de Werkenergieanalyse®

2. Je krijgt inzicht in jouw eigen energie- en stressbronnen
3. Je gaat dieper in op jouw persoonlijke doelen
4. Je krijgt inzicht in jouw energiegevers en energienemers
5. Je ontdekt jouw werkenergiebalans op functieniveau
6. Je ontdekt jouw flowgrafiek op functieniveau
7. Je maakt een persoonlijk prioriteitenplan

In 7 simpele stappen inzicht en duidelijkheid over jouw toewijding, vitaliteit en betrokkenheid

Ken jij toevallig iemand die zich futloos voelt?

In 7 simpele stappen inzicht en duidelijkheid over jouw toewijding, vitaliteit en betrokkenheid op je werk.

Tijdens een feestje vorige week vertelde mijn gesprekspartner dat haar partner de laatste tijd zo weinig energiek is, geen zin meer heeft om iets te ondernemen. Hij ligt lusteloos en uitgeput op de bank. Hij slaapt slecht en onrustig. De hele dag maalt hij over zijn werk, de werkdruk en over sommige collega’s die de kantjes eraf lopen. De afgelopen weken ondervindt hij hinder van verkoudheidjes, een grieperig gevoel, hoofdpijn en maag- en darmklachten. Zijn emotionele spanningsboog is hoog, en hij stoort zich sneller aan het gedrag van hun kinderen. Hij heeft het gevoel dat hij een mislukkeling is.

hustle and bustle 1738072  340

Herken je één of meerdere van bovenstaande symptomen? Ben je op zoek naar een wetenschappelijk onderbouwd instrument om de oorzaak van deze symptomen op te sporen? Dan kan ik je helpen met meer informatie over de Werkenergieanalyse©.

Deze  Werkenergieanalyse© geeft jou in 7 effectieve stappen inzicht en duidelijkheid over jouw toewijding, vitaliteit en betrokkenheid op je werk.

 

De Werkenergieanalyse© in zeven simpele stappen:

1. Je krijgt inzicht in hoe bevlogen je bent in je werk
2. Je krijgt inzicht in jouw eigen energie- en stressbronnen
3. Je gaat dieper in op jouw persoonlijke doelen
4. Je krijgt inzicht in jouw energiegevers en energienemers
5. Je ontdekt jouw werkenergiebalans op functieniveau
6. Je ontdekt jouw flowgrafiek op functieniveau
7. Je maakt een persoonlijk prioriteitenplan

 
Nieuwsgierig? In mijn volgende blog vertel ik je meer over de toepassing van de Werkenewerkenenergieanalyse 1rgieanalyse®.

 

7 oorzaken die van invloed zijn op betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers.

De directeur liep met grote passen terwijl de stoom uit zijn oren kwam de productiehal binnen. Al vloekend en tierend baande hij rechtstreeks naar die ene medewerkster die met woorden tot aan de grond werd afgezaagd. Zij zakte in elkaar why icoonen werd al huilend getroost door enkele collega’s. De directeur had zojuist een klacht binnengekregen en de bewuste medewerkster hield hij hiervoor verantwoordelijk. Hij verdween net zo snel als hij was verschenen. Het resultaat was dat ik als bedrijfsleider vervolgens weken, nee maanden nodig had om het aanwezige personeel weer gemotiveerd te krijgen.

Goals marketing publiceerde in maart 2014 een whitepaper met 7 oorzaken die van invloed zijn op medewerkersbetrokkenheid en –bevlogenheid.

