Online magazine Méér uit Mensen, november 2019

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Lees in dit magazine hoe Sabine Kern vertelt over dienend, faciliterend leiderschap.

Sabine Kern over dienend, faciliterend leiderschap

Je werkt op dit moment vanuit Maastricht in Utrecht, wat maakt dat je iedere dag goed gemutst in Utrecht verschijnt?

Wat mij betreft ligt er een opdracht. En die opdracht is er voor zorgen dat de bewegwijzering in Nederland goed verzorgd is. Dat we de continuïteit en uniformiteit van de bewegwijzering goed regelen voor alle wegbeheerders. Daar achter zitten voor mij ook wel een aantal vragen: ‘Hoe ziet de bewegwijzering van de toekomst er uit?, wat betekent dat voor de organisatie? En last but not least, wat betekent dat voor de mensen in die organisatie? Hoe kun je er voor zorgen dat je met die mensen ook die slag gaat maken?’ Bovengenoemde vraagstukken maken dat ik vol energie 3 dagen per week naar Utrecht reis. Overigens maak ik daarbij gebruik van de trein waardoor ik mijn energie goed kan verdelen. Ik vertrek op maandagochtend vroeg, werk dan rustig in de trein, zo is al veel gedaan voordat ik in Utrecht kom. Ik heb op deze wijze een manier gevonden om dit in balans te kunnen doen.

Als ik als leek kijk naar bewegwijzering, dan zie ik simpel een blauw bord met een wit randje en een witte tekst. Waar zit voor jou de uitdaging?

Ja, leuk. Water komt uit de kraan en dat vinden we vanzelfsprekend. Borden staan buiten. Vinden we ook vanzelfsprekend. Daar zit toch wel een hele wereld achter. Wat hier zo moeilijk aan is? Wij zijn in Nederland groot geworden met bewegwijzering die op orde is. Wij hebben in Nederland niet de situaties zoals bv. in Italië. Dat je op een kruising komt en denkt, wat zal hier nu van kloppen? In Nederland hebben we er eigenlijk van oudsher voor gezorgd dat als je ergens gaat rijden, naar een bepaalde stad, dat dat  herkenbaar is. De borden herkenbaar zijn. Daar hebben we een bepaalde uniformiteit in gecreëerd. Dus dat zijn overal de zelfde kleur borden, met hetzelfde lettertype en de zelfde pijlen. De grootte wordt bepaald door het doel wat erop staat. Uniformiteit is een ding wat we erg koesteren in Nederland. Het tweede deel is, dat als je gaat reizen in Nederland en je ziet een stad aangeduid, dan kan je er zeker van zijn dat  dat doel tot op je bestemming terugkomt. Die bewegwijzering is continu aanwezig. Uniformiteit en continuïteit zijn de twee belangrijkste doelen. En dat draagt bij aan veiligheid op de weg. Daar geloven wij in. Om dat goed te kunnen doen, met allemaal verschillende wegbeheerders die niets liever willen dan daar een uitzondering in te maken, is complex. In Utrecht wilde men bv. een bepaald doel op de borden. Utrecht kan hier dus niet in zijn eentje voor kiezen, hier heb je ook de andere gemeentes bij nodig.  Dat gesprek voeren, er voor zorgen dat het kan en iedereen akkoord is, dat is een heel belangrijke taak die bij de NBd ligt.

Ik hoor je zeggen dat de mens een voorname schakel is in deze. Op welke manier voeren jullie het goede gesprek?

Dat doen bij ons voornamelijk de relatie-en portfoliomanagers. Die brengen de partijen bij elkaar.. Dan gaan we kijken waar de verschillen zitten en wat er nodig is om deze verschillen van tafel te krijgen.

En als je dan kijkt naar de mensen die deze rol vervullen, welke eigenschappen moeten die dan bezitten?