  1. Werkomgeving.
    Medewerkers willen allereerst een werkomgeving waar ze lekker aan het werk kunnen. Een omgeving met prettige voorzieningen die voldoet aan de (arbo)eisen, techniek die meewerkt en koffie die te drinken is.
  1. Cultuur en waarden.
    Mensen werken graag in een verbindende cultuur. Dat wil zeggen een cultuur waar men zich veilig en ondersteund voelt door collega’s en management. Waar de werkdruk gezond is en waar respect en integriteit belangrijke waarden zijn.
  1. Leiderschap en management.
    Organisaties met een duidelijke visie en koers, vertegenwoordigd door een sterke leider, hebben meer betrokken medewerkers. Daarnaast zijn de stijl en managementkwaliteiten van de direct leidinggevenden van sterke invloed op de betrokkenheid en het werkplezier van medewerkers.
  1. Doel en ontwikkeling.
    Werk moet waardevol, relevant en nuttig zijn. Medewerkers moeten zien en begrijpen wat hun bijdrage is aan het succes van de organisatie. Persoonlijke doelen en denkbeelden moeten matchen met de organisatiedoelen en -visie. En er moet voldoende ruimte zijn voor persoonlijke en werkgerelateerde groei en ontwikkeling.
  1. Erkenning en beloning.
    Erkenning voor het werk dat ze doen en daarvoor beloond worden, dat vinden medewerkers belangrijk. En terugkoppeling. Het liefste natuurlijk positieve terugkoppeling, maar ook tips om het werk beter en efficiënter te doen. Niet één keer per jaar in het beoordelingsgesprek, maar via doorlopende communicatie met collega’s en leidinggevenden.
  1. Invloed en autonomie.
    Medewerkers verwachten vertrouwen en een bepaalde mate van vrijheid om hun functie autonoom te kunnen uitvoeren. En dat er naar hen geluisterd wordt. Ze willen inspraak in de invulling van hun baan, hun afdeling en de koers en richting van de organisatie. Ze willen de dialoog kunnen aangaan, het liefst tot in de directiekamer.
  1. Informatievoorziening.
    Het werkt erg stimulerend als medewerkers goed op de hoogte worden gehouden over ontwikkelingen en veranderingen die de organisatie raken. Geef medewerkers inzicht in kerncijfers zoals verkoopresultaten en klanttevredenheid, zodat ze weten of ze goed bezig zijn.

f07cfe33 ed21 4a5d 8a3c 1fb3c6e178c9

Ben jij wel eens betrokken bij (kleine) conflicten? Heb jij ook wel eens het gevoel dat je niet begrepen wordt? Terwijl je het allemaal toch zo goed bedoelt. Heb jij ook moeite om bovenstaande factoren positief te beïnvloeden? Hugo Lumens haalt meer uit mensen.

Hugo Lumens is onderscheidend in de markt door een unieke combinatie van Judo en DISC profiel analyse gekoppeld aan een persoonlijke coachsessie. Judo wordt ingezet als middel om mensen lichamelijk te laten voelen wat het resultaat is van meeveren of tegenwerken. Door deze fysieke beleving te verbinden met de theoretische kennis van het DISC-model ontstaat een ‘Leven Lang Leereffect’. het DISC model biedt de mogelijkheid om uzelf, medewerkers, collega’s, partner en klanten beter te begrijpen. De kracht van deze unieke combinatie van DISC én trainingsoefeningen gebaseerd op de Judofilosofie heeft een positieve uitwerking op de effectieve communicatie en geeft een sterke impuls aan het nemen van verantwoordelijkheid.

Neem gerust contact op voor een gratis gesprek over JUDO en DISC via info@hugolumens.nl of bel 06-835 966 14

 

Wat is de toegevoegde waarde van betrokken en bevlogen medewerkers?

Ons bedrijf onder de aandacht brengen willen we allemaal. Soms worden reclame bureaus ingehuurd die een prijzige campagne opzetten. Dit kan wellicht iets opleveren. Maar wat is de beste manier om uw bedrijf onder de aandacht te brengen? Maak uw medewerkers ambassadeurs van uw bedrijf! Zorg dat zij bevlogen en betrokken zijn. Wanneer uw medewerker op feestjes, bij vrienden en familie met passie over zijn werk vertelt dan klopt zijn hart voor uw bedrijf op de juiste manier.

Betrokkenheid als verdienmodel.