Vooral omgevingsbewustzijn en oplossingsgerichtheid. Maar ook een stukje planmatig en procesgericht werken. Want na de besluitvorming moet het ook uitgevoerd worden. Daarnaast zitten de doeners, de mensen die de afspraken uitvoeren. Daar zitten heel veel mensen die expertise hebben wat betreft richtlijnen, gedetailleerd dingen kunnen uitvoeren, precies kunnen werken, tot op de punt en de kommanauwkeurig uitwerken.

Als je naar de toekomst kijkt, hoe ziet bewegwijzering er in 2050 uit?

Deels anders, wij denken dat uiteindelijk borden wel eens niet meer nodig zullen zijn. Maar dat zal pas over een jaar of 50/70 zijn. Daarin zijn we als NBd niet bepalend. maar  ontwikkelingen in de wereld om ons heen zullen effect hebben op hoe de bewegwijzering avn de toekomst zal zijn.. Of we ooit met zijn allen  naar niveau vijf van autonoom rijden gaan? Dat de auto volledig zelf rijdt en zelf keuzes maakt? Dat die auto niet afhankelijk is van mensen die een bord nodig hebben? Dat zal niet iets voor morgen zijn. In 2050 zullen we altijd nog borden nodig hebben voor het geval systemen uitvallen. wij denken wel dat het dan met minder borden kan. Ik denk ook dat we de bewegwijzering in de nabije toekomst simpeler kunnen maken. naast de fysieke borden buiten zal een gedigitaliseerd systeem gaan ontstaan. Autonoom rijden op niveau vijf is alles loslaten en niemand doet nog wat. De maatschappij gaat daar langzaam naartoe groeien.  Uiteindelijk blijft het doel uniformiteit en continuïteit, belangrijk om veiligheid te kunnen garanderen, ook als  de auto straks gedigitaliseerd de goede keuzes moet maken. Als overheid moeten wij daarin een rol nemen omdat we moeten willen voorkomen dat die auto, die zelf gaat kiezen, of de mens, op basis van een gedigitaliseerd systeem, in een situatie terechtkomt die niet veilig is. Een onveilige situatie kan bv. ontstaan wanneer derden vanuit winstbejag gaan sturen zodat de zelfsturende auto langs hun route rijdt terwijl daarnaast misschien een school ligt. De expertise en kennis van onze medewerkers hebben we daarbij nodig. We zullen deze alleen op een andere manier gaan inzetten.

Wat is jouw bijdrage in dit systeem?

Samen met de mensen hebben we een ambitie geformeerd voor de toekomst. Mijn bijdrage is om er voor te zorgen dat de mensen ook in die toekomst gaan geloven. Daarbij maken we kleine stapjes om aan die toekomst te werken. Ik formuleer het grotere geheel. Kijk van buiten naar binnen. Spreek veel met partijen van buiten. Vervolgens leg ik alle puzzelstukjes van buiten naar binnen, laat de mensen zien wat er buiten gebeurd en wat onze ambitie daarbij is. Vervolgens vertalen we dit naar de vraag wat wij dan morgen gaan doen. Wat ga ik met deze kennis als medewerker morgen doen? Daar mensen in meenemen en faciliteren dat die mensen ook klaar zijn voor die toekomst. Laten zien waar het naartoe gaat en vervolgens faciliteren om klaar te zijn voor wat je tegenkomt.

Op welke manier doe je dat?

Dat is heel verschillend. Het zijn allemaal mensen en ieder mens heeft iets anders nodig om een beweging te kunnen maken. We hebben mensen die het prettig vinden zelf ideeën te mogen aanleveren en die laat ik dan vooral meedoen in het creatieve proces. Anderen vinden het fijn om ideeën van jou over te nemen en daar voortrekker in te zijn. Ook die geef ik de ruimte dat te doen. Daarnaast zijn er ook mensen die het gewoon prettig vinden hun werk te doen. Niet om hoeven kijken naar wat er in hun omgeving gebeurd. Die moet je vooral productief laten zijn en zo nu en dan eens verleiden om na te denken over hoe je je werk wat je leuk vindt kunt vertalen naar werk zoals het in de toekomst is. Hoe ziet dat dan er uit. En er zijn ook mensen die zeggen, ik wil dit helemaal niet. Dat vraagt van mij om duidelijk te maken dat dit het spel wordt wat we gaan spelen. Als je dat niet wil zul je op zoek moeten naar een ruimte waar je het spel kunt spelen zoals je het nu speelt. Dat zijn dan de minder leuke boodschappen en tevens de boodschappen die ook gegeven moeten worden.

Hoe zou je jouw stijl van leidinggeven willen noemen?

Voor mij is dit een soort dienend faciliterend leiderschap. Dat vraagt om heel goed aan te voelen wat de ander nodig heeft en hoe kan ik dan die facilitering aanbieden.

Waar krijg jij energie van?

Als ik heel eerlijk ben vind ik het leuk om te werken met mensen die eigen ideeën hebben. Ik ben van nature creatief en impulsief. Daar zit mijn meeste energie. Als ik die groep groot genoeg kan maken kan ik ook energie steken in mensen mee krijgen maar dit mag tevens niet te lang duren. Er moeten stapjes worden gezet. Ik krijg er een kick van als ik mensen mee krijg, dan komt die energie wel weer. Bij de NBd zie ik verandering. Mensen vertellen al over onze ambitie. Nog niet zoals ik het wil. Maar er gebeurt iets. Dan ga ik blij naar huis. Hoe ik werk is inderdaad op zoek gaan naar wat heeft iemand nodig?Wat kan ik daarin bieden? Soms ga ik er heel ver in, iemand te brengen daar waar dat goed is voor de organisatie. Daarbij bij mij past. Dat is mijn zuurstof. Anderzijds wil ik in mijn besef dat mensen iets nodig hebben, een soort kapstok bieden waar ze iets aan op kunnen hangen. Noem het structuur. Deze structuur gaan we dan gezamenlijk opstellen. Een structuur waarin heel veel ruimte moet zijn. Wat ik niet wil is een structuur, van boven opgelegd, waar we aan vast zitten. Als je werkt met een grote club, zoals bij de NBd, heb je altijd wat kaders, ankers, nodig waarbinnen we het spel gaan spelen.

Jij bent iemand die van verandering houdt.

Ja, ik houd er van om dingen te verbeteren. ik zie wel dat anderen dat niet altijd fijn vinden en vooral heel spannend.  En voelt soms niet veilig, . Dat komt vaak door ervaringen uit het verleden. Daarover ga ik in gesprek, openhartig. Iedereen verdient zijn eigen aanpak. Daarbij worden duidelijke grenzen gesteld. Duidelijk maken waar we naartoe bewegen. Als je niet mee wil bewegen is dat ook oké. . Dat doe ik openhartig, eerlijk, in verbinding met de ander. Iedereen krijgt daarbij zijn kans dit op zijn manier te doen en in zijn tempo. Zoals reeds gezegd probeer ik deze mensen te verleiden en dat faciliteer ik. De verandering maak ik daardoor aantrekkelijk.

Op welke manier maak je dit voor jezelf inzichtelijk?

Deze aanpak kun je in een veranderende organisatie toepassen maar ook in een staande. Ik heb ooit van Salem Samhoud, goeroe op het gebied van verandering, geleerd dat je je cluster altijd in drieën moet indelen. Je hebt de toppers, de middengroep en de ondergroep. Wij hebben de neiging om aan die ondergroep de meeste aandacht te besteden. Samhoud zegt dat je de meeste aandacht aan de kopgroep moet besteden. Want die gaan het voor je doen. Die gaan zaaien. Daarnaast is geduld belangrijk. Dat is iets wat ik nog altijd lastig vind. Dat is iets wat iedereen mij gunt. Zo zei ooit een coach tegen mij: ‘voor jou is de actie niets doen, want niets doen is iets doen’. Dat is wel een stukje persoonlijke ontwikkeling van de afgelopen 4-5 jaar. Geduld en vertrouwen in het plan wat ik heb neergelegd. Dan kijken wat er gebeurd. Ik vind dat nog steeds lastig en heb de neiging te denken hoe ik kan versnellen. Dan moet ik vertrouwen op mij zelf. De eerste early adopters hebben zich gemeld. De eerste mensen die niet meewillen ook.