Een belangrijke inspiratiebron in deze is het op Harvard ontwikkelde bedrijfsmodel van de ‘Value Profit Chain’. Volgens Goal marketing is deze Value Profit Chain van James Heskett een van de verdienmodellen van de toekomst. De kern:  betrokkenheid! Heel simpel: Het model beschrijft de relatie tussen de betrokkenheid van medewerkers, de tevredenheid en loyaliteit van klanten en de effecten daarvan op productiviteit en winst. Deze relaties zijn wederkerig en versterken elkaar onderling. Betrokken medewerkers zijn productiever, effectiever en leveren betere kwaliteit aan klanten. Bovendien blijven ze hierdoor langer bij organisatie werken, waardoor zij ‘eigenaarschap’ ontwikkelen en een gezamenlijke cultuur opbouwen. Vanwege hun ervaring leveren betrokken medewerkers daarnaast ook meer nieuwe ideeën. Door het geringe verloop hoeven bedrijven minder te investeren in nieuwe medewerkers. Als gevolg hiervan zijn gemotiveerde en loyale medewerkers productiever, effectiever en leveren kwalitatief betere diensten en producten aan klanten. Het model verbindt dus winstgevendheid aan betrokkenheid. En betrokken (en bevlogen) medewerkers zijn de eerste vitale link in een duurzame keten. Ze zijn de motor achter een geweldige klantervaring, innovatie en productiviteit. Gemotiveerde en loyale medewerkers en tevreden en loyale klanten liggen in elkaars verlengde en zorgen samen voor lange termijn groei en winst. Dit betekent dat organisaties in hun strategievorming veel meer uit moeten gaan van de passie en talent van hun medewerkers en management en vanuit hier hun klanten moeten bedienen met een productaanbod en een goed verdienmodel om de gewenste resultaten te realiseren.

Het verschil tussen betrokkenheid en bevlogenheid.

Medewerkers die betrokken zijn hebben hart voor de zaak. Ze vinden zich bij de organisatie passen en staan achter de doelen. Ze zijn ‘verbonden’ en werken als trotse ambassadeurs mee aan het succes van hun bedrijf. Medewerkers die bevlogen zijn hebben hart voor hun werk. Ze krijgen energie van het werk dat ze doen en ervaren hun werk als zinvol. Ze zetten zich in om het beste uit zichzelf te halen. Verwar medewerkersbetrokkenheid en –bevlogenheid in geen geval met tevredenheid. Circa 90% van de Nederlandse beroepsbevolking is namelijk tevreden over zijn werk, wat boven het Europese gemiddelde ligt. Maar kijken we naar betrokkenheid en bevlogenheid dan zakken de percentages snel terug naar 43% resp. 37% (Effectory – 2013) Uit onderzoek van GfK in 2011 blijkt Nederland wereldwijd zelfs onderaan de ranglijst te staan.

Betrokken-en-bevlogen-medewerkers-en-organisatie

Beïnvloeding door communicatie.

Deze betrokkenheid en bevlogenheid wordt positief beïnvloed door goed te communiceren. Goede communicatie kenmerkt zich door inzicht te krijgen in de voorkeursstijl  qua gedrag en communicatie van jezelf en de ander. Kennis van deze stijl geeft je de mogelijkheid om jezelf, maar ook jouw collega’s, klanten, vrienden en gezinsleden op een goede manier te begrijpen. Het leren begrijpen van de voorkeursstijl en hiermee werken helpt je om beter te communiceren, conflicten te voorkomen of te verminderen, de verschillen in anderen te waarderen, vertrouwen te winnen en anderen positief te beïnvloeden.

Benieuwd naar jouw voorkeursstijl?

In mijn agenda maak ik ruimte om incidenteel een gratis DISC analyse ter beschikking te stellen, inclusief een officiële rapportage en 1 op 1 bespreking. Dit gebeurt heel bewust en heel gericht. Wil jij weten of je in aanmerking komt voor een gratis DISC-profiel analyse stuur dan een bericht  naar Hugo.