Wat wil je dat de lezer bijblijft van dit interview?

Dat in verbinding veel kan gebeuren. Dat daar mijn kracht zit. Maar ook een stukje kwetsbaarheid. Dat ik weet waar mijn valkuil zit, dat dat niet helpt in het proces waar ik middenin zit en dat ik niet alleen aan de ander vraag hoe die er in zit maar ook bewust aan zelfreflectie doe.

Ten slotte?

Mensen doen ertoe. Mensen zijn verschillend. We hebben als mens de neiging anderen op te zoeken die hetzelfde zijn. Ik heb in de loop der jaren geleerd dat juist de kracht zit in de verschillen die er zijn te laten werken. Die verschillen juist gebruiken om je doel te bereiken. Daar krijg ik energie van.

Sabine Kern, Belgische van geboorte is in 1992 naar Nederland verhuisd om te gaan werken bij DSM, na haar opleiding chemische technologie. Zij is 53 jaar oud, en moeder van 2 volwassen kinderen, een dochter van 24 jaar en een zoon van 22 jaar.

Na DSM heeft zij bijna 25 jaar voor Rijkswaterstaat gewerkt. Recent 3 jaar bij de Provincie Limburg en sinds oktober 2018 als directeur van de Nationale bewegwijzeringsdienst.

Bucketlist

Je moet genieten van het leven en er zoveel mogelijk uithalen. Maar wat moet je dan vooral doen en zeker niet nalaten? 

Met eigen ogen het noorderlicht zien. Een cateringbedrijf beginnen. Leren Duiken. Wat je nog wilt doen voor je doodgaat, kan van alles zijn.

Hoe je de volgende zinnen aanvult, zegt veel over de keuzes die je dit moment moet maken. Denk niet te lang na en vul onderstaande zinnen aan met datgene wat het eerst in je opkomt. Je kunt deze zinnen één keer of meer afmaken. Probeer het eens vijf keer.

Wat zou je moeten doen en laten om de verlangens en doelen te verwezenlijken die je zojuist hebt geformuleerd?

Boekbespreking: Hoogvliegers, effectiever communiceren met DISC

Met sommige collega’s of medewerkers wil de samenwerking maar niet vlotten. Zij pakken de zaken heel anders aan en de communicatie verloopt stroef. Het is alsof je tegen een muur praat – maar misschien denken zij wel hetzelfde!

Hoogvliegers geeft met het DISC-model een verrassend helder inzicht in de redenen waarom de samenwerking stokt. Bent u Daadkrachtig, Interactief, Steun gevend of Consciëntieus? En wat voor iemand is degene met wie u te maken hebt? Door te snappen hoe mensen denken en communiceren kun je anderen op een constructieve manier tegemoetkomen, zonder je eigen persoonlijkheid geweld aan te doen.
Aan de hand van een vlot geschreven parabel met een uitgebreide analyse achteraf biedt Hoogvliegers alle handvatten voor slagvaardiger en prettiger samenwerken.

De hoofdpersonen zijn de adelaar Dorian, de papegaaien I-VY & Indy, de duiven Samuel en Sarah en de uilen Crystal & Clark. De vogels doen een ontdekking die hun voortbestaan bedreigt en al lezend leer je de verschillende communicatiestijlen en drijfveren van de vogels kennen, die overeen komen met de basis-kenmerken van het DISC model. De kans is groot dat je dan als lezer jezelf of mensen in je omgeving al herkent in een van de dieren.

Daarnaast beschrijft het boek in het theoretisch kader o.a. zeven transformerende DISC-principes.

Principe 1: Begrijp uw eigen stijl. Volgens Aristoteles is uzelf kennen het begin van alle wijsheid.

Principe 2: Herken de stijl van anderen. Of zoals Sun Tzu zei: ‘Als je jezelf kent, en je vijand, dan hoef je niet bang te zijn voor honderd veldslagen’.

Principe 3: Denk na over uw stijl en de stijl van de ander wanneer u uw verwachtingen bepaalt. Onrealistische verwachtingen leiden tot teleurstelling, slechte resultaten en een toename van conflicten en ontevredenheid.

Principe 4: Denk na over de intentie, niet alleen over het gedrag. Door de intenties van anderen beter te begrijpen, kunnen we voorkomen dat we hun gedrag verkeerd interpreteren.

Principe 5: Maak gebruik van uw sterke punten, maar niet overmatig. Wanneer een sterk punt excessief gebruikt wordt, verandert het in een zwakte.

Principe 6: Pas de juiste stijl toe op het juiste moment. Iedere stijl is op een bepaald moment noodzakelijk. De sleutel is voldoende flexibiliteit te ontwikkelen om de juiste stijl op het juiste moment toe te kunnen passen.

Principe 7: BEHANDEL ANDEREN ZOALS ZIJ BEHANDELD WILLEN WORDEN, NIET ZOALS U ZELF BEHANDELD WILT WORDEN.

Het boek leest gemakkelijk en is luchtig geschreven.  Door de combinatie van een verhalende vorm en een theoretisch kader en concrete aanwijzingen voor specifieke situaties is de informatie uit het boek direct toepasbaar, zeker als je bekend met je eigen DISC profiel.      

ISBN: 978-90-470-0656-5

Quote van de maand november

Wie ben ik?

Meer dan 25 jaar ervaring als leidinggevende in het MKB en verenigingsleven en een post-HBO- opleiding tot Coach Practitioner vormen mijn basis. Mijn verbinding met de filosofische achtergrond van de judosport en het bezoek aan de Japanse cultuur heeft geleid tot de ontwikkeling van mijn levensmotto; ‘samen winnen door meeveren’. Zo heb ik geleerd een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan het welzijn van de mens binnen zijn organisatie.

Persoonlijke aandacht, respect, verbinding, innerlijke vrijheid en gezondheid zijn mijn kernwaarden.

De wens om volgens mijn eigen inzichten en principes vorm te geven aan de begeleiding van individuen en groepen heeft mij gestimuleerd om een eigen bedrijf te starten in interactiemanagement. In stresssituaties weet ik eigenschappen als positiviteit, humor, oplossingsgericht denken, plannen en organiseren maximaal te benutten t.b.v. een vitale en toekomstgerichte organisatie.

Vanwaar persoonlijke ontwikkeling en energiek leiderschap?

Vanaf het moment dat ik als 18-jarige leiding gaf aan pupillen, binnen een judo-vereniging, heeft mij de vraag geboeid hoe je als leider mensen zo goed mogelijk in positie kunt brengen. Coachen voelt dan ook niet alleen als een hobby, maar ook echt als een voorrecht.

We leven in een hectische wereld, er wordt van alles en nog wat in super hoog tempo van ons verwacht. De technische ontwikkelingen gaan harder dan ooit tevoren. Wordt er nog goed gecommuniceerd? Bouw je voldoende rust in voor je zelf? Beweeg je wel voldoende? Hoe ga je om met al die verwachtingen uit je omgeving? Lig je ‘s nachts wel eens wakker? Hoe hoog leg je de lat voor je zelf?

Kortom, ik help mensen die met wéérzin naar hun werk gaan, zodat ze weer zin in hun werk krijgen.

Mijn aanpak bevordert autonomie, zingeving en meesterschap. Een drietal kernelementen die cruciaal zijn op het gebied van intrinsieke motivatie. Een eigenschap die er voor zorgt dat mensen gezond ouder worden. Dit is een item dat momenteel zowel privé als werk gerelateerd hoog in het vaandel staat.

Ook drink ik graag een kopje koffie (of thee) met je in een persoonlijk gesprek om o.a. hierover van gedachten te wisselen.

Meer weten?

Bel gerust voor een afspraak op 06-835 966 14

Wat is jouw visie? Heb je een leuk onderwerp voor het volgende magazine? Of ken je iemand die graag geïnterviewd wil worden? Laat het mij weten.

Met enthousiaste groet,